怎样进行项目成本管理

究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。

在项目建设期,开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低,最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期,开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。

在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东,花起来不心疼,更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况,决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项,也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司,大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

项目成本或投资估算

成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:

类比估算:是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。

自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。

(1)财务内部收益率(FIRR)

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软E*cel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR> Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。

(2)财务净现值(FNPV)

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软E*cel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。

(3)投资回收期(Pt)

它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

(1)盈亏平衡分析

它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。

通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下:

(2)敏感性分析

它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能

遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示:

从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

(3)概率分析

它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。

挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际

偏差分析图示如下:

当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。

当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。

特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。

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篇2：VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)

　　VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）

　　一、主要职责：

　　1. 工程结算管理；

　　2. 现场签证管理；

　　3. 设计变更管理；

　　4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；

　　5. 投标报价，合同价格审核；

　　6. 成本动态管理；

　　7. 现场临时任务。

　　二、基本原则

　　1. 工程造价确定原则(顺序优先)

　　■ 甲方限价

　　■ 合同价

　　■ 中标价(或三家比价最低价)

　　■ 合同规定确定方式

　　■ 市场询价

　　2. 造价工程师行为准则

　　■ 成本责任优先

　　3. 现场签证、设计变更事前办理原则

　　三、操作流程

　　1.工程结算管理

　　(1) 工作内容

　　■ 园区管网工程结算；

　　■ 绿化造园工程结算；

　　■ 装饰工程结算；

　　■ 外委工程结算；

　　■ 零星工程结算；

　　■ 工程竣工结算；

　　■ 工程结算定案单填写；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；

　　(3) 工作流程

　　(4) 需注意检查事项

　　■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；

　　工程结算工作交接单需注意事项

　　■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；

　　■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；

　　■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；

　　■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；

　　■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项

　　■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；

　　■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；

　　结算工作注意事项

　　■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；

　　■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；

　　■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；

　　■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；

　　填写结算定案单需注意事项

　　■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；

　　■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；

　　■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；

　　■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；

　　(5) 权限

　　10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；

　　10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；

　　(6) 参考文件

　　《预结算管理办法》

　　《结算样表》

　　2.现场签证管理

　　(1) 工作内容

　　1. 对以下内容确定造价；

　　■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；

　　■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；

　　■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；

　　■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；

　　2. 同施工单位共同确认签证单；

　　3. 确定签证原因及责任归属；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 工程组或设计部提供现场签证单；

　　(3) 工作流程

　　不合格

　　合格

　　(4) 现场签证单需注意检查事项

　　■ 各项内容填写完整；

　　■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；

　　■ 提出部门及签证原因必须明确；

　　■ 甲方主办人必须签字；

　　■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

　　以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；

　　现场签证单台帐说明(具体格式见附表)

　　■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

　　■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

　　(5) 权限

　　2万元以下项目总经理签字生效；

　　2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；

　　(6) 常见问题解决办法

　　■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；

　　解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；

　　2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；

　　■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；

　　解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；

　　(7) 参考文件

　　《设计变更及现场签证管理办法》

　　《签证登记台帐》

　　3.设计变更管理

　　(1) 工作内容

　　■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；

　　■ 确定变更原因及责任归属；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 工程组或设计部提供设计变更单；

　　(3) 工作流程

　　不合格

　　合格

　　(4) 设计变更单需注意检查事项

　　■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；

　　■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；

　　■ 提出部门及变更原因须明确；

　　■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；

　　以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；

　　设计变更单台帐说明(具体格式见附表)

　　■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

　　■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

　　(5) 权限

　　5万元以下项目总经理签字生效；

　　5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。

　　(6) 常见问题解决办法

　　■ 图纸无甲方部门或人员确认；

　　解决办法：返回经办人；

　　■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；

　　解决办法：同签证相关内容处理方式相同；

　　(6) 参考文件

　　《设计及变更签证管理办法》

　　《设计变更登记台帐》

　　4. 产值、资金计划审核

　　(1) 工作内容

　　工程竣工结算付款审批表填写内容

　　■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；

　　■ 填写结算造价(序号二)；

　　■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；

　　工程进度付款申请表填写内容

　　■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；

　　■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；

　　■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；

　　资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）

　　■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；

　　■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；

　　■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；

　　■ "七 支付质保金"项目资金计划由客务服务部提供；

　　■ "八 营销推广费、十 现金流入"项目资金计划由销售部提供；

　　■ "九 售后服务费"由客户服务部提供；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；

　　3) 工程付款流程（成本部内部流程）

　　资金计划收集及编制流程

　　(时限：每月25日报下月资金计划)

　　(4) 需注意检查事项

　　工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）

　　■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；

　　■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；

　　■ 复核现场实际工程进度；

　　■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　工程付款审批表

　　■ "经手人"以上（含）填写完整；

　　■ 合同履行情况与合同规定一致；

　　(5) 权限

　　工程竣工结算付款权限

　　5万元以下项目总经理签字生效；

　　5万元以上必须报经成本管理部；

　　(6) 常见问题及解决办法

　　■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？

　　解决办法：至少填写"累计完成产值合计"一栏；

　　(7) 参考文件

　　《资金计划表》

　　《工程付款审批表》

　　《工程竣工结算付款审批表》

　　5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；

　　(1) 工作内容

　　■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；

　　■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 项目确定，图纸基本完整；

　　(3) 工作流程

　　(4) 需注意事项

　　■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；

　　■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；

　　■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；

　　■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；

　　■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；

　　■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；

　　■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；

　　■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；

　　■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；

　　(5) 权限

　　5万元以下项目部负责；

　　5万元以上工程管理部负责；

　　(6) 参考文件

　　《集团工程招标管理办法》

　　《网上采购管理办法》

　　6. 成本动态管理

　　(1) 工作内容

　　■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；

　　■ 每周、月按规定格式报表；

　　■ 现场零星材料限价；

　　(2) 工作流程

　　(3) 注意事项

　　■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；

　　■ 材料限价应建立台帐；

　　■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；

　　■ 重大变更应说明原因；

　　■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。 范围：与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同)，非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；

　　(4) 参考文件

　　《项目成本月报表》

　　7. 现场临时任务

　　(1) 工作内容

　　■ 配合其它部门工作(成本咨询)；

　　(2) 注意事项

　　■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准，如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则；

　　■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日，出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况；

　　四、补充说明

　　(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订；

　　(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供；

　　(3) 本指引属公司成本管理重要体系文件之一，持有人不得复印、拷贝、转借公司外部人员，并对本指引内容负有保密责任

篇3：项目成本管理作业指导书

　　项目成本管理作业指导书

　　1.作业目的

　　向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。

　　2.主管岗位总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。

　　主办岗位成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。

　　3.作业要求

　　3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。

　　3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。

　　3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。

　　3.4 统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书《成本核算》）。

　　3.5 加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。

　　3.6 做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。

　　4. 作业描述

　　4.1 项目前期的财务管理

　　4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。

　　4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解，根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料，以供贷款和财税部门审查需要。

　　4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书；

　　4.1.2.2 土地受让合同；

　　4.1.2.3 政府批准的规划总图，由项目经理在图上标明分期实施的范围，每幢单体的层数，用途和施工编号；

　　4.1.2.4 网络计划图及调整说明，工程进度计划；

　　4.1.2.5 四证：房地产权证（土地部分），建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证。

　　4.1.3 按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书《成本核算》），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。

　　4.1.4 联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发票等业务。

　　4.2施工阶段的财务管理

　　4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。

　　4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一《项目合同执行情况表》）并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款，合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号。所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。

　　4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》（详见附表二）后，除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款：

　　4.2.3.1 正常用款的判定条件是：施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核；申请用款的额度在合同约定范围之内；而且用款额度已列入本月资金计划。属于正常用款的，本主办岗位在申请表上签字同意，转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。

　　4.2.3.2 特殊用款的判定条件是：如申请用款的额度不在合同约定范围之内，需由项目经理附送补充合同，此补充合同须经原合同签署人签署，并经合同管理部门确认；如申请用款的额度没有列入本月资金计划，项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后，应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见，报总会计师批示。总会计师如有异议，应和总经济师再次协调，如不能取得一致意见，可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。

　　4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的，本主办岗位应于拒付，否则须承担失职责任。

　　4.2.4 如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。

　　4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。

　　4.3工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。

　　为能准确地计量开发成本，本主办岗位需要做好以下工作：

　　4.3.1 合理测算预提成本费用：本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估。测算预提成本费用时务求合理，力争精确，并须项目经理签字确认。本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。

　　4.3.2 预提成本费用必须设立台账（详见附表四《预提成本费用明细表》），并将实际发生的支付登记入账。每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。预提成本费用如有节余，应划转至当期利润。

　　4.3.3 项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。

　　4.3.4工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。在保修期内如需动用保修金，须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。待保修期满，且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告，总工程师批准，将保修金余额退还施工单位。

　　附表一

　　合同执行情况表

　　合同编号：

　　本方签约公司：

　　对方签约单位：

　　合同标的金额：决算价或审定价：

　　保修金比率：%合同有效期：年月日至年月日

　　合同约定的支付方式：

　　1．

　　2．

　　3．

　　追加注记：

　　1．

　　2．

　　3

　　付款日期凭证号发票金额实付金额代垫金额累计已付%登录日期备注

　　合计

　　制表人：

　　附表二

　　项目用款申请表

　　合同编号：

　　工程名称对方单位

　　合同价万元本月计划余额万元申请用款额万元

　　累计已付款万元其中现金支付万元甲供料抵充万元

　　申请说明：

　　经办人项目经理年月日

　　投资监理审核总经济师批示财务部审核总会计师批示总经理批示本次实付

　　传票编号：

　　年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日用款科目

　　勘察设计费咨询评审费可行性研究人防费

　　公共配套设施费其他前期工程费大市政配套费室外上水工程费

　　室外排水工程费变配电工程费室外燃气工程费室外道路工程费

　　园林环境工程费智能化系统土建工程费安装工程费

　　其他建安费监理费中介费工程管理费

　　附表三项目合同执行情况汇总表

　　编制

单位：金额： 元

　　合同编号合同对方名称合同摘要合同金额或预算价 决算价或审定价 累计已付款及代垫款 累计付款比率% 质保金 质保金比率% 应付未付款备注

　　一．土地合同（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）

　　小计

　　二．前期工程合同

　　小计

　　三．基础设施合同

　　小计

　　四建筑安装合同

　　小计

　　五．公建配套合同

　　小计

　　六．开发间接费

　　小计

　　总计

　　注：1。非合同性成本可以参照合同进行管理，对内部审批表单进行统一编号。累计付款数是财务帐面数，请项目经理及相关人员核对。

　　2．“累计已付款及代垫款”从开发成本科目中直接取数生成。

　　3．“累计付款比率%”=（3）÷（1）或者=（3）÷（2）

　　4．“质保金”=（1）×（6）或者=（2）×（6）

　　5．“应付未付款”=（1）-（3）-（5）或者=（2）-（3）-（5）制表人：．编制日期：

　　附表四

　　预提成本费用明细表

　　编制单位：金额：元

　　序号编号收款单位名称合同内容科目代码 合同金额 已累计支付 合同未付款估计决算价预提费用决算价实际支付金额

　　（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）

　　1

　　2

　　3

　　项目经理签字：项目财务负责人签字：编制日期：

　　注：

　　1．合同未付款（3）=（1）-（2）。

　　2．估计决算价（4）：单项决算已完成的填写实际决算数，单项决算未完成的填写估计决算数。

　　3．预提费用（5）=（4）-（2）。

　　4．决算价（6）：填写单项实际决算数。

　　5．实际支付金额（7）：预提成本费用的累计发生数。

篇4：开发项目目标成本管理作业指引

　　开发项目目标成本管理作业指引

　　1.目的

　　指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。

　　2.适用范围

　　适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

　　3.术语和定义

　　3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

　　3.2目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。

　　3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；

　　3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；

　　3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；

　　3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；

　　3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

　　4.职责

　　4.1公司及项目公司-造价部：

　　4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；

　　4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；

　　4.1.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；

　　4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

　　5.工作流程

　　5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书

　　5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。

　　5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：

　　5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；

　　5.1.2.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内；

　　5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：

　　5.1.2.3.1采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；

　　5.1.2.3.2采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价；

　　5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；

　　5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；

　　5.1.4项目实施过程中，造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子决策。

　　5.2制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书

　　5.2.1施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；

　　5.2.2对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：

　　5.2.2.1甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

　　5.2.2.2甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。

　　5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、PPR管材、PVU排水管、开关插座等；

　　5.2.2.4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室）；

　　5.2.3采购主管在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司分管副总经理审批。

　　5.3汇总目标成本

　　5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》，报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》；

　　5.4目标成本控制指导书分解下发执行

　　5.4.1造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行；

　　5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部；

　　5.4.5造价部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；

　　5.

5项目成本动态监控

　　5.5.1工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈造价部；

　　5.5.2造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购；

　　5.5.3项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈造价部；

　　5.5.4造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；

　　5.6项目成本动态分析

　　5.6.1造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报《综合成本分析报告》

　　5.7目标成本调整

　　5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由责任部门申请报造价部审核，分管副总经理审批；

　　5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。

　　6.支持文件

　　无

　　7.相关表格记录

　　7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》

　　7.2.《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》

　　7.4.《目标成本控制指导书》

　　7.5.《目标成本审批表》

篇5：开发项目论证成本管理作业指引

　　开发项目论证成本管理作业指引

　　1.目的：

　　明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。

　　2.适用范围：

　　本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。

　　3.定义：

　　3.1项目可行性研究阶段成本估算：在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是《项目可行性研究报告》的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。

　　4．职责：

　　4.1公司-造价部

　　4.1.1负责编制《新项目成本估算表》。

　　4.1.2负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》。

　　4.2公司-技术管理部（设计）

　　4.2.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。

　　5.工作流程

　　5.1项目基础性成本分析

　　5.1.1造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的《各类建筑各种档次物业建造成本水平报告》，供公司领导和相关人员参考。

　　5.2项目可行性论证成本分析

　　5.2.1造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工程师负责跟踪、配合，并编制项目可研阶段成本估算报告。

　　5.2.2进行成本估算的依据包括：技术管理部（设计）提交的可研阶段项目规划要点分析，投资发展部提交的关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。

　　5.2.3造价部专业工程师按《新项目成本估算表》格式要求，完成估算。

　　5.2.3.1填写编制说明：包括"项目概况"、"成本估算的依据"、"估算基准，即建筑的基础、结构形式及建造档次装修"、"其他说明"（例如估算时没有考虑哪些费用）

　　5.2.3.2结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。

　　5.2.3.3按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属造价部填写的项目。

　　5.2.3.4有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明，比较后提出成本建议。

　　5.2.4《新项目成本估算表》经造价部经理审核后提交投资发展部，作为可研分析报告的附件。

　　5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发，成本估算人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：

　　5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

　　5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。

　　5.2.5.3当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

　　5.2.6造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

　　5.3公司立项阶段

　　5.3.1《项目可行性研究报告》获得公司批准及正式立项后，《新项目成本估算表》中有关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。

　　5.3.2造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。

　　5.4资料存档

　　《新项目成本估算表》经审批后，由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。

　　6.支持文件

　　无

　　7.相关记录表格

　　7.1《**地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表》