房地产公司薪酬设计方案

第一章 总则
第一条 适用范围
本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。
第二条 目的
制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条 原则
薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条 依据
薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。
第五条 总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系
第六条 公司员工分成6个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。
第七条 享受年薪制::的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。
第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。
第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任(主管营销策划)和销售/营销职系的员工。
第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第十一条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。

第三章 薪酬结构
第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分:
(一)固定工资,包括基本工资、工龄工资、等级工资;
(二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、销售提成;
(三)附加工资,包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。

第十三条 固定工资
(一)固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资
(二)基本工资:每月600元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
(三)工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在ZZ集团内部的工龄工资为5元/年,ZZ集团外的工龄为2元/年。ZZ集团内部工龄自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。
(四)等级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十四条 浮动工资
(一)浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
(二)绩效工资与每季度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算,下一季度分摊到3个月支付。
(三)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。
(四)销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员,体现销售人员的业绩与能力,具体数额按照销售收入一定比例来确定,计算办法参见公司有关规定。

第十五条 附加工资
(一)附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税
(二)附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
(三)餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元,计入当月工资。
(四)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
(五)四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
(六)个人所得税,在预定范围内由公司承担,超出范围的由员工个人承担。

第四章 等级工资
第十六条 等级工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为分配依据,根据工作分析与职位评价确定薪点,同时采取一岗多薪,按技能分档的方式确定工资等级。

第十七条 等级工资的用途
等级工资是确定员工收入中其他部分的基础,作为以下项目的计算基数:
(一)绩效工资的计算基数;
(二)年底奖金的计算基数;
(三)加班费的计算基数;
(四)事病假工资计算基数;
(五)外派受训人员工资计算基数;
(六)其他基数。

第十八条 确定等级工资的原则
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;
(三)针对不同的职系设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长;
(四)参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平,实现平稳过渡。

第十九条 工资等级的确定
(一)工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》,把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分130分和最高分1100分之间共划分出29级。其中640分以下每隔30分为一级;640分以上每隔40分为一级。
(二)确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。
(三)按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。
(四)管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素,根据在岗时间来确定相应等级。
具体参见附件1:《岗位等级分布图》

第二十条 等级工资的计算方法
(一)等级工资 = 点值 * 工资薪点
(二)工资薪点:取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。
(三)点值:点值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制
第二十一条 年薪制的适用范围
年薪制适用于总经理和党委书记。
第二十二条 年薪制的工资结构
年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资
其中,月收入=基本工资+等级工资+工龄工资

第二十三条不敷出年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况,按照不同的比例发放。具体参见《北京ZZ集团企业经营者年薪制试行办法》。
第二十四条 年薪制收入的支付
总收入中,月收入部分,根据岗位定级结果确定,按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据效益计算,下年初发放。

第六章 等级工资制
第二十五条 等级工资制的适用范围
等级工资制包括两种形式:一种针对管理职系中的高层管理者,这种形式的薪酬不含绩效工资;另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工,这种形式的薪酬含绩效工资。
第二十六条 等级工资制的工资结构
等级工资制收入=固定工资+绩效工资(高层管理者无此项)+年底奖金+附加工资

第二十七条 绩效工资
绩效工资与员工::每季度的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算,下一季度分3个月发放。具体计算办法如下:
季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数
分摊后:月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33
其中,季度考核系数定义如下:

第二十八条 年底奖金上报方案的确定
年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励,奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门,然后从部门累计到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。
(一)针对管理职系中的高层管理者的计算方法
年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数
(二)针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法
年底奖金=4*等级工资*年度考核系数(或管理系数)*部门考核系数
其中,中层管理者年底奖金按照管理系数计算,一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。
(三)年度考核系数

(四)管理系数
其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数值见下表,其中,中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为5档:

类别	管理系数
高层管理人员（含分公司经理）	2
技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工	1

(五)部门考核系数

第二十九条 年底奖金实际发生额的确定
年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门,然后由部门分解到个人。
(一)针对管理职系中的高层管理者的计算方法
年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数*调整系数
(二)个人年底奖金实际发生额的计算方法
年底奖金=4*等级工资*年度考核系数(或管理系数)*部门考核系数*调整系数
其中,中层管理者年底奖金按照管理系数计算,一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。
(三)调整系数
调整系数的大小取决于公司效益情况,其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。
调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额

第七章提成工资制
第三十条 提成工资制适用范围
提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任(主管销售策划)和销售/营销职系的员工。
第三十一条 提成工资制的工资结构
提成工资制收入=月收入+销售提成+附加工资
其中,月收入=基本工资+工龄工资+等级工资*发放系数
第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。

第八章 工资调整
第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。
(一)根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一"优"一"良"或以上者,以及连续三年考核结果为"良"者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为"不合格"或连续两年考核结果为"基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为"不合格"的员工或连续三年考核结果为"基本合格"的员工进行待岗处理。
(二)职称变动调整。若员工聘任职称发生变动,则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
(三)岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。

第三十六条 工资等级调整过程中,若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距,则该级差保留,在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。
第三十七条 工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次,则工资等级不再变动。

第九章 工资特区
第三十八条 设立工资特区的目的
设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

第三十九条 设立工资特区的原则
(一)谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;
(二)保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;
(三)限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

第四十条 工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第四十一条工资特区人才的淘汰
针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。
有以下情况者自动退出人才特区:
(一)考核总分低于预定标准;
(二)人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。
第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。

第十章 其他
第四十三条 聘任职称
确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据,参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任,对于表现不佳者降级使用。

第四十四条工作年限
实行本方案对原有工资体系进行调整时,考虑员工工作年限相应调整级别。
(一)取得当前职称5年以上(含5年)者晋升一级,10年以上(含10年)者晋升两级。
(二)在同类管理岗位上任职5年以上(含5年)者晋升一级,10年以上(含10年)者晋升两级。
(三)在管理岗位上的任职年限,自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。
(四)若其工资等级已经达到该类岗位最高档次,则不考虑晋升。
(五)本方案正式实施后,不再考虑工作年限对薪酬的影响。

第四十五条 试用期工资标准
(一)试用期间专科以下(含专科)毕业生按照同岗位助理(初级)职称等级工资的50%发放,本科毕业生按照同岗位助理(初级)职称等级工资的60%发放,研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放。
(二)试用期满后到获得正式职称之前本科生以下(含本科生)按照同岗位助理(初级)职称等级工资的80%发放,研究生按照同岗位中级职称80%发放。

第四十六条 加班费
根据工作需要必须加班,而且不能安排调休者,公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资。
加班费=加班天数*等级工资/21.5

第四十七条 病事假期间工资发放标准
经公司批准请病事假者,根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资与绩效工资。
病事假工资扣除=请假天数*(等级工资+绩效工资)/21.5

第四十八条 副职代正职的情况,其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十九条 分公司同类岗位人数较多时,可以指定组长级员工。组长级员共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。
第五十条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。

第五十一条 对于公司外派培训的员工,每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
(一)一个月以内,考核系数按照1计算;
(二)三个月以内,考核系数按照0.9计算;
(三)三个月到六个月,考核系数按照0.8计算;
(四)六个月到一年,考核系数按照0.7计算;
(五)一年以上的,考核系数按照0.5计算。
第五十二条 公司设立总经理奖励基金,奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

第十一章 附则
第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。
第五十四条 对于本方案所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
附件一 岗位等级分布图
附件二 工资试算表

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篇2：公司工资制度方案

公司工资制度方案
第一章 总则
第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本工资制度方案。

第二章 原则
第二条 按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀玛原则。
第三条 结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条 构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。

第三章 年薪制
第六条 适用范围。
1.公司董事长、总经理;
2.下属法人企业总经理;
3.董事、副总经理是否适用,由董事会决定。
第七条 工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)
1.基薪按月预发,::根据年基薪额的1/12支付;
2.提成薪水,在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条 实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。
第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。
第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。

第四章 正式员工工资制
第十一条 适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条 工资模式。采用结构工资制。
员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴
1.基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占 %(如40%~50%)。
2.岗位工资。
(1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;
(2)公司岗位工资分为 (如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占 %(如20%~30%)。
3.工龄工资。
(1)按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;
(2)年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;
(3)年功工资标准见正式员工工资标准表。
4.奖金(效益工资)。
(1)根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;
(2)绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;
(3)奖金在工资总额中占 %(如30%)左右,也可上不封顶;
(4)奖金考核标准见正式员工工资标准表;
(5)奖金通过隐密形式发放。
5.津贴。
(1)包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;
(2)各类津贴见公司补贴津贴标准。
第十三条 关于岗位工资。
1.岗位工资标准的确立、变更。
(1)公司岗位工资标准经董事会批准;
(2)根据公司经营状况变化,可以变更岗位工

资标准。
2.员工岗位工资核定。
员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;
3.员工岗位工资变更。
根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
第十四条 关于奖金。
1.奖金的核定程序。
(1)由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;
(2)由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;
(3)人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;
(4)考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。
2.奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。
第十五条 关于工龄工资。
1.员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;
2.试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。
第十六条 其他注意事项。
1.各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;
2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;
3.员工加班、值班费用,::按月统计,计入工资总额;
4.各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;
5.被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;
6.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。

第五章 非正式员工工资制
第十七条 适用范围:订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。
第十八条 工资模式:简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。
第十九条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。
第二十条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

第六章 附则
第二十一条 公司每月支薪日为 日。
第二十二条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。
第二十三条 公司短期借调人员工资由借用单位支付。
第二十四条 公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。
第二十五条 以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
第二十六条 本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。

篇3：公司部门间评议考核方案

前言
对于一个处于发展期的企业而言,部门间的协调配合程度直接影响着企业的工作效率的高低,部门间的协调配合顺畅,企业工作效率就高,反之亦然。而部门之间的协调配合不畅往往是由于部门之间沟通的不畅。部门之间缺乏一个相互制约的因素。根据组织管理层级关系,部门间的问题,往往需要通过上报再转达给其他部门,企业内部缺少一个部门之间沟通的平台。而部门间评议正是一个部门之间相互沟通、相互制约的一个良好平台。

一、部门间评议的含义
部门间评议是指通过调查问卷的形式,由各部门相互之间评价彼此的工作业绩、工作态度及工作能力等绩效表现,并针对所存在的问题,提出具体改进意见的评价方法。属于360度考核中横向考核的一种方式。部门间评议虽具有考核功能,但更倾向于以此方式了解外部对本部门业绩的意见,并由此提升部门绩效水平。

二、部门间评议的目的
1、部门间评议能够增强各部门的内部服务意识,促进部门之间的相互协作与相互理解。
2、部门评议能够从多角度、::更客观的评价部门以及部门内员工的绩效表现,并以此作为部门和个人绩效考核的一个依据。有利于考核的公正性。
3、通过部门评议,能够有效征集其他部门对本部门工作的意见及建议,有利于不断改进本部门的工作绩效。

三、职责分工
1.评议委员会
评议委员会由总经理及各部门经理组成,主要承担以下职责:
审核批准部门间评议调查表;
审核批准部门间评议结果的应用;
处理部门间评议中发生的争议。
2.人力资源部
制定并修订部门间评议实施方案;
指导、审核部门间评议调查表的编写;
组织部门间评议调查;
确定被评议部门与评议部门之间的评议关系;
统计调查结果;
处理部门间评议中发生的争议。
3.被评议部门
设计部门间评议调查表;
对调查反馈结果提出绩效改进方案
4.评议部门
对被评议部门的评议调查表进行评议,并给出具体改进意见

四、评议内容
部门间评议的内容主要为本部门向其他部门输出的工作结果,或本部门与其他部门之间需要协作完成的工作项目,以及在对外输出工作结果或协作过程中所体现出来的工作态度与能力。对于本部门内部的、与其他部门毫无关联的工作不作为部门间评议的内容。
1.部门工作业绩评议
部门工作业绩评议是指由其他部门对本部门输出的工作结果,或跨部门协作完成的工作项目的评议。包括对工作过程及工作结果的满意程度,以及工作过程与结果中存在哪些问题,需要如何改进。
2.部门态度、能力评议
部门态度、能力评议是指对部门工作中所表现出来的态度与能力的评议。

五、评议方法
部门间评议采用调查问卷的形式对各部门的工作业绩与态度能力进行评议。问卷由人力资源部指导各部门拟定。并由人力资源部根据各部门的内部客户关系图确定问卷填写者,即评议者。调查工作由人力资源部门统一组织实施,问卷采用匿名形式。

六、评议程序
部门间评议过程由编制调查表、组织实施调查、反馈调查结果、调查结果应用等几个环节构成。
评议过程如下图:
1、编制调查表
各部门在人力资源部指导下编写部门间评议调查表,并最终报人力资源部审核。在调查表设计前,应该首先明确部门的客户关系与工作产出,并以此作为调查表编制的依据。
(1)确定对外工作产出--提供哪些服务?
首先根据部门职责及部门内员工的岗位职责,明确部门对外承担哪些工作职责,输出哪些工作产出,有哪些工作需要和其他部门配合完成。
(2)确定部门客户关系--向谁提供服务?
根据部门对外输出工作产出的对象,以及协作部门,确定部门的内部客户关系,明确向谁提供这些服务。
(3)确定各项工作产出的工作标准--所提供服务应该达到什么样的标准?
对所提供的工作产出或协作完成的工作项目提出明细的工作标准,确定各项工作应达到什么样的标准。
(4)编制调查表--客户对所提供的工作产出是否满意,是否达标?
根据已确定的工作产出、服务对象、工作标准等编制部门间评议表,调查服务对象对部门所提供的各项工作是否满意,及工作如何改进。
《部门间评议调查表(示例)》见附件
2、组织实施调查
由人力资源部汇总各部门的部门间评议调查表,并根据各部门的内部服务对象组织开展调查。对于服务对象明确且单一的,::直接由对口部门填写调查问卷。对于服务对象为多个部门的,由人力资源部抽取个别部门进行填写。填写人员由填写部门自行安排。整个过程采用匿名方式。调查表填写完毕后,由各部门交回人力资源部

。
3、反馈调查结果
人力资源部将回收的调查问卷统计汇总,并将问卷反馈给被评议部门。由被评议部门根据问卷调查结果进行工作总结,提出工作改进方案。

七、调查结果应用
1、用于工作改进
从反馈回来的调查结果当中,可以发现部门工作中存在的问题,并收到来自于客户部门的改进建议,这些都可以帮助部门改进工作,提升绩效。
2、用于考核
通过对调查结果的统计,可以反映出其他部门对被评议部门的工作绩效的评价,并以此作为部门的考核依据。同时,还可以从问卷的问题中分解出对部门内部个人的绩效评价,这些也可以作为对个人绩效考核的依据。

篇4：海新实业公司绩效管理方案

为推进公司可持续发展,进一步加强管理,激励员工,提高效益,增强企业核心竞争力,根据新海发电有限公司绩效管理方案(试行草案),结合集团公司实际情况,特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系
1、成立绩效管理领导小组
组长:总经理
副组长:党委书记、副总经理
成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
主要职责:负责集团公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
绩效管理领导小组每月召开一次会议,讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。
2、领导小组下设绩效管理办公室
主任:党委书记
成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等
集团公司办公室为日常办事机构;
主要职责:负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。

二、绩效管理主要原则
1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。
2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。
3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性。
4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。
5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效还是个人绩效,都是上级评估下级,同时,集团公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。

三、建立公司绩效标准体系
1、确定集团公司的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团公司年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,根据董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团公司月度绩效目标评估标准。
2、确定集团公司各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。::关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团公司月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。
3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。
由各责任单位牵头,根据本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和员工个人,确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。
三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1~3级绩效目标体系。
在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效服从组织绩效的原则。
1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。
2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。
3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作计划以及例外工作。
4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作计划以及例外工作。
5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职分配的责任单位绩效目标或工作计划,例外工作。
6、一般管理人员:绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作

目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规范范围内的工作或责任+例外工作。
7、普通员工:绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作:①生产型员工:重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工:重点评估其检修工作数量、质量等内容。③市场型员工:重点评估其岗位利润、成本、安全、内外部市场差异等。

四、建立公司绩效评估体系
(一)建立绩效评估体系
1、一级绩效目标的评估(简称一级评估)。
由企管部牵头,办公室、财务部配合,对照一级绩效目标标准,对上月集团公司绩效目标完成情况进行评估,评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审。
2、二级绩效目标的评估(简称二级评估)。
包括集团公司办公室、企管部、财务部及各基层单位。
关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据职责,在次月初对照二级关键绩效目标标准,对上月绩效进行评估,评估结果与责任单位反馈沟通后,由办公室汇总整理,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。
非关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据工作职责对照二级非关键目标标准,评估结果与责任单位进行反馈沟通后,交公司绩效管理办公室汇总,经公司绩效管理办公室主任审核后,从责任单位绩效工资中兑现。
3、班组和员工绩效目标的评估(简称三级评估)。
(1)班组绩效目标评估:由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估,评估结果要与班组反馈沟通并确认。
(2)公司领导绩效目标的评估:公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和,由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。
(3)中级管理人员绩效目标的评估:
①中级正职绩效由集团公司分管领导负责评估。
②中级副职协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(4)助理员、二线人员绩效目标的评估:协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(5)普通员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责,对照班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。

(二)月度绩效评估流程
1、根据绩效目标评估标准,集团公司办公室、企管部、财务部在每月5日前(五一、十一等顺延)完成所有考核工作。并将考核结果书面(或电子邮件)向各责任单位通报,与各责任单位进行沟通,于7日将最终的评估结果汇总到办公室。责任单位对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成一致意见的,可于8日前向公司绩效管理办公室提出仲裁申请;
2、办公室每月9日前对各单位的考评结果进行汇总,制作成汇总表,报绩效管理办公室主任审核后,将公司绩效和部门重要绩效送交公司绩效管理领导小组审核;
3、每月12日前召开公司月度绩效管理领导小组会议,对关键绩效汇总结果进行审核,确定责任单位绩效工资的加扣额,并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决,审核、裁决结果进行公示。
4、员工评估:每月12日前,完成普通员工绩效评估工作,并向员工反馈,形成一致意见;14日前,完成公司领导、中级管理人员绩效评估工作,并向其反馈,形成一致意见。

(三)建立绩效评估档案。
1、员工绩效评估档案的建立。各责任单位每月对员工的绩效情况进行评估,评估结果及员工的绩效工资分配结果都记入评估及分配表,管理部门的员工绩效评估及分配表由部门中管和员工共同签字后在部门存档;基层单位的员工绩效评估及分配表由员工本人、直接领导签字确认后保存在各单位。员工绩效评估及分配表保存时间为三年。
2、班组绩效评估档案的建立。班组设

立绩效评估综合台账,由班组长或兼职评估员记录本班组总体工作及每一位员工绩效评估情况及分配情况。班组每月绩效评估及分配情况须有班长及部门负责人签字确认。平时由班组保管,一个年度结束后交各责任单位统一保管备查。
3、部室及基层单位绩效评估档案的建立。各单位建立绩效台帐,记录汇总本单位、本部室绩效目标、工作进度、绩效工资分配情况等。经单位负责人签字后每月由本单位保管,年度结束后移交办公室部保管。
4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐,主要记录汇总集团公司绩效评估目标、各责任单位绩效评估目标评估情况及结果兑现情况等。每月绩效评估情况由绩效办公室主任和总经理签字,由保管,年度结束后移交档案室保管。

(四)绩效辅导、反馈与沟通:
1、绩效目标在履行过程中,各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作,通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺利达成。
2、组织绩效目标评估结果公示后,对绩效目标完成情况较差或排名靠后的责任单位负责人,由分管领导向该单位第一责任人反::馈绩效目标管理领导小组意见,进行双向沟通,协助制订改进计划。
3、对员工的绩效评估公示后,各责任单位正副负责人或班组长应及时与员工进行沟通,对评估中的有关情况及时向被评估者说明,提出改进或提高要求。
五、建立绩效运用体系
包括以下内容:一是根据绩效进行薪酬分配;二是根据绩效进行职务升降、人事调配;三是根据绩效确定学习培训和开发方向;四是根据绩效评估,对各级组织的作用发挥、机构设置、资源配置等进行分析和评估,提出组织优化方案。

篇5：海新集团绩效工资分配方案

为了切实贯彻落实公司绩效管理制度,使员工收入与绩效挂钩、与自己的贡献挂钩,充分体现公司、员工相互依存关系,保证公司绩效管理工作的深入开展,持续、全面提高公司绩效,特制定本方案。

一、绩效工资分配的基本原则
1、按绩效分配的原则。企业绩效高低体现了对股东和员工的回报,员工绩效大小体现了个人对公司的贡献,按绩效分配是按劳分配原则的具体体现,绩效工资将以月度绩效目标评估计结果为依据进行分配。
2、组织绩效优先的原则。组织绩效是个人收入的保证,组织绩效高于个人绩效。本方案按公司、部门绩效工资预算和绩效大小确定月绩效工资额,由责任单位根据班组、员工个人绩效自主、公开进行再分配。
3、动态分配的原则。本方案根据公司、企业(部门)、员工月度三级绩效完成情况进行适时、动态分配。
4、循序渐进的原则。本方案根据公司绩效管理初步建立,随著绩效管理制度的完善,绩效工资分配的力度将逐步增大。

二、绩效工资分配方法
1、绩效工资一级分配:利润额与集团公司当月最重要的绩效目标--利润目标、效益、安全和重要目标任务完成情况挂钩等,确定集团公司月绩效工资总额。计算公式:
集团公司月绩效工资总额=绩效工资含量×月度利润额×公司一级指标实绩评估结果(%)
说明:绩效工资含量=年公司绩效工资预算/年度利润目标
2、绩效工资二级分配:公司月绩效工资总额确定后,按责任单位绩效工资所占公司绩效工资的比例,与责任单位月度绩效目标完成情况挂钩,确定责任单位月绩效工资总额::。计算公式:
责任单位月绩效工资总额=公司月绩效工资总额×责任单位绩效工资比例×责任单位关键绩效目标评估结果(%)+责任单位非关键绩效目标评估+领导奖惩
说明:责任单位绩效工资比例,即责任单位绩效工资预算占公司绩效工资预算的比例。责任单位绩效工资预算人数以责任单位年初核定的人数为准。
3、责任单位绩效工资再分配:由各责任单位根据绩效考核分配的原则自行负责,各责任单位在次月初对照班组、个人月度绩效目标评估标准,对上月度班组、个人绩效目标完成情况进行评估,根据班组或员工的绩效结果确定班组或员工个人月度绩效工资的分配额。
4、中级管理、企业负责人及以上人员绩效工资分配:公司中级管理、各单位负责人及以上人员绩效工资由办公室牵头单独考核兑现,其中个人绩效工资总额=个人年度绩效工资预算×月度利润额/年度利润目标:
(1)公司领导:
①总经理、党委书记月度绩效工资=个人绩效工资总额×公司一级指标实绩评估结果(%)。
②公司领导副职月度绩效工资=个人绩效工资总额×公司一级指标实绩评估结果(%)×〔40%×∑分管的公司一级指标评估值+40%×分管企业(部门)平均KPI绩效评估结果百分数+ 20%×个人绩效评估值〕+总经理党委书记奖惩+其它例外奖惩绝对值。
(2)中级管理人员、各企业负责人:
①中管、企业正职月度绩效工资=个人绩效工资总额×公司一级指标实绩评估结果(%)×企业(部门)KPI指标实绩评估结果(%) + 个人绩效目标评估绝对值+例外奖惩绝对值
②中管、企业副职月度绩效工资=正职绩效工资额×80%及以下 + 个人绩效目标评估绝对值+中管、企业正职考评绝对值+例外奖惩绝对值
5、企业(部门)助理员、二线人员:
由企业(部门)正职考评,兑现。企业(部门)助理员、二线人员月度绩效工资原则上低于本企业(部门)副职绩效工资额发放,特殊情况由公司绩效管理领导小组确定。

三、绩效工资发放程序
1、确定公司绩效工资预算。每年底办公室会同企管部、财务部等部室,在对次年利润目标等重要绩效目标进行预测的基础上,测

算出次年绩效工资总额,并根据公司董事会要求进行适当调整。
2、确定责任单位绩效工资。办公室根据公司绩效责任单位绩效和人数,确定责任单位绩效工资总量。
3、责任单位绩效工资发放程序。
(1)绩效管理办公室15日前完成公司一、二级绩效评审结果的汇总、公示工作,并将结果报财务部。
(2)财务部根据公司一、二级指标评审结果,16日前完成责任单位月度绩效工资发放工作。
(3)各责任单位根据班组和员工的绩效考核结果,自行制订再分配方案。每月25日前将分配情况报办公室备案。

四、绩效工资提取和使用要求
1、绩效工资的考核与提取:各责任单位在绩效工资再分配中,要按员工绩效和公司有关规章制度进行严格考核,考核所扣绩效工资留在责任单位。
各责任单位可提取不超过本企业(部门)绩效工资总额的3%作为留存资金,留存资金和考核扣款由责任单位建立专门帐户,公开透明使用。
2、建立绩效工资分配公示制度。各责任单位要按制度规定公示再分配方案、班组内部再分配方案、提存资金使用情况和绩效考核情况,提高分配过程的透明度,公司绩效管理办公室定期组织检查。
五、有关绩效工资的日常管理办法另行制订。
六、本方案适用范围:集团公司在岗员工
七、本方案解释权在集团公司办公室