海新实业公司绩效管理方案
为推进公司可持续发展,进一步加强管理,激励员工,提高效益,增强企业核心竞争力,根据新海发电有限公司绩效管理方案(试行草案),结合集团公司实际情况,特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系
1、成立绩效管理领导小组
组长:总经理
副组长:党委书记、副总经理
成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
主要职责:负责集团公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
绩效管理领导小组每月召开一次会议,讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。
2、领导小组下设绩效管理办公室
主任:党委书记
成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等
集团公司办公室为日常办事机构;
主要职责:负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。
二、绩效管理主要原则
1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。
2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。
3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性。
4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。
5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效还是个人绩效,都是上级评估下级,同时,集团公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。
三、建立公司绩效标准体系
1、确定集团公司的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团公司年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,根据董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团公司月度绩效目标评估标准。
2、确定集团公司各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。::关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团公司月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。
3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。
由各责任单位牵头,根据本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和员工个人,确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。
三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1~3级绩效目标体系。
在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效服从组织绩效的原则。
1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。
2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。
3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作计划以及例外工作。
4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作计划以及例外工作。
5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职分配的责任单位绩效目标或工作计划,例外工作。
6、一般管理人员:绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作
7、普通员工:绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作:①生产型员工:重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工:重点评估其检修工作数量、质量等内容。③市场型员工:重点评估其岗位利润、成本、安全、内外部市场差异等。
四、建立公司绩效评估体系
(一)建立绩效评估体系
1、一级绩效目标的评估(简称一级评估)。
由企管部牵头,办公室、财务部配合,对照一级绩效目标标准,对上月集团公司绩效目标完成情况进行评估,评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审。
2、二级绩效目标的评估(简称二级评估)。
包括集团公司办公室、企管部、财务部及各基层单位。
关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据职责,在次月初对照二级关键绩效目标标准,对上月绩效进行评估,评估结果与责任单位反馈沟通后,由办公室汇总整理,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。
非关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据工作职责对照二级非关键目标标准,评估结果与责任单位进行反馈沟通后,交公司绩效管理办公室汇总,经公司绩效管理办公室主任审核后,从责任单位绩效工资中兑现。
3、班组和员工绩效目标的评估(简称三级评估)。
(1)班组绩效目标评估:由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估,评估结果要与班组反馈沟通并确认。
(2)公司领导绩效目标的评估:公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和,由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。
(3)中级管理人员绩效目标的评估:
①中级正职绩效由集团公司分管领导负责评估。
②中级副职协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(4)助理员、二线人员绩效目标的评估:协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(5)普通员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责,对照班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。
(二)月度绩效评估流程
1、根据绩效目标评估标准,集团公司办公室、企管部、财务部在每月5日前(五一、十一等顺延)完成所有考核工作。并将考核结果书面(或电子邮件)向各责任单位通报,与各责任单位进行沟通,于7日将最终的评估结果汇总到办公室。责任单位对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成一致意见的,可于8日前向公司绩效管理办公室提出仲裁申请;
2、办公室每月9日前对各单位的考评结果进行汇总,制作成汇总表,报绩效管理办公室主任审核后,将公司绩效和部门重要绩效送交公司绩效管理领导小组审核;
3、每月12日前召开公司月度绩效管理领导小组会议,对关键绩效汇总结果进行审核,确定责任单位绩效工资的加扣额,并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决,审核、裁决结果进行公示。
4、员工评估:每月12日前,完成普通员工绩效评估工作,并向员工反馈,形成一致意见;14日前,完成公司领导、中级管理人员绩效评估工作,并向其反馈,形成一致意见。
(三)建立绩效评估档案。
1、员工绩效评估档案的建立。各责任单位每月对员工的绩效情况进行评估,评估结果及员工的绩效工资分配结果都记入评估及分配表,管理部门的员工绩效评估及分配表由部门中管和员工共同签字后在部门存档;基层单位的员工绩效评估及分配表由员工本人、直接领导签字确认后保存在各单位。员工绩效评估及分配表保存时间为三年。
2、班组绩效评估档案的建立。班组设
3、部室及基层单位绩效评估档案的建立。各单位建立绩效台帐,记录汇总本单位、本部室绩效目标、工作进度、绩效工资分配情况等。经单位负责人签字后每月由本单位保管,年度结束后移交办公室部保管。
4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐,主要记录汇总集团公司绩效评估目标、各责任单位绩效评估目标评估情况及结果兑现情况等。每月绩效评估情况由绩效办公室主任和总经理签字,由保管,年度结束后移交档案室保管。
(四)绩效辅导、反馈与沟通:
1、绩效目标在履行过程中,各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作,通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺利达成。
2、组织绩效目标评估结果公示后,对绩效目标完成情况较差或排名靠后的责任单位负责人,由分管领导向该单位第一责任人反::馈绩效目标管理领导小组意见,进行双向沟通,协助制订改进计划。
3、对员工的绩效评估公示后,各责任单位正副负责人或班组长应及时与员工进行沟通,对评估中的有关情况及时向被评估者说明,提出改进或提高要求。
五、建立绩效运用体系
包括以下内容:一是根据绩效进行薪酬分配;二是根据绩效进行职务升降、人事调配;三是根据绩效确定学习培训和开发方向;四是根据绩效评估,对各级组织的作用发挥、机构设置、资源配置等进行分析和评估,提出组织优化方案。
篇2：区人民医院质量绩效管理年活动实施方案
20**年区人民医院质量绩效管理年活动实施方案
为积极响应区卫生局的质量绩效管理年活动，进一步提高执行力，改进工作作风，通过管理理念的转变和管理机制的创新，推动医院工作的持续改进，提高管理能力和服务水平，根据《zz区卫生系统20**年质量绩效管理年活动实施方案》、《zz区卫生系统责任白皮书》及市区卫生工作会议的有关要求，结合医院实际，特制定本方案。
一、指导思想
贯彻落实***，以李平书记在卫生系统调研时提出的“科学发展上水平、解放思想补差距、人民群众得实惠、学科建设须保障”的要求，围绕区卫生局《三年发展规划纲要》，按照“加强学科、注重内涵、科学管理、提高绩效”的发展思路，大力推行法治、阳光、创新理念，通过建立以工作实绩为核心的评价标准，以质量绩效管理为手段，充分发挥绩效管理的导向、激励和约束作用，形成医院管理工作绩效评估长效机制，促进医院快速发展，为人民群众提供优质、高效、低耗的医疗服务。
二、组织机构
成立医院质量绩效管理年活动领导小组，负责全院质量绩效管理的实施和评估，小组成员为：
组 长：zz
副组长：zz
成 员：zz
全面负责全院的绩效管理工作。制定全院绩效管理工作方案，并监督实施。解决绩效管理工作中遇到的新问题，负责绩效管理工作中争议的裁决。领导小组下设办公室。
办公室主任由zz兼任。
办公室成员：zz
具体负责全院绩效管理日常工作及领导小组交办的其他事宜；综合掌握全院绩效管理工作动态，调查研究工作中的新情况、新问题。
三、绩效目标
探索建立符合医院实际的绩效指标体系和绩效考核体系，完善组织健全、管理科学、运行规范、持续改进的工作机制。在建立绩效指标体系过程中，体现“三性五要素”，即指标的“科学性、针对性、有效性”，程序的“职责、目标、监督、评估、问责”五要素；在实施绩效指标考核过程中，分“三个层面”和“三个方面”。
(一)三个层面
绩效管理需要全员参与，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效。但不同层面的员工，在绩效管理中发挥的作用是不同的。根据在绩效管理中职责的不同，我们把全体人员分为三个层面，即覆盖 “领导班子(领导决策层)、中层干部(管理执行层)、基层员工(实际操作层)”。
(二)三个方面
绩效指标体系主要内容包括行政绩效、经济绩效、服务绩效三方面。
1.行政管理绩效。是指医院领导班子及各个职能部门以及相关的下属科室的组织职能的实现程度和效果，包括该部门履行职责的情况、执行上级政策的效果、为临床提供服务的数量和质量等。通过对行政工作规范、效率和执行力三方面的管理，全面推行阳光理政、阳光卫生、阳光服务、制度唯上、责任唯上、质量唯上的理念，进行过程控制，实行责任闭环，切实履责问责，提高工作执行力。
2.经济管理绩效。主要包括医院经济效益和资金使用的合规性(资金使用过程中法律法规的执行情况、管理是否符合规定的程序)、经济性(是否符合预算)、效率性(使用是否合理)及效果性(目标的实现程度)等方面的内容。通过加强对收入结构、成本结构、支出结构三方面的经济管理，重点加强预算管理和审计监督，不断提高卫生经济管理能力和绩效水平。经济管理绩效指标主要是经济运营过程和经济运营结果。
3.业务管理绩效。主要指医院工作效率、服务能力和服务水平，包括业务数量、服务质量等方面。以持续推进基础质量管理和坚持推进学科建设能力为重点，以“立足服务、提高水平、突出特色、树立品牌”为目标，以各项工作指标的完成情况来考评业务绩效，严格考评制度，规范操作流程，优化服务流程，提升服务效能。业务管理绩效指标主要有医疗服务数量、医疗服务质量等内容。(具体详见另文)
四、绩效考核
(一)管理层考核
1.考核周期
管理层绩效考核包括月度绩效考核、半年考核及年度绩效考核。月度考核一月开展一次，考核实施时间本月最后一周至下月8日(医德医风为每月最后一周，社康检查为每月25日，质控检查为每月28日，安全检查为每月8日)；半年考核在每年7月上旬进行；年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日至第二年1月31日。
2.考核对象
包括院领导班子成员、分院领导及中层干部(含科室主任、副主任、正副护士长)。
3.考核方法
院领导班子成员由医院质量绩效管理活动领导小组对其履责情况、工作任务、工作质量及规范管理等进行考核，具体考核内容见《zz区人民医院管理绩效问责制度》。对符合问责条件的，按照制度规定方式进行问责。
分院领导、中层干部由分管院领导根据《zz区人民医院管理绩效问责制度》中的考核内容进行考核，针对考核结果进行绩效沟通，并提出新的绩效计划。需问责的，提交院党政联席会议审定后进行问责。
半年考核主要是根据《20**年度zz区卫生系统白皮书》中的要求，对医院行政绩效、经济绩效和业务绩效三方面的推进情况进行自评，并进行绩效分析，制定绩效改进计划并组织落实。
(二)科室考核
1.考核周期
包括月度及年度绩效考核。
2.考核对象
科室考核包括职能科室、临床科室、其他部门(分院、社康中心等)。
3. 考核方法
科室绩效管理分行政管理绩效、经济管理绩效、业务管理绩效三个方面进行考核，具体指标见《zz区人民医院20**年度院科二级综合目标责任书》。每一指标
体系总分为100分，三大指标体系的计算总分值的权重分别为0.2、0.6、0.2。考核总分值为100分。职能科室绩效由临床科室、分管院领导及领导班子共同进行考核。临床科室、分院及社康中心由各相关职能科室根据分管业务进行考核评分后，质控科进行汇总打分。考核结果通过院周会、医院信息简报等形式及时反馈给被考核科室，同时，相关职能科室及分管领导应及时与科室进行沟通，制定整改措施，有效促进质量绩效的动态持续改进。
对业务数量、业务收支等绩效指标，除在年终进行重点考核外，还纳入月考核指标，尤其对可能影响年度计划完成的科室，医务科、护理部、社康部等职能科室及分管领导应与相应科室共同进行绩效分析，提出改进计划并组织落实。
(三)员工考核
1.考核周期
员工绩效以年度考核为主。
2.考核对象
员工考核包括各科室所有在岗员工。
3.考核方法
员工考核由医务科、护理部、党办、人事科、科教科分别根据各岗位职位说明书的要求及评分标准进行考核。职能科室员工的考核工作分别由主管院领导、院办、党办、人事科负责考核。考核结果与员工月度和年度绩效工资、任用、年终考核、晋升、外派进修学习等挂钩。具体考核方法及标准见附件：zz人民医院员工质量绩效考评实施办法。
五、结果应用
对于考核结果，一方面，要作为绩效沟通的依据。由相关院领导、职能科室(考核人)将绩效考核结果及评价反馈至相关科室或个人(被考核人)，并负责督促制定新的绩效计划和整改措施，将整改要求纳入下一轮绩效考核指标。另一方面，要进行相应的奖惩，并做到“三个结合”，即“与年终考核评先评优职称晋升等相结合”、“与部门负责人及分管领导的管理绩效问责相结合”、“与绩效工资分配相结合”,对各责任人和科室实行奖优罚劣、行政问责。
(一)月度考核结果的应用
1.行政问责
科室月考核结果与本科室、职能科室中层干部及主管领导的问责相结合，具体见《zz区人民医院管理绩效问责制度》。对科室月考核累计扣分达5分以上，分管领导与主要负责人要进行谈话，尤其是工作量未达标，可能影响全年计划完成的科室，相关职能科室、分管领导应与科室负责人进行沟通，共同进行绩效分析，制定绩效改进计划并组织落实，保证科室绩效水平的持续提高。
2.经济奖惩
科室月度考核结果与科室月绩效工资挂钩。科室月绩效考核得分达标(≥90分)，科室可全额发放绩效工资(K值取1)，若不达标，科室实际得分的达标率与科室应分配月绩效工资相乘作为科室月绩效工资。医疗、护理、质控、科教、防保、院感、医保和财务等方面管理设立单项奖罚，根据我院院规和上级的有关规定，确定奖罚标准，在每月检查中，若发现表现突出或违规情况，则按规定奖励或扣罚到责任人或责任科室，并直接在当月绩效工资中奖励或扣除。
(二)年度考核结果的应用
1.行政问责
科室年考核结果与本科室、职能科室中层干部及主管领导的年终考核问责相结合，具体问责方式见《zz区人民医院管理绩效问责制度》。
2.经济奖惩
(1)科室考核：科室年终绩效工资由医院计算出全院人均年终绩效工资，再根据各科室人数及科室年终考核达标率进行分配。具体计算方法见《zz区人民医院20**年绩效工资分配方案》。
(2)员工考核：个人年终考核结果作为年终绩效工资二级分配的依据之一。各科室应将员工考核纳入二级绩效工资分配方案。
3.评先评优及职称晋升
(1)科室考核：对于年终考核出现以下结果的科室，取消其年度评先资格：业务量未完成任务；年终考核不达标。
对于月考核评分均高于95分，年终考核得分在前2位的科室,适当增加其工作人员年度考核优秀的比例。
(2)员工考核：单项医德医风60分以上且总分达180分以上者，作为年度考核评优入围的优先条件，参与全院的评优。根据员工职位目标考评结果，按相同专业、相同职称排列，作为下一年度职称评聘的依据之一。排名靠前的员工下一年度外派进修学习予以优先。单项医德医风不足20分，或总分少于140分，或发生严重差错事故者，取消下一年度高一级职称的评聘资格。对于连续2年单项医德医风不足20分，或总分少于140分的员工，给予转岗或待聘处理。
六、工作要求
在质量绩效管理中，要坚持实事求是，客观公正，实现持续改进。要围绕工作重点、工作举措、工作细节、工作督查、工作反馈五个环节抓好落实。
(一)提高认识，讲求实效
开展质量绩效管理年活动是实现我院科学发展上水平的重要举措，是医院20**年的主要工作，全体员工应深刻认识绩效管理的重要意义，强化责任意识，认真贯彻落实区卫生局和医院的有关精神，确保质量绩效管理科学规范，取得实效。要提高效能，改善管理，加强监督，检查任务落实情况和各项工作履行情况及效果。中层以上管理干部要积极参加绩效管理理论知识及具体操作的业务培训，提高质量绩效管理能力和水平，确保绩效管理顺利推进。
(二)科学管理，合理评估
一是坚持过程控制与结果导向并重，结合医院的职能定位和目标结果，不断探索完善质量绩效评估体系，使其趋于科学、合理、刚性和便于操作，做到过程控制和结果导向并重；二是坚持制度建设与制度落实并举，细化量化各项工作任务，开拓性、前瞻性地开展工作，完善质量绩效管理的相关制度，坚持制度建设与落实并举,积极有效地强化质量绩效管理工作；三是坚持绩效评估与监督检查结合，将评估与决策调校、监督检查、过错追究、训戒问责统一起来，加大监管力度；四是坚持内部评估与外部评估结合，根据20**年度zz区卫生工作白皮书进行内部评估。引入第三方进行外部评估。将内部评估与外部评估相结合实施考核，并采取切实可行的措施，不断提高医院绩效水平。
绩效考核注意以下原则：一是公开的原则。考核过程必须是公开的、制度化的。二是客观的原则。要用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。三是沟通的原则。考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需
要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者的意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。四是时效性原则。绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。(三)落实责任，加强保障
把绩效管理工作与医院中心工作紧密结合起来，落实岗位责任，加强目标管理，提高工作人员的履职力、执行力。坚持责任分工与目标约束统一，坚持“重激励、硬约束、严考核”的原则，对各项重点工作执行责任分工，严格考评，以机制激发活力，按照责任分工,建立抓落实的责任体系，将责任分工与目标约束统一起来，以各项具体目标的确定和完成作为责任分工的主要落脚点。医院将出台相关政策，确保绩效管理工作的顺利推进，各科室要积极配合医院绩效管理工作，确保我院绩效管理工作有力有序开展。
zz区人民医院
二〇**年三月二十日
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