地产公司在建项目工程实测实量管理办法

　　地产公司在建项目工程实测实量管理办法

　　一、目的

　　为提高公司在建项目工程质量以及项目工程管理水平，现质量督导部特作此质量检查管理办法。

　　二、适用范围

　　集团下属项目公司。

　　三、质量督导部的管理及运作

　　1.人员构成：

　　质量督导部

　　2.巡查时间

　　初定每个月对项目公司进行一次月度工程质量和安全文明施工检查，每个项目检查时间为1.5天。具体时间在巡查前三天由工程管理中心对项目下发通知。

　　3.具体督导流程

　　1、工程管理中心向工程副总裁申请组织月度工程质量和安全文明施工检查。

　　2、通过后工程管理中心向项目公司下发检查通知。

　　3、项目公司向监理单位，施工单位下发检查通知并要求各单位负责人一同参与现场实测检查。

　　4、质量督导部进行各项目巡查，评分。

　　对各项目进行月度工程质量和安全文明施工检查时，项目公司负责人，工程部经理；监理单位总监；主分包单位的项目经理、技术质量负责人、土建及安装主管、安全员等人员需参加检查活动

　　5、评分结束汇总，回总部两个工作日内作出巡查汇报反馈给工程管理中心以及总裁办。

　　6、总裁办作出奖惩批示

　　4.具体检查项目

　　每月将对项目的工程质量和安全文明施工进行检查，将会根据现实工程进度灵活安排受检项目。

　　附：《质量检测评分表》《项目安全文明施工管理月度检查评分表》

　　5.检测内容及评分规则

　　1)检测内容应包括项目施工的各个环节，对住宅项目具体评分规则如下：

对商业项目：

　　1)考核主体、砌体、抹灰、外立面、园林景观、公共区域精装修、三点一线实量实测（占90%）和观感、安全文明评估（各占5%）。

　　2)以上各项检测评估项目不同时存在的，将同时存在的检测项的权重汇总并重新按比例分配（百分化）。对同时存在的检测项按重新分配的百分比和现场考评结果计分，其总分的90%计入综合评分。

　　3)第6～7项是统管全局的，1～5项施工中都存在观感和安全文明问题，先进行全面考评得分，再按10%权重计入综合评分。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：天安地产企业考核办法

　　安永地产企业考核办法

　　考核周期：

　　分为季度考核和年度考核，对项目部的项目成员在项目结束后还要进行项目总体考核。

　　普通员工的季度考核为业绩考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度考核结果的平均 值与能力考核得分加权后确定。

　　中层领导的季度考核由业绩考核与周边绩效考核构成，通过述职会议举行考核，能力考核为年 度考核指标，在年终述职会议上进行评定；年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据，通过 年度述职会议与能力考核得分加权后确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述 职会议合并进行。

　　副总裁只进行年度考核，考核业绩及能力两个维度，通过述职会议形式进行。

　　考核维度：

　　考核维度是考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评 指标。

　　业绩考核：

　　业绩是指被考核人员通过所努力取得的工作成果。

　　指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。

　　其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司资金财务部或相关部门负责提供相应 数据。GS指标为主观评价指标，普通员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，中层及以 上员工有述职会议评定。

　　部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故 的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括 周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。

　　周边绩效考核：

　　体现对相关部门或相关岗位服务的结果。周边绩效考核指标为季度考核指标在季度述职会议上 ，由相关部门中层相互间打分确定。

　　能力考核：

　　能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗 位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据安永房产在不同发展阶段的实际需要由人力 资源部做相应调整。能力考核指标为年度考核指标。

　　1.能力考核指标主要包括以下几类：

　　人际交往能力

　　影响力

　　领导能力

　　沟通能力

　　判断和决策能力

　　计划和执行能力

　　知识和技能

　　2、指标设立的要求

　　可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的。

　　关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标。

　　挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人 能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到。

　　一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

　　民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。

　　3、考核关系

　　除副总裁、中层负责人由述职会议举行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。

　　4.考核指标的权重?

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标对不同的考核人评价时的相 对主要程度。

　　5.考核形式

　　对于安永房地产公司中高层（包括副总裁、各部门负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进 行。其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。

　　周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。

　　6.考核程序

　　第一，业绩合同签订于考核表内容确定：

　　中高层：每年12月安永房产考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年 度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重，以及考核标准等由被考核者上级向其解 释说明并讨论相互认可。

　　一般员工：每年12月安永房产考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本， 各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。 人力资源部汇总考核方案，提出审核意见并上报安永房产考核领导小组。考核领导小组研究、 审批并经人力资源部备案后下发给各部门。

　　被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。

　　考核记录：客户期内，业绩合同的发约人（客户主体）对受约人（被考核者）的考核维度、指 标以及考核标准充分了解，建立日常考核台账，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据， 在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核整体）就受约 人（被考核人）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效 目标。

　　第二，考核的启动：

　　季度考核数据收集、打分和考核结果计算：季度结束后的10天内，公司各部门根据业绩考核要 求，向人力资源部上报总裁办KPI考核所需的数据；在被考核人中层领导在季度述职会议上，由 业绩合同发约人及相关领导（考核主体）对受约人（被考核人）进行GS打分；中层领导之间根 据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集 完毕。普通员工则只需要发约人对其进行GS打分。季度结束后的15天内，人力资源部负责将总 裁办的KPI数据和GS机周边绩效打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合 得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总裁办的季度绩效奖金。

　　年度考核数据收集和打分：年度决算结束后10天内，公司各部门根据业绩考核要求，向人力资 源部上报总裁办KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（被考核人） 进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议形式）；需要通过调查 问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内，人力资源部负责 将总裁办的KPI指标数据和GS能力考核和周边

绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计 算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。

　　项目部考核数据收集和打分：项目部的考核分别按照各部门负责人和普通员工的标准进行考核 ；但当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核依据， 项目总体考核结果与项目的最终奖金挂钩。考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内 人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可 以根据具体情况由考核领导小组进行调整。考核数据要求：安永房产各部门提供的业绩指标数 据必须真实、可靠。考核数据核实方法：为保证数据收集经过的真实性和可靠性，可采取个别 谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所 采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对 责任人进行处罚。考核数据核实者：考核数据的核实有安永房产人力资源部或人力资源部指定 的部门负责。

　　第三，绩效考核结果应用：

　　员工考核结果按照季度和年度划分为以下四个级别：

　　评价等级

　　ABCD

　　超出目标

　　达到目标

　　低于目标

　　远低于目标

　　系数区间

　　1.11-1.30?

　　0.91-1.10

　　0.71-0.90

　　0-0.70

　　员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终超额提成奖的重要依据 ，项目部中项目考核是确定员工项目奖金的重www.pmceo.com要依据。项目部只有项目结束奖，没有年终超额 提成奖。

　　年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据；是员工的职务/级别升降的重要依据；是为员 工制定培训需求计划和实施培训的重要依据；是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考 核结果，对于考核成绩有没有达到安永房产要求的员工，公司将终止于员工签订下年度劳动合 同。

篇3：天安地产行政规章制度建设办法

　　安永地产行政规章制度建设办法

　　企业的动作、员工的行为都离不开科学化管理。这就要求企业必须加强和完善行政规章制度。

　　1.行政规章制度建设原则

　　企业行政规章制度建设是行政事务管理研究的一个重要课题。加强现代企业行政规章制度建设，可以规范员工的行为举止，使行政事务管理工作有章可循、有法可依，科学有序地开展，从而不断提高工作效率，促进企业经济效益的提高。

　　为了确保企业行政规章制度建设的顺利开展，使每项规章制度真正切实可行、行之有效、效之有益，在制定规章制度时应遵循下面三个基本原则。

　　可行性原则，现代企业在制定行政规章制度的时候必须遵循可行性原则。制定规章制度的目的是执行规章制度，如果一项规章制度失去了可行性，也就失去了存在的价值和意义，因此，一项规章制度的可行性是决定该项规章制度作用的关键所在。克服和避免其脱离实际，主观臆造，把根本办不到的事情硬写成规章制度的条文；也不能把什么都写进规章制度，使人们的行动难以灵活，影响积极性、创造性的发挥。

　　群众性原则，群众性原则是群众路线的体现，指的是企业在制定规章制度时，立足于大多数员工，把多数员工经过努力而能达到的标准作为普遍要求，列入规章制度，从而调动员工的积极性。群众性原则防止了少数人闭门造车使规章制度脱离群众和实际。

　　联系性原则，现代企业，既是一个相对独立的实体，又是生存于各种关系网中的一员。在制定行政事务管理规章制度时既要符合上级的有关规定、章法，又要注意与兄弟单位的大体一致，同时还要考虑现实与未来的联系，把事物的这种客观联系性放映到规章制度中，就表现为规章制度的联系性。贯彻联系性原则要注意以下三点：级别联系，企业在制定行政规章制度时，要正确研究和深刻领会上级机关的有关政策文件规定，并确保与之协调一致；平级联系，企业在制定行政规章制度时，要保持与平级之间大体一致，加强与平级企业之间的沟通，使本企业的规章制度在执行过程中顺利、通畅；时间联系，对企业来说，今天制定的各项规章制度是昨天各项规章制度的完善、继续和发展，而不是完全的否定或翻版。只有把历史和现实有机的联系起来，保持其系统性，才能更充分地发挥规章制度的作用。同时，现代企业的行政规章制度应具有一定的前瞻性。因此，企业在制定行政规章制度时，应使规章制度具有连续性、系统性和持续性。

　　2.行政规章制度的制定

　　行政规章制度的制定是现代企业实行科学化管理的重要内容，也是企业完善经营管理工作，提高经济效益的重要保证。

　　制定行政规章制度的要求：

　　要求

　　具体内容

　　准确简明

　　准确是指用词得当，表达清楚www.pmceo.com，没有歧义。简明是指无空话、套话、废话，篇幅尽量短小精悍，语言力求严谨、练达、通俗化、条理化。

　　职责清楚

　　要明确工作内容、责任范围、管理权限

　　界限分明

　　一项工作应该怎么做，做到什么程度，必须明确；对工作数量、质量、时间等要求都要严格界定，清楚阐明。

　　奖惩合理

　　奖励和处罚必须有根有据，合情合理。有关奖惩方面的条款必须明确，给予奖励和处罚时，应给出明确的说明。

　　标准科学

　　制定工作数量、质量、时间等要求标准要科学合理，不宜过高或过低。

　　适度灵活

　　给予责任者以必要的灵活处置权，以使规章制度能适应千变万化的客观情况。

　　制定行政规章制度的目的是通过规章制度来规范人们的行为，使之符合客观事物的联系和运动规律。

　　现代企业把提高经济效益和社会效益视为最终奋斗目标，为了实现最终奋斗目标，企业必须有一套完善、完整的管理方式方法。企业行政事务管理是企业管理的一部分，它对于企业的经营管理，企业的经济效益和社会效益的提高，企业的发展和完善有直接影响。

　　具体来说，企业在制定行政规章制度时，要遵循以下的程序：

　　程序

　　具体内容

　　准备阶段

　　通过调查研究，对企业行政规章制度有所认识和了解，总结以往或他人的教训，为我所用，征求和听取群众的意见和建议，做到了解上面精神，弄清下面情况。这样，才能使规章制度建立于可靠的基础上，防止脱离实际，流于形式。

　　成文阶段

　　将在准备阶段中了解的各种情况进行综合研究、分析，确定最佳方案，然后组织人员撰写规章制度条文。

　　修改阶段

　　将草案交一定范围的群众讨论，同时征求有关方面意见，然后再根据讨论结果和有关意见进行综合分析，修改完善规章制度草案，最终形成正式的规章制度条文。

　　审批阶段

　　将正式的规章制度条文，按审批程序，提交有关部门人审定、批准、发布执行。有些规章制度的制定也许先指定专人起草条文，然后组织群众讨论，再由上级领导批准、执行。

篇4：天安地产公司财务管理体系办法

　　安永地产公司财务管理体系办法

　　1.公司财务机构层次及岗位设置见下图：

　　2.公司领导人会计工作的领导职责

　　领导财务部会计人员和其他人员执行《会计法》；保证会计资料合法、真实、准确；保障会计人员的职权不受侵犯。

　　3.财务总监的领导职责

　　监督公司执行国家各项财经方针政策、制度，遵守财经纪律；考核公司经营成果，财务计划，预算计划的执行完成情况，建立经济活动分析，建立内部绩效评价体系；合理组织、提高财务部工作效率，提高财务人员业务素质，充分发挥财务理财职能，提高公司经营效益。

　　4.财务中心的职责

　　对公司资金活动进行核算和监督。

　　5.财务总监的职责权限

　　职责：直接领导财务中心参与对经营计划决策的审查执行；考核公司经营成果，建立内部经济责任制；制定财务预算计划并组织实施；合理组织财务分工，促进公司财务管理水平的提高； 建立与中国房地产二十强企业相适应的会计核算体系。

　　权限：参加公司主要经营管理会议；签署公司的财务计划、信贷计划、会计报表；有权制止公司发生的不符合财经政策、纪律的行为。

　　6.会计主管的职责

　　组织领导财务工作，加强本单位经济核算，不断提高会计工作水平；监督、领导本单位遵守国家有关法律、法规和各项财经纪律；考核本单位会计人员的工作业绩，调动人员积极性，完成各项岗位职责。

　　7.财务主管职责及范围

　　办理银行按揭，收集各银行单据交回会计部，协调各银行资金关系，确定资金流动方向及储备资金的银行，并保持与会计主管的步调一致；收集及复核各项目收银员岗位的日报表及相关的财务收据，交会计部进行会计核算；建立和选择投资组合、公司融资，从而在控制风险的同时获得令人满意的回报；建立纳税与财务决算分析体系，讨论可能产生的影响，制定纳税计划，尽可能减轻企业纳税负担；建立预警系统，关注企业合并及收购计划与财务问题。对其原因和途径加以分析和讨论，关注公司发生财务危机及可能造成公司破产的各种迹象，以便及时采取措施。

　　8.财务中心和其他职能部门的关系

　　财务中心和其他各部门作为构成公司的组成部分，两者互相联系、共同协作，各司其职，各负其责，促进公司不断发展。财务中心对其他职能部门是服务、指导、监督、协调关系。其他职能部门有义务和责任及时向财务中心提供相关经济业务活动的信息、符合财务制度规定的凭证、报表等依据。

篇5：天安地产资金回笼控制办法

　　安永地产资金回笼与控制办法

　　1.资金回笼的实战方案

　　方案1：长线回收方案?先投入资金将项目建好，然后寻租，以收取租金回报；先投入资金将项 目建好，然后继续投入资金进行经营，以获取经营回报；对于超级别墅或花园洋房的销售，需 要较长时间去营造别墅环境，然后才能出售。这往往也属于长线投资方式。周期较长的先租后 售，也是长线投资的一种方式。

　　方案2：短线回收方案?分盘出售，形成滚动开发，通过销售回收资金，在短期内将项目销售出 去；整盘出售，将项目建好后一次性卖给某个单位以回笼全部资金；项目出售，仅有地皮及项 目策划，就将整个项目卖给另一家房地产公司，即先收回资金后搞建设。?

　　方案3：长短结合回收方案?先建好，然后等街区功能完善、销售时机成熟时再出售；先出租或 自己经营，待将物业搞旺时再将产权出售；提高租金及建设集资收费，租户租用一定时间后即 享有产权；无贴息返本销售，先适当提高房价，一次性付款售楼，到一定年限后将原款不贴息 返还给买家；售后返租。先卖楼，回笼部分资金，然后将卖出去的楼以额定的价格租回来以出 租或自己经营。

　　方案4：回笼资金的策略与技巧?安永决策层需要知道什么时候要投入多少钱，在什么时候能收 回多少钱，资金的运作方式应如何技术性处理，这就要求课题组能够拿出一个比较全面的资金 运作及回笼计划来。资金运作及回笼计划要求有精通房地产企业运作的会计师及房地产开发企 业的决策者亲自参与，因为这样做出来的计划，才能兼顾到企业自身的情况及市场操作的客观 要求。

　　2.利润预算管理

　　要点1：崭新理念的展示?利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济 资源取得及运用以货币形式落实到详细计划中，使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标 。通过市场调查、预测的同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间 所获得的利润做出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成 本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预 算的差异，明确各经营管理者的业绩。利润预算管理包括建立利润预算体系、预算实施与控制 和预算考评。

　　要点2：利润预算管理实战操作流程?第一步，确立利润预算目标：利用以前3-5年的历史数据 ，通过对本年度市场营销情况的预测，加上一定的增长比例，即目标利润=基期利润×（1+增长 率），增长率由总裁办和顾问委员会（随着公司发展将设立预算管理委员会）召集各部门主管 共同确定。第二步，预算的实施控制：不可突破费用法，公司的预算是由年分到季，有季分到 月，并将指标落实到每一位干部职工，由各部门掌握实施，指令性的费用，一是不能突破，二 是如有突破输入计算中心时会自动拒付，特殊情况需经总裁批准纳入预算外支出；建立公司内 部结算中心；增加各部门的自主权，对预算范围内的各项支出由各部门的负责人签字支付，不 需要逐层上报，既扩大了各预算中心的权责范围，又提高了工作效率；利用预算卡片，预算卡 能记录各部门费用的预算额与实际额及差异，通过预算卡片执行部门能检查自己部门的预算执 行情况并随时记录实际数，常将实际数与预算对比www.pmceo.com，从而达到控制的目的。第三步，预算的考 评：各项预算指标下达后，即输入计算机系统，每月一次。其它目标实行项目部、房产公司、 集团三级算。项目部实行一日一次记录分析，房产公司对项目部一日一督查，一周一次调度、 考核、分析会，总公司每10天对各项目部费用控制、利润完成情况进行一次抽查，由财务中心 核算成本利润，及时发现问题和原因，并采取有效措施进行控制。查核中如发现有的部门不能 完成利润预算指标，除扣发该部门的奖金外，扣10%的预算工资。奖金的获得是以各种成本目标 、利润目标都达到为前提，集团从超预算部分中拿出25%进行奖励。

　　要点3：利润预算管理的实战效果?干部职工的工作积极性不断提高；成本大幅下降；促进了企 业的技术进步。

　　3.编制有效的回笼计划

　　步骤1：目标预测

　　阶段

　　预定成交（㎡）

　　销售率

　　第一阶段

　　第二阶段

　　第三阶段

　　合计销售率

　　步骤2：编制推广及回笼计划书

　　推广计划书：

　　时间

　　阶段

　　工程配合

　　销售计划

　　预计广告费用及销售量

　　资金回笼计划书

　　月份

　　预计销售套数（套）

　　销售金额（万元）

　　合计

　　购房分期付款资金回笼计划书

　　认购时间

　　单套楼价

　　销售单

　　单位

　　分期付款时间

　　以上

　　套

　　累计

　　步骤3：公开发售期系列表格制作

　　一次性付款资金回收计划

　　时间

　　单套楼价（万元）

　　销售量

　　单位

　　付款金额

　　年月

　　购房按揭付款资金回笼计划表

　　认购时间

　　单套价格

　　销售量

　　单位

　　分期付款时间

　　销售回笼资金汇总表

　　时间

　　次性付款

　　按揭付款

　　分期付款?

　　小计

　　扣除营业税后小计

　　以后

　　小计