天安地产成本控制办法

　　安永地产成本控制办法

　　1.安永房地产项目开发成本全过程策略

　　阶段1：决策阶段的难题与对策

　　保守的决策与冒险的决策。资金是有限的，融资也是有限的。“大干”赢了，大家高兴；输了 ，落个“盲目、冒险”的恶名，甚至有下台的风险。“小干”保险，但走失机会，又被批评为 “保守”。形势不明时“不干”是不过不失的，但闲置资源要付出代价，机会走失也是成本支 出。不采取行动的风险，有时是最大的风险。

　　效益与成本的困惑。价值工程中一条基本公式是“V=F/C”。这条公式提示了“用最少的投资， 争取最大效益”的五条方法：保持开发项目功能不变，降低项目投资；投资不变，提高项目功 能；投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；降低一些次要功能，使成本大幅降低；运用新科 技、新技术，既提高功能，又降低项目投资。

　　另外，在实际操作中应该注意：为求房间平面无梁无柱，改异形柱、大板结构是否经济；土建 投资在总成本、售价中的比重多大才合理；是否应该全方位进行广告宣传；每户送厨具、电器 的吸引力有多大；加强绿化的直接效益有多少。

　　决策的连贯与调整。房地产决策中付出的代价，往往是决策不连贯引起的。在决策过程中，多 支出成本是不可避免的。但为了避免更大损失，“弃卒保车”般的调整又是必要的。因此，想 要控制成本，首先要建立科学的决策机制。

　　对工程造价?75%

　　的影响程度

　　10%

　　阶段

　　初步设施调设?施工

　　计阶段计阶段?阶段

　　阶段2：规划设计阶段成本控制要点

　　货比三家。为了节约成本，发展商往往忽视了对设计阶段的监控，而是着重对施工阶段的“一 砖一瓦”加强监控。但研究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的75%，施工图设计 阶段，影响工程造价的程度为25-35%。

　　成立成本评估审核部门。安永房产内部应成立专门的工程设计管理部门，部门内配备有经验丰 富的建筑、结构、水电方面的专业人才和经济分析人员。制定详细的设计要求和下达设计任务 ，并对设计单位所处的设计方案和施工设计图进行审核。对工程项目的结构形式、装修标准、 材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

　　对设计单位进行限额设计。在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对 设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。

　　积极实行设计监理制度。

　　阶段3：招标阶段的成本控制要点

　　建设工程实行招投标，使我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革，有利于降低工程造价 ，缩短工期，提高工程质量，促进公平竞争，防止腐化现象的产生。

　　阶段4：施工阶段的成本控制要点

　　特别要研究建造成本中的材料、设备的选用和采购问题。在保证建筑物的功能和质量的前提下 ，要采购价格相对较低的，从而获得保证质量、价格相宜的效果。

　　质量好坏关系到正常使用和安全，同时影响到物业的租售、企业的品牌形象，最终必然影响项 目的成本控制、经济效益好坏。

　　项目的建设工程就是质量的形成过程，必须严格按建设程序办事，把紧建设过程各个阶段质量 关。

　　在质量监控中要处理好质量与成本的关系。经验性质量控制一定要同物业设定的档次、市场目 标等联系起来，使其质量标准与其成本目标相结合，实现成本目标范围内的质量保证。

　　2.安永房产开发时间成本控制

　　策略1：前期阶段时间成本控制?投资项目的前期准备工作，包括征地、拆迁、立项、设计、报 建等，需要几十个政府部门的审批，时间往往拖得很长。其中费时最多的为征地、拆迁。如果 政府实行?五统一?开发的土地，只要通过竞投取得土地使用即可；如要开发商自己负责征地、 拆迁，最好将此项工作发包给有资信的专业公司，可大大缩短时间。其次是规划、设计，较好 的办法是利用市场机制，通过公开招标，选择实力强、水平高、信誉好的单位，通过合同，把 规划、设计时间锁定，以加快进度。

　　策略2：施工阶段时间成本控制?根据工程进度目标逐级编制工作计划，包括工程项目进度计划 、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。然后进行项目进度目标分 解，把目标逐个分解到各施工单位，并确定各施工单位的交接日期。根据进度要求配备足够的 工程技术人员，以保证技术指导、监督适时到位。资金保证是完满实现计划的前提和关键，特 别是后续资金的到位，这就要求争取银行的配合。保证原材料、设备的组织供应，及时到位， 以免停工待料，延误工期。在施工中，一般都会提出修改原计划的要求，这就需要设计单位给 予充分配合，及时变更出图。

　　策略3：销售阶段时间成本控制?要实行销售业绩的激励制度，调动销售人员及早介入，制定销 售策略，及时启动预售，以免加大成本。

　　3.成本控制的具体操作流程

　　步骤1：重视工程可行性论证工作?决策失误是最大的浪费。只有依规定的程序科学、公正、客 观、细致地做好工程可行性论证工作，才能避免决策失误。

　　步骤2：认真编写设计任务书?设计任务书是建设单位对待建项目建设意图的体现。它应该是建 设单位对投资意图、所需功能和使用价值正确分析后，将待建项目的规模、使用功能、工艺布 局、建筑风格等要求具体化反映，它是设计单位编制设计文件的主要依据。设计任务书的好坏 决定工程项目的成败。

　　步骤3：做好建筑方案的征集选择?通过选择几家有技术实力的设计单位进行设计方案竞赛，广 泛征集建筑设计方案。然后组织有关人员对竞赛方案进行评比、选择、优化。评比时应侧重： 设计构思的超前性；建筑平面布置的合理性；www.pmceo.com建筑风格的协调性；进行设计方案的优化；方案 中要对未来的发展改造留有余地。

　　步骤4：做好初步设计阶段结构承重体系的比较选择工作建筑的基础有不同的形式，不同基础 形式其造价不同。即使同一种基础形式，因所选择的地基持力不同、埋深不同，造价也会相差 很大。建筑的不同结构体系、同一结构体系的不同布置方式，其造价也不同。因此，在此阶段 ，要根据建筑师、工程师草拟的图纸制定建筑投资分项初步概算，对结构进行优化，以期达到 投资控制的目的。在进行工程结构的基础优化时，要正确处理技术先进与经济合理之间的对立 统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理的基础上技术先进。

　　步骤5：在预定概算限额内

做好施工图设计?根据近似的工程数量及市场价格，对不同的设计及 材料进行成本研究，向设计人员提出成本建议，协助他们在投资限额范围内做好施工图设计。

　　步骤6：做好施工图纸的会审工作?充分利用办理开式许可手续的一段时间做好施工图的会审工 作，将图纸中质量隐患消灭于萌芽状态，将有可能发生的变更尽早提出来。

　　成本

　　控制

　　体系

　　成本

　　预测

　　体系

　　成本

　　结算

　　体系

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篇2：幕墙工程公司项目成本控制办法

　　幕墙工程公司项目成本控制办法

　　一、项目成本的控制范围

　　项目成本的控制，项目经理应对施工过程发生的，在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制，（价格-计划成本=利润）

　　二、项目成本控制内容

　　1、材料成本：材料的丢失、损坏、尺寸反馈不正确造成的加工错误、返工导致的浪费、整材零用（钢材、铝材、铝塑板）、施工浪费（胶）等。

　　2、安装成本：工序安排不当造成的返工；材料质量问题引起的返工等

　　3、项目管理成本：协调费、交通费、通讯费、办公费。

　　4、机械租赁成本：吊蓝租赁、三大工具租赁、施工用电等

　　5、洽商变更：甲方变更或协商要求我方自行处理的部位；

　　6、工期的延长导致各种费用上升；

　　三、成本控制运行

　　1、材料成本控制：1）每批到场材料数量核对清楚，性能符合设计要求；2）依据《材料成本预算书》对每种材料总体予控；同时把用量通知施工队，浪费成本控制在0.5%以内，节余量2/3奖励施工队，1/3奖励项目部；超过部分将在结算中扣除；3）每天对损失的材料进行统计，分析原因，取得证据，及时获得责任部门确认（见附表：材料损耗统计表）；4）加强巡查和检查，采取必要措施进行围挡、保护、看管；5）熟悉施工图纸，合理安排工序；

　　2、安装成本：1）工程量清单核算准确、单价合理；2）合理安排工序；3）确定材料质量符合设计要求和验收要求；4）控制清工的使用量；

　　3、机械租赁成本：项目部能够控制的主要是吊蓝的台班数，可以每天统计使用情况；及时报停等；

　　4、管理费用成本：应全面控制，节约开支。

　　5、成本控制的根本途径在于加快进度，提高质量，尽量缩短工期，项目部应充分调动和利用公司各种资源，合理安排达到最优。

　　三、成本控制考核

　　考核两个指标：1、材料成本：浪费是否控制在0.5%以内，控制在0.5%以内，节余量2/3奖励施工队，1/3奖励项目部，浪费超过0.5%，谁浪费谁负责；项目部原因导致的，扣除年终奖金。

　　2、利润率：每个项目结束后，核算该项目纯利润率，并根据利润率的大小予以奖励。

篇3：物业公司经营成本控制管理处收支核算管理办法

　　物业公司经营成本控制与管理处收支核算管理办法

　　为提高企业自身竞争力，保持公司稳定、持久地发展，根据公司实施的目标责任制管理工作的要求，结合《公司财务收支管理制度》与《劳动报酬与经济效益挂钩暂行办法》等项工作规定，特制定本办法，以利提高企业运营效益和管理水平。

　　一、公司经营成本控制办法

　　1、按照年度财务预算方案，实施经营成本控制，主要控制项目是管理成本、经营成本包括员工资福利，公共设施维护费、水电费、招待费、固定资产购置费、垃圾处理转运费等日常工作中经常发生的项目开支费用；成本控制的目标是保障工资福利开支占缴收费总额百分比率的相对稳定(既收支比率控制)做到有计划的开支。

　　2、年度预算目标管理，须明确三项财务收支控制线；一、预期利润线(发展线)；、收支平衡线(保本线)三、维持线(生存线)；三项控制线具体控制指标应分配到各部门、各管理处，直至各工作岗位，公司财务主管定期提供信息以利各单位参照三项控制线进行成本控制对比。

　　3、公司各级负责人是成本控制工作的主要责任人，综合部负责及时提供财务控制详细信息，并定期将主要收支项目向业主委员会和广大业主通报。综合部财务室设立费用支出台帐，各管理处须建立相应资金收入台帐和物品领用消耗台帐。凡属办公用品、劳保用品、固定资产等非生产性开支，统一归综合部负责送审、筹备、采购＄物业维修用专业性物品的添置，由请领单位提供采购价格清单报公司经理审批。应急情况下，部门经理有权处置200元以内开支，事前须报告；一般情况下按《财务收支管理制度》执行。

　　二、管理处收支核算办法

　　1、管理处设立收入台帐，内容包括：物业管理费、水费、车辆停放占地费、特约服务费、装修垃圾清运费等各项缴收费项目。公司考核工作小组，将对照工作目标管理责任书确定的缴费目标考查台帐记录。

　　2、管理处须建立非生产性物品的领用、消耗记录，管理处的工资提成、公用水电费、公共维修费、办公用品费和其他应分摊部分均要记入管理处成本，该项支出台帐由公司财务负责分摊核计。

　　3、实行经济承包的业务和单位，按照承包协议实行完全独立的核算。