地产公司计划管理办法

　　地产公司计划管理办法

　　为加强工作的预见性，强化工作的过程控制，使公司、部门和个人在工作中能及时发现问题、协调解决问题，确保公司各阶段性目标的顺利完成，特制定本办法。

　　第一条：计划的分类

　　公司的工作计划分为公司控制性计划、部门月工作计划和个人月工作计划。

　　公司控制性计划是公司围绕项目开发制定的总体计划，包含了项目运作中各阶段的工作目标和时间节点。是公司进行全局性调控的工作计划。

　　部门月工作计划是各部门依据公司控制性计划中的各关键节点制定的本部门月度工作计划。是部门为完成公司各阶段性目标所制定的月度工作目标和工作任务。

　　个人月工作计划是各部门员工围绕部门月度计划制定的本人本月的工作任务和工作内容。

　　第二条：计划的制定要求

　　公司控制性计划由分管副总牵头组织制定，经总经理批准后下发。公司控制性计划主要明确各项目各阶段的关键性节点和设计、物资、前期、工程施工、营销、物业等各工作环节间相互需要配合的工作任务包。

　　部门月工作计划是公司计划的细化和分解，各部门制定的本部门的月度工作计划要与公司的各阶段性目标保持一致。涉及到要与其它部门协调的工作内容应主动与相关部门协调。经部门间协调不能解决的问题应及时上报分管领导协调，直至总经理。

　　个人月工作计划是各部门月工作任务的具体落实。部门经理有责任对本部门内的员工月计划制定进行指导，确保每位员工明确公司的工作目标,明确部门的工作任务。各部门员工的日常岗位工作内容原则上不需编入工作计划书，但如工作内容与工程、营销、物业的目标节点完成时间有关时，应纳入部门的工作计划系统进行综合管理。各级领导有义务指导直接下属制定个人或下一级的工作计划。

　　第三条：计划的制定和调整

　　公司每月底、每个季度对公司控制性计划进行会议总结和调整，并形成会议纪要。在公司的控制性计划中，由总经理办公会确定公司控制性节点。

　　各部门需在每月的第一个工作日内将工作计划报分管领导审核同意后，报总经理指定的计划协调人汇总。经总经理确认后的月计划由总经理指定的计划协调人汇总下发各部门。各部门每月底须就计划完成情况进行会议总结并形成会议纪要交总经理指定的计划协调人汇总。

　　工作计划上报的及www.pmceo.com时性由计划协调人报人力资源部门，纳入部门经理的考核。

　　工作计划的变化调整可由各部门提出申请，或经工作会议讨论决定。部门控制性节点调整由分管副总审批确认,审批时间不超过2个工作日；公司控制性节点的调整由总经理审批确认,审批时间不超过3个工作日。审批通过的计划变更调整由计划协调人发布，各相关部门按调整后计划执行。

　　第四条：计划的执行跟踪

　　在工作计划执行中,需要部门间配合的工作,各部门可用工作联系单提前向相关部门提出配合要求。配合部门在接到联系单的24小时内应就需配合的工作完成情况和完成时间等事宜答复申请配合部门,申请部门的资料员对此工作联系单的回复进行跟踪备案。

　　经部门间协商不能解决的工作任务，可提交分管副总协调解决；分管副总间协商不能解决的工作任务可提交总经理解决。

　　个人工作计划的制定、执行跟踪和调整由各部门经理负责管理和应用，不上报公司。

　　第五条：附则

　　本办法自颁布之日起执行。在执行过程中遇到的任何问题可及时与人力资源部反馈。

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篇2：X地产集团全国性材料物资计划管理考核办法

　　某地产集团全国性材料物资计划管理及考核办法

　　根据集团公司战略部署，为确保销售持续性、工程建设连续性，保证全国性材料物资的及时供应，强化材料计划管理及责任意识，特制订本办法。

　　一、材料计划类型

　　（一）年度材料计划：根据集团年度工程开发建设计划或重大节点计划，测算的年度材料需求量。

　　（二）三月材料计划：根据工程开发建设计划，每月申报的从下下个月起连续三个月预计要求到货的材料需求量。

　　（三）月度实际用料计划：根据工程开发建设计划，每月申报的要求下月到货材料需求量。

　　二、材料计划申报、审批流程

　　（一）年度材料计划：由材料公司负责编制，在集团年度工程开发建设计划或重大节点计划下发后15天内编制完毕。

　　（二）三月材料计划：由地区公司工程部负责编制，于每月12日前提交工程技术部；工程技术部于每月15日前完成审核后提交集团管理中心；集团管理中心每月20日前完成审批后提交材料公司；材料公司于每月25日前整理汇总后提交供货单位备料。

　　（三）月度实际用料计划：由地区公司工程部编制下月计划并于每月1日前提交工程技术部；工程技术部于每月3日前完成审核并经主管工程公司领导审批后提交集团管理中心；集团管理中心于每月5日前完成审批后提交材料公司；材料公司于每月10日前下发下月订单至供货单位。

　　三、考核规定

　　（一）材料计划及时性考核

　　未按时提交材料计划，每次扣罚地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程部计划编制人、负责人和工程技术部计划审核人、负责人30%月浮动工资。

　　（二）材料计划准确性考核

　　1、月度实际用料计划考核：

　　每月3日后补报的材料计划，根据补报项数（同批次申报的同一编码的材料视为一项）按以下标准进行考核：

　　（1）单个项目补报项数在31-50项范围内的，扣罚该项目工程部计划编制人、负责人30%月浮动工资；地区所有项目补报平均项数在31-50项范围内的，扣罚该地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程技术部计划审核人、负责人30%月浮动工资。

　　（2）单个项目补报项数在51-100项范围内的，扣罚该项目工程部计划编制人、负责人40%月浮动工资；地区所有项目补报平均项数在51-100项范围内的，扣罚该地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程技术部计划审核人、负责人40%月浮动工资。

　　（3）单个项目补报项数101项及以上的，扣罚该项目工程部计划编制人、负责人50%月浮动工资；地区所有项目补报平均项数101项及以上的，扣罚该地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程技术部计划审核人、负责人50%月浮动工资。

　　2、三月材料计划考核：

　　三月材料计划的准确性按季度进行考核，准确率须达到90%，每个季度第一个月对上一季度进行考核。根据该季度每月实际用料计划中同一编码材料申报的总量对比三月用料计划申报的总量，计算出该编码材料的准确率，并汇总计算出三月材料计划准确率。

　　（1）单个项目三月材料计划准确率在90%以上的，每超过1%奖励该项目工程部计划编制人、负责人3%月浮动工资；地区所有项目三月材料计划准确率平均在90%以上的，每超过1%奖励该地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程技术部计划审核人、负责人3%月浮动工资。

　　（2）单个项目三月材料计划准确率低于90%的，每低1%扣罚该项目工程部计划编制人、负责人3%月浮动工资；地区所有项目三月材料计划准确率平均低于90%的，每低1%扣罚该地区公司主管工程副总经理、总经理助理及工程技术部计划审核人、负责人3%月浮动工资。

　　（三）其他重点考核：

　　因材料计划申报不及时造成停工待料的，每次扣罚工程部计划编制人、负责人及工程技术部计划审核人、负责人10%月浮动工资。四、属于集团节点计划调整、设计方案变更、材料品牌调整等原因产生的补报材料计划不纳入考核范围。

　　五、非工程类物资计划不纳入地区公司材料计划考核范围。

　　六、本办法由集团管理中心、材料设备公司共同负责考核。考核结果由集团管理中心分别于每月最后一日及每季度最后一日12：00前提交给各地区公司，各地区公司须于次月2日前确认完毕，集团管理中心汇总后于次月3日前报集团公司领导。

　　七、本办法由集团管理中心负责解释。

　　八、本办法自发文之日起执行。如有规定与本办法不一致的，以本办法为准。

篇3：工程项目计划管理办法

1.施工生产计划管理制度
A、工程进度计划
⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。
⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。
⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。
⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。
⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。
⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。
B、工程统计
⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报,并于当月25日上报工程部。
⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。
C、计划的控制和保证
⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。
⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。
⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。
⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。

2.工程审批制度
A、物资采购计划
⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。
⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。
⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研,订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。
B、工程款
⑴工程款支付的基本原则:支付工程款应控制承判合约总额,根据进度执行情况,不能提前或超额支付;及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。
⑵工程款的支付程序:
分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。
C、对保修期满的项目,由工程部牵头,了解物业公司以及小业主的使用情况,将遗留问题处理完毕后,经主管副总经理批准后,通知财务部付清余款。
D、大临设施审批制度
工程开工前,地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划,在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。
⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通;水电、煤气、通讯等各种管线(明管或暗管)均要排列整齐;管道、线路走向最短、最安全、最经济;不影响永久建筑的施工。
⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括:序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。
⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。

篇4：蓝郡项目计划管理办法

　　蓝郡项目计划管理办法

　　为保证蓝郡项目的顺利实施，制定本项目计划管理办法。

　　一、计划管理组织架构

　　1.承包单位项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目技术负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目计划管理体系；

　　2.承包单位项目部须设置专职的计划管理部门，在项目经理的领导下负责编制并落实项目各级施工进度计划及材料设备供应计划；

　　3.承包单位项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度计划管理体系，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。

　　二、施工总进度计划

　　1.承包单位在施工合同签订后10日内编制完成承包范围的施工总进度计划，并提交监理及建设单位，逾期不交罚款1000元；

　　2.施工总进度计划内容包括：编制说明、施工总进度计划表、关键工序、分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表、资源需要量及供应平衡表等；

　　3.施工总进度计划的控制：承包单位必须将各分部工程的开工、完工时间作为总进度计划的控制节点，建设单位和监理单位将根据总进度计划的控制节点进行考核；

　　4.建设单位对蓝郡项目的关键工作控制节点为：基础砼浇注、基础验收、结构封顶、主体结构验收、施工外架拆除、室外环境场地移交、竣工预验收、竣工验收。

　　三、工段施工进度计划

　　结合蓝郡项目实施的特点，要求在施工总进度计划的基础上依据设计图出图顺序以及总体施工安排编制工段施工进度计划。

　　1.承包单位在收到工段全部单位工程施工图后10日内应根据施工总进度计划、施工方案、主要材料设备的供应能力、施工人员的技术素质及劳动效率、已建成的同类工程实际进度及经济指标编制完成工段施工进度计划提交监理单位及建设单位。

　　2.工段施工进度计划内容包括：编制说明、进度计划图、工段施工进度计划的风险分析及控制措施。

　　3.进度计划编制须采用Project软件。

　　4.施工单位项目经理对工段施工进度计划审核后交监理单位和建设单位。

　　5.劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根据工段施工进度计划编制。

　　四、月度施工计划、月度施工进度报告、月度完成量报表

　　1.月度施工计划、月度施工进度报告、月度完成量报表在每月25日前提交建设单位及监理单位，逾期不交，不支付当月进度款。

　　2.月度施工计划内容：

　　(1)根据施工总进度计划明确本月进度控制目标；

　　(2)进度计划图。

　　3.月度施工进度报告内容

　　（1）进度执行情况的综合描述；

　　（2）实际施工进度图；

　　（3）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；

　　（4）解决问题的措施；

　　（5）计划调整意见。

　　4.月度施工计划的考核：

　　月度施工进度计划因承包单位原因未完成，如属建设单位控制的关键工作，当月处承包单位违约金500元，建设单位可以暂停当月工程进度款的支付。

　　五、施工周报

　　1.施工周报在每周工地例会前一天上午同时提交建设单位及监理单位。

　　2.施工周报内容：

　　(1)统计整理上周实际施工进度资料，并与月度施工计划比较分析；

　　(2)现场劳动力动态；

　　(3)影响进度的原因及分析；

　　(4)下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题。

　　六、材料设备计划管理

　　1.承包单位在收到施工图15天内应向建设单位提交项目材料设备供应计划；

　　2.承包单位在收到施工图20天内应向建设单位提交项目工程量清单；

　　3.承包单位在每月15日向建设单位及监理单位提交次月月度甲供材料设备供应计划；

　　4.承包单位对材料设备计划的准确性负责，并承担由此造成的一切经济损失。

篇5：石油销售公司计划管理暂行办法

　　石油销售公司计划管理办法（暂行）

　　第一章 总则

　　第一条为规范石油销售公司（以下简称"HB公司"或"公司"）化工产品销售计划管理，明确计划管理的内容和报批流程，特制定本办法。

　　第二条本办法适用于公司化工产品销售计划的编制、上报及下达执行。

　　第三条本办法所称销售计划指根据公司整体预算，为完成一定时期内的销售任务，结合市场需求及资源供应情况制定的销售目标计划。销售计划分年度、季度、月度销售计划。

　　第四条计划管理原则：

　　（一）整体优化，效益优先的原则。公司各类计划的编制应综合考虑市场、资源、库存、成本等实际情况，做到科学、合理、优化，确保公司整体效益最大化。

　　（二）切合实际，保障经营的原则。销售计划、需求计划的安排应紧密结合各地区市场、仓储、运输实际情况，科学调控各地区资源安排，提高整体经营质量。

　　（三）严格审核，集中决策。公司各类重要计划须经过层层审核，严格把控。需集中开会讨论决策的计划，相关部门务必组织会议，听取各方建议，以确保计划的准确性和合理性。

　　（四）严肃纪律，严格执行的原则。各类计划一经批准下达，公司各部门务必严格执行，坚决杜绝不按计划采购、调运、销售行为的发生。如确需调整时，必须按照严格的计划调整的审批程序进行。

　　第二章 组织机构及职责

　　第五条公司销售部是计划管理的主管部门，主要负责：

　　（一）负责公司化工产品需求计划的编制、上报；

　　（二）严格执行批准下达的化工品销售（配置）计划；

　　（三）分客户分解编制本公司化工产品销售计划，确保销售任务的达成。

　　第三章 计划管理

　　第六条需求计划的编制与上报：

　　（一）客户经理与所负责客户进行沟通，编制客户需求量，提交至计划管理岗。

　　（二）计划管理岗汇总客户经理提交的客户需求，并结合市场行情、生产企业生产计划、库存信息等，编制公司需求计划，明确各种化工品销售量目标、销售收入目标和销售毛利润目标，提交部门经理进行审核。

　　（三）部门经理审核、平衡需求计划，提交公司主管领导进行审批。

　　（四）经公司审议通过后，上报产品经销公司化工品销售部。

　　第七条需求计划的编制与上报时间要求：

　　（一）客户经理须于每月20日提交客户下月需求量、每季度末月20日提交客户下季度需求量至计划管理岗。

　　（二）公司每月24日提交经审议通过后的下月度需求计划、每季度末月24日提交下季度需求计划至产品经销公司。

　　（三）如遇特殊情况，销售部与产品经销公司化工品销售部门沟通后，可延迟上报。

　　第八条销售计划的分解、执行：

　　（一）公司销售部计划管理岗接收产品经销公司化工品销售部门下达的销售（配置）计划，并根据客户经理提报的需求计划，分解编制形成分客户的销售计划，提交部门经理审核、平衡后，报公司主管领导审批后执行。

　　客户经理根据分解的月度销售计划，与客户沟通确定日销售计划，经部门经理审批后发送至销售服务中心驻厂办执行。

　　（二）销售计划一经确定，公司各相关部门和员工务必各司其职，认真组织落实。

　　（三）销售部及时上报公司销售日报、周报和月报至产品经销公司化工品销售部门。

　　第九条销售计划的调整：

　　（一）公司年度、季度和月度销售计划一经制定下达，原则上不予调整。

　　（二）出现下述情况时，可结合实际情况对销售计划进行调整：

　　1. 市场供求关系发生重大变化，或者实际执行结果发生较大变化时；

　　2. 生产企业生产计划进行调整时；

　　3. 其它特殊原因。

　　（三）年度、季度和月度销售计划确需调整时，须向产品经销公司化工品销售部门提出调整申请，经产品经销公司批准后方可调整。

　　第四章 附则

　　第十条本办法由HB公司销售部负责解释和修订。

　　第十一条本办法未尽事宜，按国家相关法律法规和产品经销公司相关规定执行。

　　第十二条本办法自颁发之日起施行。