房地产公司成本管理制度(3)

　　房地产公司的成本管理制度（三）

　　一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

　　二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

　　三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

　　四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

　　成本管理责任制

　　一、管理责任建立的原则

　　（一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

　　（二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

　　（三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

　　五、成本管理责任分工：

　　（一）经管部：

　　1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本；

　　2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

　　3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

　　（二）财务部：

　　1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

　　2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

　　3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

　　4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

　　（三）工程部

　　1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

　　2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。

　　（四）开发部：

　　1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。

　　2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

　　（五）办公室：

　　在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。

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篇2：E地产公司总成本管理制度

　　E地产公司总成本管理制度

　　1总则:

　　1.1为全面实施总成本管理，强化成本管理岗位责任制，根据国家有关法规政策及公司成本管理实践，制定本制度。

　　1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中，成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础；公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

　　1.3总成本管理工作的原则是：

　　1.3.1目标管理原则；

　　1.3.2统一管理、分类控制原则；

　　1.3.3动态控制原则。

　　1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础，内容包括：总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

　　2适用范围:

　　E地产有限公司（以下简称“本部”），项目部（公司）、经营性公司及其他受托管理单位。

　　3管理范围及管理内容：

　　3.1总成本范围包括项目部（公司）、公司本部和经营性公司的总成本。

　　3.2项目部（公司）总成本包括项目总成本和年度总成本。

　　3.2.1项目总成本，包括：

　　3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费

　　3.2.1.2前期工程费

　　3.2.1.3建筑安装工程费

　　3.2.1.4基础设施费

　　3.2.1.5配套设施费

　　3.2.1.6借款利息

　　3.2.1.7开发间接费

　　3.2.1.8销售费用

　　3.2.1.9管理费用

　　3.2.1.10财务费用

　　3.2.1.11税务成本

　　3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中：

　　3.2.2.1年度损益总成本包括项目部（公司）年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

　　3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

　　3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额，它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

　　3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

　　3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

　　4总成本管理体制及职责：

　　4.1总成本管理组织有三层次：一是公司经营管理委员会，二是经济合同部，三是项目部（公司）、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

　　4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是：

　　4.2.1批准公司总成本管理制度；

　　4.2.2批准成本控制目标，包括项目总成本目标，公司本部、各项目部

　　（公司）、经营性公司的年度总成本目标；

　　4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

　　4.3经济合同部在总成本管理中的职责是：

　　4.3.1总成本制度体系建设工作；

　　4.3.2成本目标设定及评价工作；

　　4.3.3成本过程控制工作；

　　4.3.4成本管理信息化平台建设工作；

　　4.3.5成本执行情况报告工作。

　　4.4项目部（公司）、经营性公司在总成本管理中的职责是：

　　4.4.1确定本单位的总成本管理责任人，并落实本单位成本管理岗位责任制；

　　4.4.2参与总成本目标的设定；

　　4.4.3执行并优化本单位的成本目标，并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议；

　　4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

　　4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位，负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息，跟踪本部费用预算执行情况，并提交分析报告。

　　5总成本管理责任：

　　5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是：

　　5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度，在优化流程、提高工作效率的基础上，认真编制本部门费用（“七项费用”）预算，严格控制部门费用开支，强化部门预算责任，提高行政费用支出的效益；

　　5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价，提出并纳入部门年度预算范围，报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准，提高业务成本支出的效益。

　　5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部（公司）实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

　　5.2各项目部（公司）、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标，在本部各职能部门的协调、监督下，承担对总成本目标的执行责任。

　　6总成本目标设定及调整

　　6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整，具体包括：

　　6.1.1论证阶段成本目标（成本估算）。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等，对拟开发项目的总成本进行估算，具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中；

　　6.1.2方案审定阶段成本目标（成本概算）。即根据论证阶段的总成本估算，细化方案设计阶段的项目成本，提出项目成本概算，并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出，并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

　　6.1.3施工图阶段成本目标（成本预算）。即根据方案和施工图编制项目成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部（公司）编制，并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达，作为对项目部（公司）成本管理责任人考核的依据。

　　6.1.4项目部（公司）施工图阶段总成本目标确定后，对项目开发成本（不含借款利息和

开发间接费）预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的，由项目部（公司）提出成本目标调整请示，并经该单位总成本管理责任人确认后，报经济合同部审核，经济合同部在审核并提出调整目标建议后，报公司经营管理委员会批准。

　　6.2项目部（公司）年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等，审核并确定项目部（公司）所提交的年度总成本目标。

　　6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部，按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求，对各费用项目进行严格审核，以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

　　6.4每年第四季度，经济合同部在“年度总成本目标”的基础上，根据执行情况对项目部（公司）、公司本部等的年度总成本进行分析和预测，同时组织编制下一年度总成本目标。

　　7总成本过程监控与管理预警

　　7.1经济合同部对项目部（公司）、本部年度成本目标执行情况进行定期监控，对总成本差异进行追踪分析；本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

　　7.2项目部（公司）要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

　　7.3本部及项目部（公司）对总成本过程控制的形式有：招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

　　7.4本部及项目部（公司）对总成本目标采用动态成本控制方法，即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本，及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

　　7.5项目部（公司）在进行总成本动态控制时，总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题，并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

　　8总成本信息管理

　　8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台，收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息，为成本决策、成本　　控制和成本分析等提供信息基础。

　　8.2项目部（公司）要根据经济合同部的要求，定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息，并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

　　9经营性公司总成本管理

　　9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标，并上报经济合同部，由经济合同部组织相关部门进行审核，并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

　　9.2经营性公司应定期（按月）或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

　　9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度，并将相关成本管理制度报备经济合同部。

　　10总成本管理考核和评估

　　10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

　　10.2经济合同部要针对项目部（公司）、经营性公司的总成本管理责任人，提出成本管理方面的个人绩效评估意见，并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

　　10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

　　10.4本部各职能部门应加强对项目部（公司）、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

　　10.5项目部（公司）、经营性公司等应结合自身特点，建立总成本管理工作的内部考核体系，加强对总成本管理工作的自身考核和评估，切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

　　11附则

　　11.1本制度由经济合同部负责解释。

　　11.2本制度自下发之日起执行。

　　附件一：本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

　　5.1.3.1战略发展部:项目并购成本

　　5.1.3.2开发部:土地成本

　　5.1.3.3规划设计部：设计成本

　　5.1.3.4经济合同部：工程成本

　　5.1.3.5市场部：销售费用

　　5.1.3.6财务部：财务费用及税务成本

　　5.1.3.7商业地产部：留存资产运营成本

　　5.1.3.8人力资源部：人工成本

　　5.1.3.9客户关系部：物业开办费用、客户服务费用

　　附件二：开发项目成本管理及预警报告内容

　　7.5.1项目开发节点计划执行情况

　　7.5.2成本目标执行情况，包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况，成本变动对效益目标的影响；

　　7.5.3合同执行情况，包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况；

　　7.5.4制度执行情况，有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度；

　　7.5.5现场管理风险，包括工程停工7天以上、安全事故、政府处罚、重大诉讼等；

篇3：X房地产公司工程成本管理制度

　　某房地产开发公司工程成本管理制度

　　1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

　　2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

　　3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

　　4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

　　⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划；

　　⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

　　5.工程中间结算程序。

　　⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签；

　　⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。

　　6.工程决算程序。

　　⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签；

　　⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准；

　　⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算；

　　⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。

篇4：房地产成本管理制度总则

　　房地产成本管理制度总则

　　1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

　　2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

　　3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

篇5：工程项目成本管理制度(3)

工程项目成本管理制度（三）

项目负责人具体负责工程的成本管理工作。

1、对外经济往来管理制度

为加强项目对外经济往来一体化，避免出现不必要的经济纠纷，特制定本制度。

1）对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。

2）需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天（设备提前70天）将材料名称、市场参考价、生产厂家（原则上不少于3家）和联系方式报至预算部门，预算部门按统一格式拟定报价单，经预算部门负责人签发后发出。

3）项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕，经项目负责人签认后直接报送监理单位。

4）项目有关经济往来的发文，由预算室牵头拟定，经项目负责人签认并发出。

5）项目工程款由项目负责人负责催款，财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取，并办理工程款往来手续。

6）项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。

7）对外发出的相关经济性函文、报价资料，原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务，由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。

8）任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文，否则，因此造成的经济损失由责任人承担。

2、变更洽商管理制度

为了提高项目经济观念，保证工程质量，实现产品的可追溯性和工程创优计划，特制定项目办理签收变更洽商办法，各专业人员参照执行。

1）有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性，决定签收和拒收。

2）由业主方（含设计院）发送的文件、应认真阅读领会后再签收，确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解，据理力争。

3）属我方发送的文件，发送前须经预算部门审核，以便于经济洽商的索赔，如因技术人员未给预算部门审核，造成对经济洽商不利或无法索赔时，要追究承办人责任。

4）当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理，施工难度过大以及影响建筑设备安装等问题时要提请业主方做变更修改，并向业主方（含设计院）呈述清楚变更修改原因、部位、预计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。

5）变更洽商记录的内容应包括变更洽商的原因、部位、预计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展情况以及对其它专业的影响，以便与公司的经济效益挂钩。

6）所有变更洽商资料办理后均应及时发送到公司办公室和分包单位，不得延误，如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承担。

7）变更洽商资料发送后，有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者，由经办人提请项目部追究其责任。

8）能给项目带来一定收益的合理化变更建议，项目部将根据实际情况对办理人员给予一定奖励，反之将追究有关人员的责任。

9）工程人员在自行认定原设计确需更改，而相应洽商未办的情况下不得安排人员施工，否则，所发生的工料费由派工人承担，并处以500元以上罚款。

10）技术人员在洽商未办的情况下，不得向工程部门和施工队下发技术交底，凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失，由责任人承担。

11）凡因业主（含设计）原因造成的变更延误等应索赔事项，项目负责人应及时办理索赔确认单，应办未办者，每次处以200元以上罚款。

12）与施工条件有关的应索赔事项，由项目负责人负责办理索赔确认单，应办未办现象一经发现，每次处以直接责任人和间接责任人500元以上罚款。

13）所有索赔均使用监理报表格式中相应表格。

任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为，任何人不得擅自行动。

3、成本控制制度

1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。

3）采取技术措施控制项目成本的工作由专业负责人负责。

（1）在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

（2）在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

（3）在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。

4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由项目负责人负责。

（1）抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。

（2）以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目部验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由

应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

5）材料费成本支出控制：

（1）材料部门负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。

（2）材料采购时，做好询价工作，坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。

（3）做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。

6）工费成本支出控制：

（1）工费采用平米包干（或定额工日）形式：项目同劳务队签订劳务分包合同时，应以北京市劳动定额为依据，签订平米包干合同，以完成的建筑平米数量结算工费，一般不存在杂工费用支出（杂工费用由分包队伍自己承担）。

（2）特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字（或同意后补签），派工单必须在派工任务发生一周内，交公司预算部门。

（3）每月工费结算时，须由项目负责人、专业负责人，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认并签字，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。

4、各种费用结算管理制度

1）劳务、分包费用结算

(1)劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算；分包费用一般根据施工进度分段结算；

(2)劳务费用结算须具备以下条件：

a）经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单；

b）经项目负责人和公司经理签认的派工单；（要求杂工在合同范围内合理签认，对不合理杂工预处算室有权扣除）

c）以上资料签字不全，均视为无效。

(3)以上资料，项目部必须按规定在每月23号前交到预核算部门。

(4)预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核，审核结果的解释由预算部门负责。

(5)在具备上述资料后，预算部门进行如下结算工作：

a）审核项目部提供的工程数据的合理性；

b）审核零星用工的合理性；

c）计算工程量；

d）按合同要求和公司规定结算已完工程量；

e）预算经理对结算数额进行审核确认；

f）上报公司财务部门，财务部门进行成本核算。

(6)结算单经财务部门审核后，可申请支付部分劳务分包款，根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度，具体程序如下：

a)项目负责人填写支付劳务费申请单；

b)经预算部门、公司经理审批；

c)财务室审核无误后到公司财务部领取支票；

d)劳务、分包队伍法人代表或委托人（须有法人委托书）到项目财务室领取支票。

5、材料成本核算制度

1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、二次搬运费、生产工具费和水电费四项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。

2）材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面，侧重于量差的核算。

6、成本档案管理制度

1）成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。

2）内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料，均需分类别分别装盒整理，每盒内均需附有目录作为结算资料存档。

3）成本经理负责成本内业资料管理工作。