E地产公司内部控制审计作业指引

　　E地产公司内部控制审计作业指引

　　1.目的：

　　为了合理保证公司实现合法经营、信息真实可靠、资产安全完整、提高经营效率和效果的目标，对内部控制进行审查和评价的活动。

　　2.适用范围：

　　适用于对E地产有限公司（以下简称“公司”）及其控（参）股公司/项目部的内部控制审计。

　　3.术语和定义：

　　3.1.内部控制包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、对控制的监督。

　　4.职责：

　　4.1.质量部

　　4.1.1.根据年度内部审计工作计划组织实施内部控制审计。

　　4.1.2.选择适当的标准，实施适当的审计程序。

　　4.1.3.在实施审计时，可以对被审计项目的内部控制进行整体评价，也可以选取内部控制要点进行专项评价。

　　4.1.4.在必要时可以对被审计项目进行后续审计。

　　4.1.5.定期向公司主管内部审计工作的总经理报告内部控制审计工作结果。

　　5.内容及要求：

　　5.1.审计程序

　　5.1.1.质量部做好审计有关准备工作，确定审计组成员，并于审计实施前3日发出审计通知书，要求被审计单位做好准备工作，并向审计组提供下列资料：

　　a)组织架构和部门职责说明书；

　　b)董事会会议决议、记录和纪要，监事会会议决议、记录、纪要；

　　c)内部经营运作管理制度；

　　d)合同授权书、付款授权书和其他授权文件；

　　e)合同台账和相关管理资料；

　　f)被审计期间的会计凭证、账簿、决算报表及财务状况说明书。

　　g)历年外部审计报告；

　　h)审计组认为需要的其他有关资料。

　　5.1.2.审计人员运用审核、观察、询问和分析性复核等方法进行审计；

　　5.1.3.审计组根据审计实施的结果，起草审计报告，审计报告反映的问题要实事求是，定性要准确，意见和建议要切实可行。

　　5.1.4.审计报告的主要内容包括：

　　a)被审计单位的基本情况；

　　b)审计范围、发现的问题；

　　c)审计意见和建议。

　　5.1.5.审计报告初稿确定后，要与被审计单位交换意见，被审计单位应当在3日内提出书面意见，逾期未作答复的，视为没有异议。审计组对被审计单位提出的异议，应当进行审核研究，并根据实际情况对审计报告作相应修改。

　　5.1.6.质量部将修改后的审计报告报公司主管内部审计工作的总经理批准后正式下发被审计单位。被审计单位如无特殊情况必须执行审计意见，并依据下发审计报告通知中的相关要求进行整改。

　　5.1.7.审计档案的归档：质量部对审计方案、审计证据、审计工作底稿和审计报告等文档按项目编号立卷归档。

　　5.2.审计要点

　　5.2.1.控制环境审计的要点：

　　a)管理层的经营理念；

　　b)法人治理结构的健全性和有效性，管理权限的集中程度；

　　c)各项职责的分工，重要岗位人员的权责相称程度及其胜任能力；

　　d)管理层对逾越既定控制程序的态度；

　　e)员工聘用程序及培训制度；

　　f)员工业绩考核及激励机制。

　　5.2.2.风险评估和控制活动审计的要点：

　　a)风险管理的具体方法及效果；

　　b)授权的建立和执行情况；

　　c)不相容职务的分离；

　　d)有效控制凭证和记录的真实性；

　　e)对资产和记录接近限制设置的适当性；

　　f)项目经营计划大纲执行情况；

　　g)工程界区管理方式对成本控制的影响；

　　h)招标质量对成本控制的影响；

　　i)合同管理工作质量对成本控制的影响；

　　j)客户索赔事项对销售和成本控制的影响。

　　5.2.3.信息与沟通审计的要点：

　　a)信息系统是否安全有序运行；

　　b)信息是否及时、准确、完整地记录；

　　c)内部沟通与外部沟通的渠道是否开放有效。

　　5.2.4.监督审计的要点：各部门是否对所分管控制活动执行情况进行自我监督和检查。

　　6.附则

　　6.1.本办法由质量部负责解释。

　　6.2.本办法自从发布之日起实施。

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篇2：E地产开发项目成本档案管理作业指引

　　E地产开发项目成本档案管理作业指引

　　一、目的

　　为规范成本档案管理，现结合成本管理的实际情况，制定本管理办法。

　　二、范围

　　本管理办法适用于E地产**区域事业部下属各开发项目成本管理部。

　　三、职责

　　3．1 事业部经济合同部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查。

　　3．2 项目成本管理部负责本管理办法的贯彻执行。

　　四、方法与过程控制

　　4．1总则

　　4.1.1成本档案是指各项目在开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的工程预算、工程合同、工程变更及现场签证、招投标、相关管理制度、成本数据库、成本管理软件内容、付款台帐、图纸等应归档保存的各种纸张介质文件资料、电子文档以及其他与成本管理有关的图表、照片、录相录音、当地工程造价定额、造价信息等资料的总称；成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废等方面的管理。

　　4.1.2 成本档案必须具备真实性、统一性。成本档案必须真实、准确地记载项目成本管理活动过程中形成的内容；成本档案的各组成部分必须统一，不同载体（纸质资料、成本数据库、成本管理软件电子文档）上的同一文件资料的名称、编号、内容、数据等必须完全一致。

　　4.1.3成本档案（书面纸张资料）分为三类，即工程成本类、规范制度类、其他文件资料类；其中工程成本类又分为工程合同类、工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类；工程成本类在分类时，还要按不同的竣工项目、在建项目、以及不同的建设项目开发期数进行区分。

　　4.1.4成本档案必须具备可复查性，对每项工程，以合同为主线进行存档。首先，对于每份《工程合同本》，必须把其《定标签报》（或《采购委员会会议纪要》）、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》直接作为其附件，并合在一起存档，同时做好相互对应的编号链接标识；而后，将隶属该合同的其他有关工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类文件资料也依次附后存档。

　　4.1.5成本档案必须具备安全性及对外保密性。成本档案实行统一归档、集中存放、不得将集团公司、部门的成本档案以个人名义保存在个人手中；严禁任何人未经公司、部门的批准，就以个人名义私自外借（复印或邮件发送等方式）集团或公司的成本文件资料或泄露成本管理方法、成本数据等行为；如有关人员的换岗或离职，则必须及时做好资料的移交、回收及登记工作。

　　4.1.6 成本数据库及成本管理软件的内容也是成本档案的重要组成部分，不断充实和完善成本数据库以及持续应用和改进成本管理软件是成本管理部日常的重要工作。

　　4.1.7 成本管理应设一兼职档案管理员，该人员应具备档案基础理论知识，熟练掌握自己所负责的档案管理及相关业务，对工作认真负责、细致耐心。

　　4．2主要成本档案的组成及其管理办法

　　4.2.1工程合同资料

　　4.2.1.1 资料组成

　　A已竣工项目的完整的合同文本，包括前期类合同、建安类合同、基础设施类合同、配套设施类合同。

　　B正在开发项目的合同文本。

　　C成本管理软件、成本数据库所包括的各类合同内容。

　　4.2.1.2 资料管理

　　A 使用专用档案盒，按不同建设项目、不同开发期的单项工程的合同进行分类存档，档案盒上须注明编号并粘贴资料目录清单。

　　B 对每项工程，以合同为主线进行存档，每项工程的《工程合同文本》必须把其《定标签报》（或《采购委员会会议纪要》）、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》作为附件，合在一起存档，同时作好相互对应的编号链接标识，以便于工作快速复查。

　　C 《工程合同审批表》统一采用NC审批打印稿。

　　D 合同文本原件（包括合同文本、相关补充协议、合同审批表等）是由公司办公室保管，成本管理部应备有合同文本等资料的原件或复印件（复印件存档，需加盖办公室的专用章以示确认）。

　　E 其他有关规定，结合《合同管理办法》执行。

　　4.2.2 工程预结算资料

　　4.2.2.1资料组成

　　A 已竣工项目的完整的决算书、结算书、预算书、估算书、预结算审批表、工程结算协议清单（或承包方确认书）、付款台帐、项目后评估报告等。

　　B 正在开发项目的估算书、预算书、结算资料、付款台帐等。

　　C 成本数据库及成本管理软件所包括的目标成本、动态成本、预结算等内容。

　　4.2.2.2资料管理

　　A 以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档，即每项工程的《工程合同文本》须把相关的预结算资料依次附后，合在一起存档，以便快速复查。

　　B 《工程预、结算审批表》统一印制成固定格式（可手写复印的），一式三联，第一联办公室存档，第二联成本管理部存档，第三联工程管理部存档。

　　C 一份完整的工程预结算书应包括编制说明、分部分项工程预结算表、工料分析、工程量计算表、计价依据。

　　D其中的计价依据又包括：材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书）、施（竣）工图、图纸会审记录、工程变更签证的预算书、工程竣工验收资料、其他与工程结算相关的甲乙双方确认的协议等。

　　E 编制说明、分部分项工程预结算表、工料分析、工程量计算表合订成册；计价依据作为附件，可分职能部门、分类别进行保管，但计价依据资料也必须具备全面、快速复查的条件。

　　F 使用专用档案盒，并粘贴除合同目录清单之外的工程预结算补充资料目录备注清单。

　　G不同载体（各局面资料、成本数据库、成本管理软件电子文档、光盘、服务器）的同一工程预结算资料的名称、编号、内容数据等必须完全一致。

　　H对于项目竣工结、决算书，在完成其书面纸张资料归档保存的同时，还须将其电子文档该录成光盘，或者在成本管理软件的基础资料设置中把项目竣工结、决算书的电子文档"打包"并上传至服务器，以方便保存与使用。

　　I 其他有相关规定，结合《工程预、结算管理办法》执行

　　4.2.3工程变更与现场签证资料

　　4.2.3.1 资料组成

　　A 已竣工项目的完整的工程变更、现场签证资料。

　　B 正在开发项目的工程变更、现场签证资料。

　　C 成本管理软件、成本数据库所包括的工程变更、现场签证内容。

　　4.2.3.2资料管理

　　A 以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档，即每项工程的《工程合同文本》须把相关的工程变更及现场签证的资料依次附后，合在一起存档，以便快速复查。

　　B 《工程变更通知单》、《现场签证单》统一印制成固定格式（可手写复印的），一式四联，第一联项目部存档，第二联施工单位存档，第三联成本管理部存档，第四工程管理部联存档（四联皆须盖有甲方的工程变更及现场签证专用章）；《工程变更通知单》、《现场签证单》统一进行编号。

　　C 使用专用档案盒，并粘贴除合同目录清单之外的工程变更及现场签证的补充资料目录备注清单。

　　4.2.3.3其他有关规定，结合《工程变更与现场签证管理办法》执行。

　　4.2.4 工程招投标资料

　　4.2.4.1资料组成

　　A 已竣工项目的完整工程招标资料（评定标评审表、招标文件、答疑记录、开标评标记录等）、工程投标资料（主要是中标单位的）。

　　B 正在开发项目的工程招投标资料。

　　C 成本管理软件、成本数据库所包括的工程招标内容。

　　4.2.4.2 资料管理

　　A 以合同为主线进行每项工程招投标资料的归类存档，即每项工程的《工程合同文本》须把相关的工程招投标资料依次附后，合在一起存档，以便快速复查。

　　B 《定标签报》及《采购委员会会议纪要》统一从EIP办公平台打印，办公室、成本管理部及工程管理部各存一份。

　　C项目招投标资料（评定标评审表、招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作由工程管理部负责。

　　D 但评定标评审表（或议标及直接委托审批表）、中标单位投标文件中报价书、招标文件等作为工程预结算必要依据的招投标资料，成本管理部则应每项皆保存其原件或复印件。

　　E 其他有关规定，结合《工程招标管理办法》执行

　　4.2.5 制度类文件

　　4.2.5.1文件组成

　　A国家及当地政府工程造价管理等有关部门颁发的与成本管理有关的

规章制度、管理规范、通知、决定等文件资料。

　　B集团总部颁发的与成本管理有关的规章制度、管理办法、操作指引、操作流程通知、决定等文件资料。

　　C本公司及本部门制订的与成本管理有关的管理办法、实施细则、通知、决定、相关会议纪要等文件资料。

　　4.2.5.2文件管理

　　A 成本管理制度要求在公司网站的相应"管理制度"栏中或网络驱动器中存放（政府有关部门颁发的法规文件可除外），以便网上查询。

　　B主要的、常用的成本管理制度的成本管理部打印一份，装订成册（活页形式，可及时更新），以便书面查询、使用。

　　4.2.6其他文件资料

　　其他文件资料包括目标成本、有关设计阶段成本控制的资料、相关会议纪要、同行成本比较资料、工程造价分析、相关往来文件、当地工程造价定额、信息月刊、图集等工程造价有关专业书强等。这类文件资料也是实行资料管理员专人负责，分类保管。

　　4．3成本档案管理的其他规定

　　4.3.1归档与立卷

　　4.3.1.1 项目立项后，资料管理员即应制定该项目文件资料的收集整理工作计划，设定阶段性归档的时间，按照边工作边收集、整理、终结卷成的要求，就每个环节上形成的技术经济文件资料，随时加以收集，并存放于事先准备好档案盒中，以备整理。

　　4.3.1.2对工程造价影响较大的文件资料需原件存档，复印件存档须加盖公司相应资料主管部门的印章以示确认。

　　4.3.1.3在项目开发的过程中形成的与成本有关的文件资料均需统一归档、立卷，以合同为主线、以项目为单位进行立卷，一个项目的文件资料应立成一卷或数卷，一卷即装成一个档案盒。

　　4.3.1.4 对卷内无页号的文件资料应逐页在有文字的资料的正面右下角用阿拉伯数字顺序编写页号，并在合适处标明案卷题名、案卷号、存档人及时间等。

　　4.3.1.5 卷内文件资料的排列次序为；开发前拥准备、主体建安工程、社区管网工程、园林环境工程、配套设施工程类。

　　4.3.1.6 每卷成本档案编号由部门统一拟定编号方案；各类档案必须固定存放在卷柜内，排列方法为自左至右，从上到下。

　　4.3.1.7 对立好的案卷，成本档案管理员应定时进行检查，对不符合要求的应及时予以完善或返工

　　4.3.2 编目与装订

　　4.3.2.1 卷内文件资料目录按卷内文件资料的排列顺序和内容进行编写。第一列顺序号，以文件资料排列先后顺序逐件填写；第二列字号，填写文件资料制发部门的发文字号；第三列责任者，填写对文件资料的著名者，即对文件资料负有责任的部门和个人；第四列题名，即文件资料标题，一般应照实抄录：没有标题或标题不能说明文件内容的文件，可自拟标题，外加"[ ]"以示区别：第五列日期，文件资料的形成时间；第六列页号，填写文件资料起止页号。

　　4.3.2.2档案案卷装订的基本要求：在建工程的档案做活页装订；己竣工工程的档案做固定页装订。装订时，去除文件上的金属物；破损和褪色的文件材料，应进行修补成复制；文件资料应使用A4大小纸张，装订部分过窄或有字的，用纸加宽装订；纸面小的，加贴在标准的A4纸上；卷内文件资料，一般不超过二百页为宜，超过的可根据文件资料内容的阶段性分卷装订；装订要牢固、整齐、美观、装订时文件的右边和下边要取齐，不丢页、不压字、不损坏文件、不妨碍阅读；文件资料字迹难以辨认的，应附抄件并加以说明。

　　4.3.3保管与使用

　　4.3.3.1 归集、接收成本档案，档案管理员必需认真检验，并办理好登记、交接手续。

　　4.3.3.2成本档案要求集中存放于部门档案柜，由档案管理员管理，部门各职员手中只能持有正在处理的文件资料。

　　4.3.3.3成本档案保管必须做到七防，即防火、防盗、防光、防潮、防尘、防有害生物、防污染。

　　4.3.3.4在现阶段，保存期在十年之内的成本档案原则上皆不能作废，须保存；保存期超过十年的成本档案如需销毁，须经公司及总部的主管部门、领导的批准。

　　4.3.3.5对易褪色、易磨损的图纸、材料等，档案员要进行定期检查，档案的修补对借阅次数频繁、易损的案卷，可制作副本借阅，以加强对正本的保存。

　　4.3.3.6为维护成本档案的真实性与安全性，任何人未经批准，不得擅自涂改成本档案；每天下班要锁好档案柜。

　　4.3.3.7如因工作需要，公司内有关部门或人员借用成本档案时，须填写《成本档案借阅登记表》（见支持文件一），经部门或公司负责人（一股由成本管理部经理批准，重要档案的借阅还应得到成本管理部主管副总的批准）批准后方可借阅；档案管理员负责档案的借阅经办工作，办理档案借阅的登记手续，在借阅人归还档案时，还应负责检查档案的完好情况，借出的文件资料由档案管理人员负责及时收回井检查完整情况，如发现遗失，需在《成本档案借阅登记表》的"备注"栏加以注明，追究借阅者责任。

　　4.3.3.8在与公司之外进行学习交流时，在维护成本档案的机密性的同时，还要注意双方应进行对等交流。

　　4.3.3.9公司正常开展的审计、工作检查，则成本管理部须全力配合，井做好资料借阅的登记、回收工作。

　　4.3.3.10应建立成本档案台帐，以记载档案收进、发出、保管、利用情况及兼职档案管理人员的变动情况，档案人员还要做好统计工作，统计数据以原始数据为准，以便输入计算机，充分利用计算机进行工程成本档案的辅助管理。

　　4.3.3.11各项目成本管理部务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况有不适合之处，各公司成本管理部可根据实际情况作修改之请示，报事业部经济合同部核实，经分管领导批准后方可实施。

　　5.文件

　　5．1《工程成本档案借阅登记表》

　　借阅

　　日期借阅

　　部门/人文件资料名称数量借阅期限借阅

　　用途档案

　　管理员审批人签名归还

　　日期归还人签名备注

篇3：知名房地产公司土地合同审批作业指引

　　知名房地产公司土地合同审批作业指引

　　1.目的

　　为有效控制和降低土地合同的法律风险，规范土地合同的审批流程，特制定本作业指引。

　　2.适用范围

　　适用于深圳公司及深圳区域中心内各下属房地产公司（指深圳区域中心下属广州、中山、东莞等公司，下同）对外签署的所有土地类合同的审批。

　　3.名词术语

　　3.1.土地类合同：专指涉及土地获取的合同、补充合同、意向书、承诺书等，包括以获取土地为目的而签署的股权收购协议、资金共管协议、项目公司章程等法律文件，统称土地合同。

　　4.职责权限

　　4.1.区域中心内各下属房地产公司项目发展部：

　　4.1.1.根据本公司项目发展专业主管领导的授权，组织合同谈判并负责土地合同文本的起草、专业评审及修订；

　　4.1.2.负责将经本公司第一负责人认可的土地合同文本上报区域中心进行合同会审，并按照区域中心的要求进行修订；

　　4.1.3.土地合同经区域中心及集团同意签约后，负责按照签约条件予以执行及后续跟进。

　　4.2.区域中心项目发展部：

　　4.2.1.负责组织深圳公司土地合同的谈判、合同文本起草及修订，并负责跟进已签约合同的执行；

　　4.2.2.负责组织土地合同在区域中心层面的会审，包括合同技术性讨论，并负责落实各专业意见；

　　4.2.3.负责向区域中心领导层提供该土地合同能否签约的建议。

　　4.3.区域中心最高领导：

　　4.3.1.批准土地合同的签署。

　　5.工作程序

　　5.1.组织新项目土地工作小组：

　　5.1.1.本公司可根据项目情况，授权项目发展部组织由公司财务、法律等相关专业人员组成的新项目土地工作小组，特殊情况可增加设计、工程、成本等相关专业人员，上述专业人员均由其所属部门负责人指定、项目发展部核准；

　　5.1.2.对情况复杂的项目，下属房地产公司自身缺乏相关专业人员的，可报请区域中心项目发展部予以人员支持、协调，甚至由区域中心项目发展部提前介入，通过组织区域中心层面的技术性讨论的方式给予支持；

　　5.1.3.工作小组一经成立，非遇特殊情况，在该项目未终止前，成员不予变动。

　　5.2.土地合同版本管理

　　5.2.1.除政府规定的格式合同外，土地合同的版本一律由我方提供，不得使用合作方提供的版本；

　　5.2.2.合同谈判过程中，确保土地合同的修订由我方进行，严格控制合作方人员修改我方正在使用的电子版本。

　　5.3.土地合同谈判：

　　5.3.1.组织土地合同谈判的项目负责人，由本公司项目发展专业的主管领导指定并授权；

　　5.3.2.谈判过程中涉及土地价格、合作方式、付款节奏等对项目收益有重大影响的承诺，项目负责人须取得本公司第一负责人同意后方可对外做出。

　　5.4.土地合同的起草、修订、向对方出示及初步定稿

　　5.4.1.土地合同由项目负责人起草，并根据实际谈判情况进行修订；

　　5.4.2.土地合同由法律人员协助审核修改，保证合同内容实现谈判目的并有效降低风险；

　　5.4.3.谈判过程中需要向对方出示土地合同文本的，须经本公司项目发展专业的主管领导同意后向对方出示；

　　5.4.4.合作方最终确认的合同文本，经本公司第一负责人审批同意后，作为初步定稿进入区域中心合同会审。

　　5.5.土地合同会审

　　5.5.1.下属房地产公司项目发展部向区域中心项目发展部提出合同会审的申请，同时上报已经公司第一负责人审批同意的土地合同初步定稿，附项目相关背景资料；

　　5.5.2.区域中心项目发展部根据项目具体情况，召集区域中心项目发展专业的主管领导及法律室、财务部等相关专业部门参加土地合同会审，下属房地产公司须详细介绍项目的背景资料和有关法规、政策的情况，区域中心项目发展部汇总各专业部门的会审意见，责成下属房地产公司就土地合同进行修改；

　　5.5.3.为提高效率，土地合同会审中涉及集团企划部介入的工作可与区域中心项目发展部并行同步进行。

　　5.6.土地合同审批及签署：

　　5.6.1.下属房地产公司确保按照区域中心合同会审意见对合同进行修改后，经合作方认可即可定为最终稿，并进入合同审批流程；

　　5.6.2.下属房地产公司在本公司内的土地合同审批具体流程为：项目负责人 →项目发展部负责人 → 本公司相关部门负责人 → 本公司主管项目发展领导 → 本公司第一负责人，此流程完成后进入区域中心审批流程；

　　5.6.3.区域中心审批流程为：区域中心项目发展部负责人→ 区域中心项目发展部指定参与审批的区域中心其他部门负责人 → 区域中心主管项目发展领导 → 区域中心最高领导，其中存在付款的土地合同必须经过区域中心财务部审核，非政府格式合同必须经区域中心法律室审核；

　　5.6.4.土地合同经区域中心审批完成后，按照相关规定须报集团批准的由区域中心报集团审批；

　　5.6.5.土地合同完成全部审批流程后，由本公司董事长或董事长授权签署，项目负责人必须保证所签署文件与完成审批的文件完全一致。

　　5.7.土地合同的保密

　　5.7.1.区域中心内土地合同的保密操作按照深圳公司《公司秘密信息管理规范》执行；

　　5.7.2.除与政府签署的格式合同外，所有土地合同均为区域中心永久绝密文件；

　　5.7.3.土地合同审批过程中所涉及各相关部门的负责人应该对本部门接触土地合同的人员范围及保密工作负责；

　　5.7.4.项目负责人在建立、传送、保存土地合同电子文档时应设定文档密码，并对每一版本按时间顺序统一编制版本号，土地合同所有接触者应注意合同电子文本的保密、妥善存放；

　　5.7.5.土地合同文本应统一由项目负责人对外提供，并只能对相关部门的负责人传送，如需向相关部门的其他人员传送，需经相关部门负责人授权，其他任何持有人无权对外传送；

　　5.7.6.打印的土地合同文本使用后须全部销毁，确有必要保存一天以上的，打印人保证不被他人取阅；

　　5.7.7.土地合同签署后，项目负责人将原件放置档案室存档，并不得留存签署文件的复印件。

　　6.支持性文件

　　6.1.VKSZ/QP/PR001《项目论证程序》

　　6.2.VKSZ/RL/GO001《公司秘密信息管理规范

》

　　7.相关记录

　　7.1.《土地合同审批表》

篇4：房地产现场销售流程指引

　　房地产现场销售流程指引

　　电访客----来电接听要求：

　　1. 迅速地接听电话----电话铃声响起一次后、三次以内要接听电话。如果超过三声以后才接听时，先说一声："您好，**，不好意思，让您久等了"。

　　2. 打招呼----清晰地说出楼盘的名称，礼貌地打招呼，例如："您好，**，有什么可以帮到你？"

　　3. 传达----对方说出找其它同事时，你应先说："请稍等一下"，然后立即传达。传达时不可大声呼叫及要注意言语表达。

　　4. 查询----客人有什么查询或任何疑问时，你要抓住重点耐心讲解，应不厌其烦地回答，礼貌地询问客人如何称呼，并请客人亲自到现场洽谈。

　　5. 记下对方的电话----礼貌地要求客人留下联络电话以便日后有新资料可以通知客人。记下对方的电话号码，可以说："为了方便起见，可否请你留下你的电话号码，以便有最新情况时与你联络。"为何要这样做呢？原因是，虽然会与某些客人会晤倾谈，但对方没有留下名片，故此无法联络，影响进一步销售。

　　6. 终结电话时的礼仪----"多谢你来电查询"，"再见"等说了以后，轻轻地放回电话听筒。但必须等待对方电话挂断后，才可以挂上电话。

　　7. 处理应急的电话及记下留言内容----通常是依先后次序来接听电话，但根据实际情况来应变是十分重要的，先应付较紧要的电话。若当事人不在，可以告之客人如何联络或询问客人有什么可以帮忙。

　　入场客----现场楼盘销售流程:

　　迎客：首先在门口欢迎客人前来参观并递上楼盘资料及卡片，并礼貌地询问客人尊称。

　　规划模型：借助模型向客人介绍楼盘总体规划、工程进度、周边环境配套设施等，介绍楼盘卖点及特色。

　　介绍发展商实力：通过向客人介绍发展商情况，增加客人对楼盘的信心。（视乎实际需要）

　　参观现场：参观样板房、楼盘施工现场或现楼及周边环境，令客人进一步了解楼盘总体设计。（视乎实际情况）

　　返回售楼部：带客人返回售楼部，请客人坐下并奉上茶水，在对客人需要已有一定程度了解的基础上，再进行针对性介绍（单位间隔、方向、付款办法、折扣优惠等），同时亦可再详述楼盘优点，增加客人购买欲。

　　选定单位：待客人已决定购买某一单位后，再向负责销控同事确定认购单位，并为客人详细计算每期供楼款，解释购房税费、管理费、银行按揭、入住费用等各项收费。

　　签署合同：收取定金，签署认购书，同时为客人讲解认购书条款细则及交款时间及须注意事项。

　　客户入场登记：完成接待客人工作后，不管客人是否成功认购，都须为客人做入场登记，记录好客人姓名、联络方式、买楼要求等资料，方便日后跟进工作。(按实际情况选择时机)

　　送客：完成全部销售程序，客人表示离开时，礼貌地送客人到门口，最后为客人留下好印象，以便日后与客人再次联络。

　　上述为一般销售流程模式，具体按客人需求、现场情况而定

篇5：商业地产项目开发指引

　　商业地产项目开发指引

　　一、产品定位

　　1、市场调研

　　分析城市在区域的定位和城市化进程，分析房地产市场容量，预测今后发展趋势。

　　分析当地五年以来房价、地价变化情况，预测今后房价地价走势。

　　分析当地近几年来房地产每年的开发量、去化量和存量，并预测今后几年的走势。

　　研究当地住宅和商业标杆楼盘分别不少于2家。

　　确定拟建楼盘和Mall档次和定位：

　　超越标杆楼盘档次，做当地最好的楼盘。

　　差异化定位，避开与标杆楼盘的直接竞争，满足市场上未发现或得到满足的需求。

　　2、定位流程

　　初步定位：由投资发展中心在7天内完成初步定位报告；经技术研发中心审核、上决策会；设计管理中心根据决策意见起草概念规划设计任务书，报决策会审批后，组织设计工作。

　　深化定位：建筑方案设计(含景观、装修方案）、施工图设计之前，由投资发展中心10天内完成深化定位报告，经技术研发中心审核、上决策会；设计管理中心根据决策会审定的深化定位报告起草设计任务书，报决策会审批后，组织设计工作。

　　3、方案设计任务书

　　商业业态定位、住宅户型定位。

　　建造风格、立面效果、材料设备档次、装修档次、景观档次等建造标准和造价限额。

　　设计进度要求、成果要求，对扩初和施工图设计交底要求。

　　方案设计交底：委托设计之前，必须对设计单位当面进行技术交底交底由设计管理中心组织，集团决策层亲自对设计单位当面交底、并由决策层指导概念设计工作。

　　4、扩初、施工图设计任务书

　　技术标准、成本标准、限额设计指标。

　　设计是否满足成本限额指标的评价办法和奖罚办法。

　　设计进度要求、深度要求、服务施工现场要求。

　　施工图设计交底：施工图设计，含景观、精装修施工图由设计管理中心组织，会同方案设计单位对施工图设计单位当面交底。

　　二、目标设定

　　1、效益目标

　　1）设定项目净利润率目标和净利润目标。

　　2）原则上项目净利润率必须超25%，只有为了塑造品牌、扩大影响等特殊原因才可接受净利润率低于25%，但不得低于15%，设定各业态利润率目标。

　　2、现金流目标

　　1）确保项目月度现金平衡。

　　2）确定投入、回款、融资目标并分解到年度和月度。

　　3）土地取得后8个月内必须有收入，15个月内收入与支出达到平衡，18个月开始产生净现金流（含土地款和融资）。

　　3、销售目标

　　1）设定平均售价、各单元售价。

　　2）设定销售范围与面积、推盘时序。

　　3）设定销售总额与回款目标，分解到年度和月度。

　　4）设定开盘销售率，原则上开盘后一周住宅销售率不低于80%，两个月不低于95%住宅；企业公馆一周不低于70%，两个月不低于85%；别墅一周不低于50%，半年不低于90%；沿街商业一周不低于60%，两个月不低于80%。

　　4、成本目标

　　1）根据产品档次、销售定价设定综合成本目标，该目标作为集团考核成本控制中心成本控制的依据。

　　2）设定责任成本目标，作为总部考核项目公司依据，责任成本目标含限额设计指标、现场签证和设计变更控制指标。

　　3）原则上地产公司和总部审批的设计变更和现场签证不得超过目标成本3%；因业态调整或商家（自营行业、业主）提出的由集团总部审批的设计变更不得超过2%。

　　5、工程质量目标

　　1）根据产品档次定位和成本目标，设定各单位工程的具体结构或工程质量等级（部优、省优、市优）。

　　2）工程质量目标写入总包招标文件和施工合同。

　　6、工期目标

　　按照整体开发计划要求，除明确总工期外，对开盘、封顶、外立面完成、竣工备案等节点工期必须在合同中明确。

　　7、开业目标

　　对开业范围和开业日期、开业招商完成率等设定明确目标。

　　三、开发策划

　　1、开发时序策划

　　以尽快开盘销售，尽早实现现金平衡和项目利润最大化为原则确定项目开发分区范围、各区动工日期。

　　2、施工组织策划

　　界定总分包业务范围和工程界面，确定甲供及甲定材料设备。

　　确定总包标段划分。每家总包单位承担施工面积不超过8万平米，特别优秀的战略合作单位可承担不超15万平米的施工。容易分割承包的项目至少应划分成两标段由不同单位总包。

　　场地平整、临时水电安装、场内临时施工道路的施工承担单位和费用分摊。

　　3、营销策划

　　1)确定推盘节奏和分期开盘日期，确定蓄客期和试水方案。

　　2)确定宣传定位和主题，确定宣传方式；确定推广费用预算。

　　3)开盘前45天开始做集中、密集、立体式、全方位、多渠道的轰炸式宣传。推广费用总额的70%用于此阶段，之前的推广费用不得高于20%。

　　4、成本策划

　　推行限额设计，确定工程预算造价和实际造价与设计的奖罚挂钩办法和设计费用支付办法。

　　原则上施工图完成后采取总价包死方式招标；方案或初步设计图纸完成而急需确定施工单位的采取模拟清单方式招标；方案尚未出来急需确定施工单位的可以采取费率招标方式，但应明确工程量的确认办法，并约定施工图完成后45天内签订总价包死合同。

　　加强动态成本控制，成本控制中心按月对项目成本做统计、季度考核。

　　5、税务筹划

　　合理做成本归类，合理分摊成本以增大会计成本、降低会计利润，合理避税。

　　事前与税务部门沟通，了解当地税收优惠政策，争取减免税收。

　　熟悉投资协议，根据协议敦促政府尽早返还税款。

　　四、开发建设管理

　　1、计划管理

　　1)三级开发计划：营运管理中心负责控制一级计划；项目管理中心负责控制二级计划；地产公司根据项目管理中心确定的二级开发计划制定三级开发计划，用于指导和控制日常工作；调整一级计划的，须经决策委员会同意。

　　2)专项计划：根据开发计划，制订详细的设计进度计划、招标采购计划和人力资源计划等，按照权责，将需要总部负责的设计和招标采购计划提交相关业务中心和项目管理中心，由后者负责跟进、督办和考核责任业务中心计划执行情况。

　　3)开发综合计划：对项目营销、工程、成本、招标采购、人力资源和资金计划等进行综合协调，平衡推进。

　　4)项目开发目标责任书：总部与地产公司签订，明确开发管理目标和激励办法。

　　5)计划考核：总部按月对地产公司进度、质量、成本计划执行情况做统计，季度进行考核。

　　6)集团运营计划：对投融资、营销、开发、拓展等进行投入产出平衡分析，制订综合的战略规划、年度计划以及各专项执行计划，对计划执行进行综合协调，平衡推进。

　　2、前期管理

　　设计管理

　　进度管理：设计进度决定整个项目的开发进度，选用人手足负责任的设计单位，做好设计与报批的衔接协调。

　　集中审图：由设计管理中心组织相关单位按图纸审图标准及图纸审图要点限期完成审图，并提供审图意见。

　　规划设计和建筑方案设计(含景观、装修方案）审图：由设计管理中心组织商业集团、地产公司、酒店管理中心、按各自职责对图纸进行审核后汇总（7-10天内完成），送交技术研发中心总师室评审，由总师室统一整理、归纳后组织上决策会。

　　施工图审图：由设计管理中心组织地产公司（含施工监理单位）、按各自职责对图纸进行审核后汇总（10-15天完成），送交技术研发中心总师室评审，由总师室统一整理、归纳后组织上决策会。

　　报批报建：提前与政府规划、建设、环保、交通、消防、国土、房产、质监、安监等部门做好沟通，做好报批报建工作。

　　施工现场准备：做好场地平整、临时道路，接通临时水、电、通讯，做好围墙。

　　团队组建：根据开发计划制定人员到岗计划，及时到位相关人员。

　　招标采购：制定详细招标采购计划，相关部门按照权责分工实施该计划，地产公司负责催促和统筹协调。

　　3、过程管理

　　项目管理中心按月对工程进度做核查，发现可能延期的应及早预警并督促地产公司采取措施赶工。

　　图纸交底：施工图审图完成后由设计管理中心会同设计院对地产公司、施工单位、监理单位当面交底。

　　施工前交底：开工前对施工单位做工期、质量、管理制度、工艺、效果等交底。

　　4、工程进度管理

　　合同明确约定施工单位必须投入的管理力量、施工工人、施工机械数量，定期核查和督促。

　　合同中约定工程款支付与计划进度挂钩，未达计划进度，扣罚工程款。

　　5、工程质量管理

　　1）事前管理

　　a.1、招标与合同管理：在招标文件中明确对工程质量的要求，并在合同中明确相关条款。

　　a.2、推行样板引路制：开工前做工法样板间，按集团总部颁布的《工法样板间管理制度》制作，由区域公司对工法样板间进行验收，外墙立面样板需经集团总部验收，施工单位在施工前必须到工法样板间前签字确认。

　　a.3、工程技术交底：施工图审图完成后由设计管理中心会同设计院对地产公司、施工单位、监理单位当面交底.对重点部位由施工单位制定确保工程质量的措施。

　　a.4、三点一线:需在开工经决策会审核,由设计管理中心对设计单位做设计前的技术交底,开盘前20天完成施工.完成后需经总部验收才可开放.。

　　2）过程管控

　　b.1、过程检查：施工单位必须严格按照工法样板间施工。项目公司工程部及监理必须严格按工法样板间每道工序的要求检查和验收，并做好分部分项检查验收记录。

　　b.2、问题上报：在施工过程中,如遇问题需及时上报，必要时可上决策会。

　　b.3、定期考核：项目管理中心对地产公司实行季度考核，每个月检查一次各重要部位的质量结果，同时查分部分项验收单，如有问题直接追究分部分项验收单责任者责任。

　　b.4、利益挂钩：每月每季,工程质量验收结果，直接与施工单位工程款挂钩，直接在每月工程款中扣罚 (该条款写入招标文件和合同中)。

　　3）加强验收整改

　　加强对关键工序和分部分项工程的旁站监督。

　　充分发挥监理的监督作用。

　　6、施工成本控制

　　加强合同交底，现场管理人员熟悉合同。

　　严格现场签证和设计变更，实行按权限先审后签原则。

　　按月对动态成本做统计和预警。

　　现场形象管理：按集团品牌塑造统一要求的标准做标化工地。

　　7、竣工交付、开业

　　1）预验收：正式竣工验收前1～2个月，组织施工单位、设计单位、监理单位、集团工程人员和当地工程质监部门参与预验收，对验收中存在问题提出整改意见，并落实。

　　2）业主、商家验收：预验收后合格后，组织业主和商家代表提前参与分户验收及收房验收，对他们提出的合理意见认真组织落实。

　　3）竣工验收：经过预验收和业主、商家的验收并按照所提意见全力组织整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能组织竣工验收。

　　4）交房

　　交房工作组：对交房程序、职责分工、重点事项等进行集中培训；对交房中可能出现的各种问题制定预案、统一说辞；对交房过程中反映出的工程整改问题及销售承诺履约问题等，集中研究，统一回答。对工程整改内容制定出整改时间表，对业主做出答复，切实履行。。

　　交房前3个月，物业（商业）公司进驻现场做交房准备，在交房前10～20天，地产公司和营销代理公司分别向物业（商业）公司办理工作交接。

　　物业（商业）运营准备：物业（商业）公司应提前3个月进驻施工现场，提前做物业（商业）运营的各项准备，包括：员工招聘、培训，建立物业（商业）运营管理制度；制定物业（商业）运营成本执行方案。

　　为加快开业，自营产业应提前一个月进场做施工准备。对工程界面划分、施工计划与协调等提前与地产公司协商和安排，由后者统一协调和管理，施工中二者按职责分工协作，共同推进。

　　自营产业至少开业前半年开始人员招聘、培训、宣传以及其他经营准备。

　　8、结算、后评估

　　1）结算

　　项目竣工后半年内完成结算和一审。

　　2）二审定案

　　人员安置：项目竣工前制定人员安置计划，对可用人员根据其意愿分流到其他地产公司、本项目物业公司、商业公司、自营产业公司等。

　　3）后评估

　　针对项目设定目标的实际达成程度做分析评价，总结经验教训，以提升项目管理和集团经营水平。

　　对项目责任目标完成情况做考核，兑现剩余奖金，其中工程方面的奖金预留20%在保修期完成后1月内再兑现。

　　五、项目三级管控计划

　　1、编制

　　投资协议签署后一周内，项目管理中心完成项目1～28节点（前期计划）的一级管控计划的编制和报批；一级管控计划审批完成后，项目管理中心一周内完成前期计划的二、三级计划的编制和审批。

　　方案批复后两周内项目管理中心完成全部节点的一级、二级计划编制和审批。一、二级节点审批后，地产公司两周内完成三级管控计划以及招采计划的编制；设计管理中心一周内完成设计计划编制。

　　项目开发三级管控计划的一、二级节点计划编制应遵循《项目开发大纲》的要求，满足项目开发标准周期的要求。

　　项目开发三级计划的每一节点时间的确定应征求该节点主责方的意见。

　　项目开发三级管控计划模板见附件1。

　　2、审批

　　一级管控计划由总部决策委员会审批。一级计划原则上不得调整，确因经济形势、政策调控、市场因素和开发战略调整等必须调整一级计划的，由地产公司或项目管理中心提出申请，经营运管理中心审核确认后，报请总部决策委员会审批。

　　三级计划由项目管理中心根据实际情况确定和调整，开发副总裁审批后执行。二、三级计划的调整不得影响一级计划的实现。

　　3、录入与审核

　　审批后的项目开发三级管控计划必须当天上传PD，两工作日内完成确认；节点计划完成后三工作日内将证明文件上传PD，相关部门两工作日内完成审核确认。

　　方案批复前的项目开发三级管控计划由项目管理中心负责输入PD和审核确认；方案批复后的完整的项目开发三级管控计划由地产公司负责输入PD，项目管理中心负责审核确认。

　　节点计划完成情况由主责方上传PD，地产公司或项目管理中心（方案批复前）审核确认。

　　每周五由主责方将二级计划的进展情况在PD上留言。

　　营运管理中心对PD上一级管控节点的计划时间和实际完成情况做审核和确认。

　　4、考核

　　未及时完成项目开发三级管控计划编制和审批的，未将审批后的计划或计划完成情况及时上传PD的，均视为计划未完成；未及时审核上传PD的计划或计划完成情况的，每次将扣除责任部门考核分数。

　　总部相关中心的三级计划完成率（所有项目实际完成节点/所有项目应完成节点）考核占该中心工作考核一定比例。

　　六、项目开发大纲指引

　　1、项目开发图

　　以规划总平面图为底图（只显示建筑平面形状）

　　用红色实线表示分区开发的范围并在图例中说明开发期数，计划开发开始和完成时间，建筑面积

　　用不同色块显示同期开发中的总包标段划分情况（不分标段的不用分色表示）

　　在每栋平面图上标识：

　　栋号及单元号（如果整体推盘或非销售物业可不标单元号）

　　层数、建筑面积、可售面积（非销售物业不标识）

　　销售物业标识可售套数、销售均价、推盘日期（细化到单元）

　　桩基开工时间和竣工交付时间（商业同时标注开业时间、招商主要进度计划）

　　2、项目开发主要指标

　　1）项目概况及经济指标

　　主要说明规划指标（总建筑面积、地下建筑面积，容积率、可售建筑面积等）及总收入、总投入（分成土地、建安、管理费、营销费、财务费五大类）、自有资金投入、税、净利润、开发周期、持有物业估值、自有资金投资回报率（净利润／投入自有资金／开发周期）等。

　　2、项目效益目标

　　售价目标、成本目标、融资额、净现金流，按年度和季度设定；销售物业按可售面积计算单方数据，持有物业按建筑面积计算单方数据。每年的成本和售价目标应该提高，利润也要提高（递增比例不低于10%）。

单位：元／平米

　　3）目标客群

　　分成住宅和商业，按业态分别说明。

　　4）产品定位

　　住宅按业态简述采取的产品标准，户型配比；商业按业态简述采用的产品标准，业态规划。

　　5）质量标准

　　写明各栋号达到的工程质量要求（结构／整体、质量等级）以及模拟验收缺陷率、集中交付未报修比例、交付四个月缺陷率等指标。

　　6）营销（招商）策划

　　推广主题、宣传主要方式、推广费用占比、销售费用占比、推广费用分阶段和分媒体的比例，招商费用及分阶段控制比例。

　　主要说明

　　1、项目开发进度节点计划表

　　包含分业态、每栋号的桩基开工、±0.00、预售点、主体封顶（裙楼封顶）、竣工交付（开业）、项目移交商业物业以及立项、用地规划许可证、土地使用权证、工程规划许可证、工程施工许可证、预售证、大房产证办理完成的日期。

　　2、确保工程质量目标实现的措施

　　工程管理的针对性举措，赶工预案等。

　　3、确保成本控制目标实现的措施

　　合约规划，控制签证和设计变更的办法，材料设备代换等。

　　4、确保实现现金平衡的融资措施。

　　5、营销招商的推进计划和保障措施。

　　6、管理保障。前期的设计计划、招标计划、报批建计划和团队组建计划。

　　7、税务筹划。降低纳税额、缓缴税款、税收返还尽快到账的方案和办法。

　　附件

　　1、项目三级管控计划模板

　　2、项目开发周期标准

　　3、项目开发大纲