商业广场商家库管理作业指引

商业广场商家库管理作业指引

　　一、工作计划

　　1.商家库管理工作包括：商家开发、商家库维护、组织评估。

　　2.招商中心管理部为商家库管理工作的责任部门，并：

　　a)根据商业四级计划监督商家开发进度。

　　b)评审商家登记信息，定期汇总商家资料至商家资格审查小组审批。

　　c)定期更新、维护商家库信息。

　　d)定期组织商家资源评估，调整商家分级，清退不合格商家

　　二、商家开发

　　1.所有希望与宝龙合作的商家，可经以下渠道，进入商家库：

　　a)招商中心主动联系的商家。

　　b)各商业公司录入或内部员工推荐的商家。

　　c)网上登记、市场了解、关系单位推荐的商家等。

　　各级别商家信息，由相应的“商家选择主导部门”录入，特殊情况无法及时录入的，由招商中心管理部督促专业管理部门和业务对接部门补充。商家信息录入后，均转至招商中心管理部初步判断，筛选出基本信息符合要求、与商家库管理制度和历史记录无冲突的商家信息，进入商家资格审查阶段。

　　2.商家资格审查：

　　a)复核、预审

　　招商中心管理部负责核查商家登记信息，比对商家配置标准、业务需求。商业信息的输入部门须及时提供商家预审信息（包括商家经营情况、经营历史、合作历史等），提供信息不全或存在明显不良记录的，招商中心管理部将其列为不合格商家。若信息齐全且适宜，则进入上会审批。

　　b)资格审批

　　招商中心管理部负责定期汇总通过预审的各级商家资料，定期上报商家资格审查小组（见附表“商家资格审查小组”）审批。会议由商业集团总经理主导，对上会的商家资源集中评审，并形成《合格商家评审报告》，通过审批的商家由招商中心管理部设定级别，列入试用商家启用。

　　3.试用商家考察

　　a)试用商家可视同正式合作商家进行各项业务联系，但须经考察后方可转为合格商家。

　　b）试用商家考察小组构成同“商家库分级审批权限表”中的“商家考察小组”。

　　三、商家维护和评估

　　1.招商中心管理部负责建设和完善商家库，商家库至少包括四类内容：商家名录、商家级别、商家状态、合作档案。

　　a)商家名录：商家的基本信息，以及各种分类属性（业务、规模、区域等）。

　　b)商家级别：划分为主力店（A1/B1-A3/B3）、小商铺（C1/D1/E1-C3/D3/E3）、战略商家。（详见附2：商家资源分级表）

　　c)商家状态：试用、合格、停用、禁用。

　　d)合作档案：包括但不限于该商家与公司的全部业务合同、业务往来历史和各类相关网批及通告文件。

　　2.招商中心管理部负责执行商家评估，对合格商家进行定期资格评估：

　　a)招商中心管理部每半年制定一次商家资格评估计划，并按权责指定评估小组成员（详见附1：商家库分级审批权责表）执行审批。

　　b)各评估小组必须在计划要求时间内完成对指定商家的评估工作，否则，被评估商家将自动转为试用商家，若一个商家连续两次无法完成评估，则失去续约权。

　　3.当商家评级或者资格评估无法达到商家库入库要求，或出现以下任一情况的，由招商中心管理部提出，经商家资格审查小组审批后即行停用：

　　a)商家因自身经营问题、法律危机或发展战略变化，已无法履行合作义务的。

　　b)主动无故解约累计达到2次。

　　c)重大违约记录或重大不良记录累计达到3次。

　　d)受到政府相关职能部门或有关行业协会公开批评，对宝龙商业品牌存在不良影响的。

　　e)存在商业贿赂等不正当商业行为的。

　　4.对于停用商家，经商家资格审查小组审批后将移交营运中心和法务部门，限期清理相关合同关系和遗留问题，解约清退。

　　5.已清退商家列入商家库黑名单，不可重新提报，若商家条件提升，可提出恢复入库，提报评审时须详细说明清退历史。

　　四、商家库的日常使用

　　1.商家库资源根据招商分工，供各级招商机构使用。

　　2.各级商家的引进，应遵循排序优先原则，即在同业态同等商务条件下，应优先选择排序靠前的商家。

　　3.商务条件审批及商家落位，按相关制度执行。

　　宝龙商业广场商家配置标准（暂行）规定

　　附：

　　1、《商家库分级审批权限表》。

　　2、《商家资源分级表(不含出入库、复审评级审批权限）》

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篇2：MALL(商业街)招商工作管理流程

　　MALL（商业街）招商工作管理流程

　　一、目的

　　1.整合招商工作内容，制定标准流程，使招商工作规范化，招商流程系统化。

　　二、适用范围

　　1.商业集团招商中心及各项目（MALL和商业街）招商部的所有商铺招商工作均适用本管理流程。

　　三、招商工作管理流程

　　1.招商工作计划及目标

　　参照招商计划管理执行。

　　2.招商流程

　　a)项目市场调研、项目定位、业态规划、品牌落位

　　参照《项目定位及品牌落位编制及审批作业指引》执行。

　　b)租赁决策文件编制

　　参照租赁决策文件编制与审批作业指引执行。

　　c)商家联系

　　根据品牌落位图，通过商家库、项目所在地招商资源、代理公司媒介、加盟商媒介、品牌门店等方式获取相关联系方式，再与其进行联系大致介绍公司及项目情况，争取商谈、看场机会。

　　d)商家洽谈

　　向商家介绍公司、项目、周边商业、已进驻情况等内容，填写《客户洽谈记录》，争取商家到项目实地考察。

　　e)商家看场

　　商家主要就商圈、现场动线、方位、店铺格局、工程进度等内容进行考察。

　　f)商家条件谈判

　　商家对项目满意后，编制《商务条件确认单》就位置、租金、年限、交付标准等按《租赁决策文件》、《项目一铺一价审批表》进行报价，并按照商务条件审批表栏目与商家逐条展开谈判，填写《客户洽谈记录》，最终确定商家意向进驻条件并填制商务条件审批表，按《宝龙商业集团权责手册》报批。

　　g)商家合同签署

　　■条件高于或等于集团政策时，项目可根据情况与商户签约，报备商业集团招商中心。

　　■条件低于租赁政策时，项目经与商家多次争取后，向商业集团招商中心提交洽谈情况及资料，最终上报商务条件审批表，待集团决策通过后，再与客户签约。

　　3.主力店招商流程：

　　a)商务谈判

　　■主力店部所有人员在对外进行商务报价时，必须以招商中心总经理及商业公司总经理签署的《商务条件确认单》为依据。

　　■经过商务谈判，与商家确定《商务条件确认单》中的各项内容。

　　■将确定的商务条件填写《商务条件审批表》后，上决策会决策。

　　■经决策会审批后的《商务条件审批表》作为合同签署的商务条件依据。

　　b)技术谈判

　　■主力店工程技术条件谈判必须成立谈判小组，小组成员为主力店部指定负责人、设计管理中心指定负责人、项目管理中心指定负责人、商业集团总工办指定负责人。

　　■在工程技术条件谈判完毕后，主力店部指定负责人、设计管理中心指定负责人、项目管理中心指定负责人、商业集团总工办指定负责人须在确定的技术工程条件文本上确认签字，作为合同签署的技术条件依据。

　　c)合同谈判

　　■主力店合同文本谈判必须成立谈判小组，小组成员为主力店部指定负责人、商业法务指定负责人。

　　■在合同文本谈判完毕后，主力店部指定负责人、相关法务指定负责人、客户主谈人员须在确定的《租赁合同》文本上确认签字，作为合同签署的合同文本依据。

　　4.商务条件审批流程：

　　按《商业集团权责手册》报批。

　　5.合同审批流程：

　　按《宝龙商业集团权责手册》报批。

　　6.招商管理

　　a)商家库管理

　　参照《商家库管理作业指引》执行。

　　b)商家意向战略管理

　　■采用集团规定格式的商家意向、战略合作文件格式与商家签订相关合作文件，一式二份一份给客户保存一份备份至管理部。

　　■项目与商户签订商家意向书时尽量收取保证金，以提升后续合同签署的可能性。项目自行保存已签署的商家意向书。

　　7.招商合同管理

　　参照《招商合同管理作业指引》执行。

　　附录：《商务条件审批表》、《商务合同审批表》！

篇3：购物中心招商管理:招商前期组织工作

　　购物中心招商管理--招商前期组织工作

　　一、工作职位及负责内容

　　（一）招商总监

　　1、全面负责购物中心招商工作，对集团公司分管领导负责；

　　2、全面负责招商的管理工作，根据公司年度目标制定总体招商计划，完成商业公司下达的招商任务；

　　3、负责部门招商审核、监督及日常管理；

　　4、负责组织新项目前期市场调研，确定招商业态、规划布局；

　　5、负责组织制定新项目商场开业前期的招商方案及招商政策和租金价格制定等工作；

　　6、负责组织制定新项目商场前期招商工作计划的制定并监督实施；

　　7、负责组织建立新项目招商团队，指导招商工作流程，监控招商工作执行；

　　8、负责全国连锁发展重点品牌的洽谈，包括谈判条件的确定，并负责各地商场品牌资源的整合，建立品牌资源库。

　　9、负责审核新项目商场前期的宣传推广方案及招商推广费用计划；

　　10、负责审核新项目商场招商宣传工作方案；

　　11、负责组织新项目商场按集团VI导视系统标识落实和实施；

　　12、组建团结务实高效的招商团队，并负责员工日常业务培训；

　　13、开源节流，为公司创造效益，控制部门费用，为公司降低运营成本

　　（二）主力店招商经理

　　1.按照公司及上级的要求，执行招商工作计划完成招商任务。

　　2.根据部门工作分工，负责分管项目和品类的招商工作。严格贯彻和落实招商政策，控制招商进度，检验招商情况，提升招商效果严把品牌质量关。

　　3.负责分管品类的品牌洽谈和战略联盟工作，仔细全面的收集市场资源，按要求建立品牌资源数据库并持续完善和更新。

　　4.协助上级工作，负责指导下属工作和业务考核，积极配合新商业项目招商团队开展招商；

　　5.负责跟进新项目按总体计划和时间进度开展招商筹备工作，并及时向上级反映实施效果。

　　6.遵守公司和部门规章制度，对部门工作提出合理化建议。

　　7.完成上级交办的其他工作。

　　（三）非主力店招商经理

　　1.按照公司及上级的要求，执行招商工作计划完成招商任务。

　　2.根据部门工作分工，负责分管项目和品类的招商工作。严格贯彻和落实招商政策，控制招商进度，检验招商情况，提升招商效果严把品牌质量关。

　　3.负责分管品类的品牌洽谈和战略联盟工作，仔细全面的收集市场资源，按要求建立品牌资源数据库并持续完善和更新。

　　4.协助上级工作，负责指导下属工作和业务考核，积极配合新商业项目招商团队开展招商；

　　5.负责跟进新项目按总体计划和时间进度开展招商筹备工作，并及时向上级反映实施效果。

　　6.遵守公司和部门规章制度，对部门工作提出合理化建议。

　　7.完成上级交办的其他工作。

　　二、招商人员考核制度依据

　　1.招商首问责任制

　　招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受来访、来电的招商人员，首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，为了避免在招商工作中出现推诿条理不清的现象，使招商部有良好的跟进服务制度，有必要贯彻首问责任制并进行考核。

　　2、招商日记制度

　　招商人员实行招商日记制度，对每日招商工作情况做详尽记录。招商部每星期进行一至两次的抽查，每月进行一次考核。

　　3、外出招商汇报制度

　　招商人员外出招商期间，必须每天一次向招商部汇报招商动态。对信息实行记分考核，并设计明确的标准。

　　4.招商人员业绩考核制度

　　所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。

　　招商人员业绩考核硬指标

　　当月完成的招商项目和实际招商金额，已完成的招商项目总量和累计招商金额。

　　招商人员业绩考核软指标

　　招商人员月度工作重点完成质量。包括月度工作项目数量、工作难度，完成工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神。

　　5.招商现场管理制度

　　招商现场管理制度考核主要参照招商部日常工作要求及考勤管理规定细则等要求进行考核。

篇4：购物中心招商管理原则

　　购物中心招商管理原则

　　第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例（当然不是绝对的）。

　　第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

　　第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想像的。异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。

　　第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。，购物中心的发展商以前不管是房地产商或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

　　第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。

　　第六基本原则：核心主力店招商布局原则。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

　　第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营"是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

　　第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意"的原则。

　　第九基本原则：统一招商的“管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务"不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务"就是要求“服务"出购物中心的品牌与特色来。

　　第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。当然，便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。

　　在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视。但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做得远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理。当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理，而精细化管理需要数字说话，统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。

　　建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等。更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

篇5：谈商业管理在地产开发运营中作用

　　谈商业管理在地产开发运营中的作用

　　目前国内对大型商业地产项目的盲目立项规划，重复建设及规划布局的混乱造成城市资源的浪费及社会资源的浪费和投资风险增加，形势是严峻的。因此，聘请国际著名的商业管理设计公司就极为重要。

　　为什么商业地产和住宅项目存在很大的区别？国内发展商普遍缺乏商业地产开发有效的经验，对商业地产开发的操作思路、操作程序、招商渠道等也把握不好。其中最大的问题就是对于商业地产和住宅项目的开发缺乏根本性的区别。

　　商业地产项目的规模与形态上，可分两大类，一类是服务于大型综合商业的shopping Mall，即购物中心；还有一类是商业街的商铺店面。作为专业的商业管理设计公司，主要针对购物中心来谈几个问题。

　　大型综合商业地产项目和住宅项目有所不同，其租售对象并非直接的购物消费者而是商家，特别是主力店。因此发展商首先要找到主力店，按照他们的要求进行规划设计，这一过程最为艰难。一个几十万平米的店，招一家主力店最多2万平方米，即使确定了能够解决十万平米的主力店，那么还有十几万平米等待解决，这对于发展商无疑将形成巨大的压力。同时发展商要将店铺租售出去，就必须先决定主力店的形式，是仓储式还是家电用品销售。因为对于不同的主力店，其卖场的比例大小也不同，以国内外主力店为例他们对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列、空间的高度等都有一系列的要求，如果发展商自己在做设计时不符合这样的要求，那么项目越深入，后其招商的困难就越大。

　　主力店招商有一系列的具体要求，其中对项目的市场判断尤为重要，而对于发展商，了解商业地产和住宅开发之间的区别则是最重要的。首先，同样是商业地产，其定位却不尽相同。体验式的商业，咖啡、体闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容，但不是所有业态都可以互相兼容的；而有的shopping Mall是家具城，有的是建材城，有的是购物超级市场它们的定位也不一样；即使同是大型业态，如国内的许多大型超市，也首先需要明确商业业态的具体形式，才能根据实际需求进行设计，为事找人，为商业定位而找设计。

　　目前，国内能够做大型商业地产评估、资源整合、主力店招商，以至介入到最后管理和实施的顾问公司仅仅几家。然而国内发展商对此缺乏足够的认识。国际企业、财团和连锁店等最为看重的却是市场分析、财务分析等。这就使得中国的发展商缺少了信誉保证，招商过程中自然阻力重重。

　　国外大型商场其进入中国的目的即为了赢利，因此对项目必然会进行认真而专业的评估：市场如何、开发商的房子如何、开店的效益如何，否则不会轻易投资。而国内如果无法提供这方面的评估，就需要商业管理设计公司这样的机构。这是因为对方希望通过代表自身利益的机构进行评估。而商业管理设计公司最重要的作用就是整合资源，找到非常好的招商渠道，吸引主力店进来。其次，大的主力店机构相对强大，总部设在欧洲、亚太地区，北京、上海也设有总部，各部门的职责、职权都比较明确。国内的发展商想找他们合作，通常不知该找哪一级部门，因此更需要和商业管理设计公司建立特殊的合作顾问关系。

　　主力店招商之前不应进行建筑设计。首先对于大型商场或购物中心，商家比较重视内部空间的可视性，加大可视性对公共购物产生显著的引导作用。其出租或出售就非常方便，否则很难租售。令顾客产生空间安全感和舒适感，而不是像进了迷宫。

　　同时目前的大型综合商业趋向于多种购物消费形式的大融合。融合了几家主力店、小的精品店和品牌店、购物街，以及室外露天咖啡茶座的商务餐饮部分。为此，设计了室外广场及舞台等，因为这不仅是商场的需要，也是城市空间的需要。这些室外宣传或促销活动由现代商业演化而来，并已逐渐形成了一种模式。

　　商业管理设计公司的介入不仅有利于建筑设计和布局的合理性，更重要的是对周边业态的考察，也就是对未来经营前景的准确头判断，看准需求的空白点，这是需要靠有丰实的商业经营管理设计公司来掌控。

　　此外对于大型商场，其交通组织非常复杂，因此首先要考虑的是如何从一开始就疏导人流，将人流引入商场深处，因为顾客能够看到、走到的地方效益才会更大，对于大型商业建筑而言这才是最重要的。

　　可以说，商业地产操作的核心是通过策划、规划和设计和管理使项目升值。在整个合作过程中，发展商、投资商作为最大的投资方，同时也是最大的风险承担者。因此，整个操作应当以专业的态度和技术进行。对于地产开发，重视商业管理设计公司就极为重要，同时也应慎重选择有商业项目专长的设计师或设计团队。发展商对商业管理设计公司重视程度和投入如何，对于项目的后期回报无疑将具有着重大的影响。

　　商业地产是新一轮城市开发建设的高潮和机会。它面临着新时期设计需求的变化，从而将直接导致结构的变化。需要发展商具有高度的商业敏感性，重视专业技能和科学资讯性。