中卫购物中心经营方案
一、关于中卫消费市场情况的调查
本调查报告从下述几个问题全面考察,了解中卫市场的消费情况,旨在更好的把握市场的脉搏,为******购物中心提供详实、准确的依据,以供经营、管理与决策。
调查主要采用了实地考察、现场调查、直接访问和亲身经历相结合的科学方法。
中卫市的概况:位于宁夏回族自治区西南部,地处黄河前套之首;南依黄土高原之香山,北接腾格里沙漠,中部为黄河冲积平原,宁夏回族自治区西南部,总面积4671平方公里,人口33万,有10个民族,汉族居多。中卫素有"塞上江南"之美誉。得黄河::灌溉之利,沿河两岸土地肥沃,是西北地区有名的商品粮、畜产品、水产品和瓜果生产基地。境内现已探明的矿产资源达25种之多,其中石膏和煤炭储量分别达7亿吨和5亿吨,品质和储量位具全国前列,中文又有古丝绸之路,现欧亚大陆桥的必经之地。并且于20**年顺利撤县建市,又使得中卫得到了再次发展的巨大商机。
近年来,中卫的旅游业和商业发展迅速,上规模的大型商场金世纪、人民、文昌等迅速崛起,月龙、怡兴等大酒店的相继落成,有效的提高了城市的服务功能,也相应刺激了市场中高档消费的需要。目前中卫提出了"西部大开发,中卫要争先,旅游走在前"的口号,正在投入更大的人力、物力、财力来发展中卫的旅游业。
中卫的交通发达,包(头)兰(州)、宝(鸡)中(卫)、甘(塘)武(威)铁路和规划中的中(卫)太(原)铁路交汇于此,形成了铁路、公路、河运"三位一体",四通八达的交通网络。为中卫和周边地区的经济发展起到有力的推动作用。
二、中卫的商业状况分析
中卫的零售商业发展很快,现在形成了两个商圈:一是以鼓楼为中心的大型商场所形成的商圈;二是以小业主为中心的中卫商城。在中卫商界大多是以租赁经营的形式为主,租价根据楼层、地段、门面的不同形成租价不等情况,各大商场经营的风格、形式、管理、促销没有有效的形成。
通过对中卫各商场实际调查得知:
1、中卫已运营商场的面积在4500--20000㎡之间,所提供的商品以百货、服装、鞋类为主。
2、基本的硬件设施装备不足,几乎没有监控及POS商业管理系统,收银方式还采取人工式收银。
3、宣传促销极不到位,各大商场在宣传中无统一运做策划,卖场营造销售氛围严重不足。因其经营方式大多为商户自营形式,因此店内无统一的POP、DM单,厂家促销的手段力度不够,且不够规范。
4、商场管理落后,员工缺乏仪容仪表、场内纪律、接待服务上的培训,现场管理松散且极不到位。
5、场内商品单一、大量的名优品牌无法进场,再加上管理落后,中高级管理人员严重缺乏商业管理理论和实际运做经验,导致中卫商场还处在初级阶段。
6、中卫商城的管理更加混乱,一层主要为饮食、洗头房、服装等;二层、三层主要是酒吧、歌厅。目前该市场人流量大,吸收了大量中卫人在此进行商业活动。
综观中卫商业市场,具有以下特点:
1、大型商场与小商户之间的竞争
鼓楼商圈中的大型商场已经崛起,发展势头迅猛;中卫商城继续以娱乐业和饮食业为龙头顽强竞争,努力维持原有的市场。
2、潜在的消费市场
作为以旅游业为龙头的城市,中卫在吸引旅游者的步伐上加快进行,但是却与实际的消费情况极不协调,尚未形成时尚潮流,因此也具有极大的消费市场,起表现为:
①中卫市政府正式提出将中卫建成一个以旅游业为龙头的中型旅游城市,大力建设旅游附属设施,对城市的规划也提出了相应的要求,但是作为一个以旅游业为主的城市,其商业规模远远没有达到相应的规模,无法吸引游客进行商业活动,严重阻碍了城市的商业和经济发展。
②城乡居民收入成增长趋势,生活水平正在提高,目前国家对城市实行了企业下岗职工基本生活保障制度、失业保险制度和城镇居民最低生活保障制度,并提高了相应标准,由于中卫撤县建市因此有许多保障基线有待提高,不久将会形成中卫人均收入提高的局面,也正是由于这种情况将使中卫的消费水平有较大提升的余地。
③各大型商场管理能力不足,招商不力,很多著名品牌未被大量引进与介绍,尤其是实力雄厚的品牌商入驻中卫地区为数不多,再加上在某些商品类市场的调研不足,存在着价位断档的诸多现象,从而无法给中卫消费者提供一个琳琅满目的购物环境,供休闲与消费。
④由于中卫商界大都采用的是以租赁为主的管理方式,故商场无法在商品的质量、档次、宣传、促销、服务上有效的约束供应商,而供应商有极大一部分实际就是个体经营户,他们急功近利、惟利是图,在人员服务、商场管理、货品促销上存::在着较大的隐患,从而对商场在整体经营管理上带来了相当多的负面影响,导致商场在运做过程中没有信誉、没有统一形象,难以
⑤由于中卫商业起步晚,目前还没有形象意识,也就是说各大商场没有自己统一的CIS系统,没有树立自己品牌的意识,因此在宣传与消费导向上极为落后,在促销、宣传上难以形成自己的特色,从而导致商场没有自己的特色、风格,直接降低了企业的美誉度和形象,间接使顾客的回头率,也导致了目前消费者还是属于自发性消费的阶段。因此,中卫需要的是一个商业标志性的购物中心。
三、购物中心定位
1、经营管理模式定位
引厂进店、联营为主
招商入店、提高品质
招租为辅、兼顾自营
2、整体卖场形象定位
统一经营区域规划
统一特色经营服务
统一收银进入财务体系
统一实行物业管理
统一对外广告宣传、形象一致
3、经营特色定位
①主要经营新、特、优的商品,重点突出个性时尚、现代与商场现代化风格一致。
②突出商品价值、品牌、档次,主要锁定收入较高的目标顾客群,使其实现身份象征。
③品牌商品特色组合,实现连带销售。
④依据购物中心的设计思想、建筑风格及经营规模,购物中心定格在主题营销为消费者提供舒适和谐、有品味的基点上,致力于通过挖掘展示商品自身的文化艺术魅力,货品搭配的整体氛围,从而科学的引导消费者审美取向,最终确立具有自身风范的******购物中心的品牌效应。
四、经营品种:共十九大类
黄金珠宝、化妆品、旅游纪念品、眼镜、皮具、男装、女装、文体用品、儿童系列、家用电器、超市、婚纱摄影、美容院、书店、音像制品、家具家私、通讯、床上用品及家饰用品。
五、经营策略
1、经营方式:
(一)经销、代销与联营租赁(面积比例为2:8,自营面积为4476.82 ,招商面积为17907.29)
这种安排的考虑:
(1)可适当减少前期投入。
(2)可引进世界或国内品牌。
(3)可加大经济收入的保障系数,降低经营风险。
(4)便于形成我们自己的经营特色及内部管理。
(二)商品档次及结构
(1)购物中心经营的商品以中、高档商品为主,顶级品牌为辅,两者商品的比例为8:1
其中自营面积部分:中档商品自营营业货区面积的80%,高档商品面积占自营店营业面积的20%。
招商面积中:中档商品占招商面积的80%,高档占招商面积的20%
(2)商品结构:
穿的商品占招商面积的40%
用的商品占招商面积的30%
吃的商品占招商面积的20%
其他的是行品占招商面积的10%
(3)商品自营经销、代销比例为5:5
(三)组织货源的基本要求:
(1)保持商品的档次。
(2)商品要符合店内主题营销的销售意识。
(3)商品的货价要具有统一性。
(4)买全国的商品、卖全国的商品。
(5)对小类商品而言,要多品种、小数量。
(6)多进一手货(生产厂及国外品牌在国内的总代理,少进二手货,批发商及分销代理商)。
(7)生产厂(商)各种有关的必备证书不齐的不进。
六、经营管理体制
购物中心实行集团领导下,购物中心执行经理负责制。
七、购物中心的组织架构图
购物中心筹备期以筹备处形式,实行总负责人领导下的常务负责人负责制,过渡到开业的正式组织形式。
八、经营指标及经济效益
******购物中心的总面积为22384.1㎡,以月销售额=毛利÷毛利率(25%)计算1、按月租金30元/㎡计算(中卫市场最低价):
月毛利总额67152367万2
月销售总额2686092268万
年销售总额3216万3千2百万
日销售额881108.8万
2、按月租金60元/㎡计算(中卫市场中下价):
月毛利总额1343046134万3
月销售总额5372184537万
年销售总额6444万6千4百万
日销售额17654817.7万
3、按月租金90元/㎡计算(中卫市场中上价):
月毛利总额20**569201万4
月销售总额8058276805万
年销售总额9660万9千6百万
日销售额26482226.5万
4、按月租金120元/㎡计算(中卫市场最高价)
月毛利总额2686092268万6
月销售总额107443681千零7拾万
年销售总额12840万1.2亿
日销售额35178135.2万
5、按照月租金72.212元/㎡计算:(该数字为筹备处计算的营业租金)
月毛利总额1616400.6161万6
月销售总额6465602.4646万5
年销售总额7752万7千7百万
日销售额21238421.2万
(此数据为预先估计,只供参考之用)
九、经营有关规定、要求
(一)人事工作:确定各招聘人员用人标准,建立初选面试、试用一整套选人程序,保证用人质量,同时依据工作进度,安排好人员到岗时间培训工作。
(二)招商工作:
总体要求:引进名牌商品,提高并保证购物中心经营档次,保证收益。
(1)开业前货品准备。
A、品种按全部营业面积计算一平方米中应保证4-5个品牌并有30%--40%的余量,以此推算购物中心经营面积的品种应在7万-9万。
B、货品总额应控制在2000万元,约2.5-3个月销售量,其中经营占进货总
C、厂家数:可建立买断、联营、租赁、代销厂家数2000个,以上安排将根据商品品类特点,下达到部门与经营指标同期安排。
高档厂家:200家
中档厂家:1800家,
(2)商品档次的把握
高档品:10%货量:200万
中档:90%货量:1800万
品种:高档品5千-1万
中档 6万-8万
(3)货品组货与到货的有关要求
A、货品组货时间:
招商人员到岗后,着手组织货源,至开业前一个月,工作应基本结束。
B、到货要求:
时间和数量:"倒计时工作"70天即可开始到货。70天到货应占预计到货总额的20%,45天到货量是预计的50%,30天到货90%,把握到货顺序,代销先到、经销缓到或分批到、重点商品先到、一般商品后到。
C、资金要求:
依据筹备期不同阶段的费用需求,使资金准时到位,以使招商计划的实施及商品到位,并作好财务核算工作、系统的建立工作、准备工作。
商业管理信息系统的建立:
购物中心电脑化管理是对内部管理的重要手段,为此应推出以下计算机管理:
1、业务系统:收银系统、工商企业情报系统、财务管理系统。
2、人事档案、工资管理系统
3、其它系统:包括各种管理部门接口建立相应的系统为企业经营管理服务。
其它:行政、工程、企划、信息调研,按照各自的工作倒计时计划开展工作。
中卫******购物中心筹备处
二00四年三月
篇2：购物中心统一管理独立经营深化
目前在中国有众多的购物中心,当然有更多的百货公司,那么购物中心和百货公司,最根本的区别在哪里?绝大多数朋友都知道,根本区别在于购物中心是统一管理和独立经营的。就是说,购物中心的管理者,他会对购物中心有一个统一的管理,但是购物中心里边的零售商是独立经营的。
首先,我们做一个简单的定义,"统一管理"什么叫"统一管理"呢,首先有一个管理者,管理者定义为购物中心的业主,或者帮助购物中心业主做经营管理的管理者,统一管理也就是说,管理者对于购物中心有一个统一的商业规划、招商、推广、营运、以及物业管理和相关的服务这就是统一管理。什么叫"独立经营"呢?首先经营者,是指商场里面租户和零售商,独立经营就是经营者在购物中心里面,在遵守购物中心统一感觉规定的前提下自主独立的经营。当然管理者对经营者会提供必要的意见和建议,以及相关的服务。
我们先看一下"统一管理"的大概几个内容。基本上"统一管理"分成五个内容。首先统一规划:在商场开张之前做的工作。然后统一招商、统一推广、统一经营、统一物管。稍微展开一下:
第一、统一规划:
实际上是商场开业之前,管理商场的业主和经营者做的工作。这里面包括了统一的市场研究和定位,首先要了解清楚这个商场和购物中心所处的市场环境,要非常清楚地明确,目标的购物群,这样才能做到准确的商业定位。另外要了解竞争对手还有潜在的租户的动向。特别在中国目前这样一个的市场环境里面,购物中心,百货中心也好,同质化比较严重。做市场研究和定位的时候,非常有必要创造一些差异化。
第二、统一项目规划设计:
这是非常重要的,做购物中心最重要两条线,其中一条规划设计到建筑施工到将来的物业管理;另外是商业规划方面。项目的规划设计呢,就是在硬件的设计整个建筑设计方面要做到非常的适合未来的零售商的经营。包括合理的规划动线,如何安排人流、物流、车流、www.pmceo.com包括做好垂直交通,包括特殊行业的特殊要求。这里面比如说垂直交通的安排,众所周知的,一个购物中心一楼的价值是最高的,二楼平均来讲人流就会减少20%,三楼就再减少20%,四楼剩40%,五楼剩20%,每楼有递减的效应,这样有必要做垂直交通,把人流拉到人流比较少的楼层。还有特殊行业的特殊要求,比如餐饮,餐饮的要求跟做服装要求不一样,所有这些都要在项目做规划设计的时候,做充分的考虑。
第三、要制定一个统一的业态组合规划:
首先、在商场定位的时候要明确商场功能的定位;然后、合理分配不同业种的比例。这里面比如说百货占多少?餐饮娱乐占多少?超市占多少?儿童用品占多少?珠宝占多少?这要反复测算,不同的业态组合方案,不同的业主比例都会影响到商场的发展。
第四、统一的品牌组合规划:
做好了业态业种组合方案,要做一个品牌组合的规划。首先、每一个业种里面尽量选取这个行业里面有领导地位的品牌。然后、完善租户的组合方案,制定相对品牌的平面图。
统一管理的第二个内容,统一招商,这里面主要三个小的内容。
1、统一的招商策略的规划;
首先要制定一个招商的策略,招商要有序的进行,循序渐进。这里边的秩序,从大到小,还有从难至易的。
从大到小,你比如店面里面有主力店,次主力店,和小店铺,招商的时候应该从主力店,半主力店和小店铺。
从难至易呢,商场里面做比较高端的定位,国际比较知名的大品牌,这个难度比较大,要提前招商,国际品牌准备时间比较长的,招商的秩序就是从大到小,从难至易。
统一招商第二个内容,统一的租约管理。这里面包括几个内容,首先要制定双赢的租金策略。这个铺子租要多少钱,其实取决于租户在你这里面做多少生意,能做多少生意就知道能交多少租金,所以商场里面制定租金的时候,要制定双赢的租金策略,首先让您的租户有盈利,在他盈利的同时商场得到相应的分享,这很重要的。
现在深圳万象城我们的做法,大概90%以上的租户,我们制定了个保底加抽成的策略我们制定保底的租金和营业额的抽成。 除了极个别的银行租户没办法抽成就制定合理的固定资金。大多数企业我们都用保底抽成的原则,效果非常好。
租约管理的第二个内容。就是约定一个完备的租约的条款,还有加强续约的管理;
在招商过程当中,租约即将到期的时候,我们对位所有租户从各个方面进行评估,然后视租户营业的表现来决定是否续租,统一招商的第三个内容,统一的一个品牌调整,其实品牌调整,对于一个购物中心来讲,是一个永恒的主题,购物中心开一天,可能这个调整就存在一天,因为不同的品牌,都有他不同生命的周期,维持购物中心整体的非常有活力的话,那么他每一个细胞也要有活力,每一个细胞就是每一个品牌,或者每一个租户。然后要在动态的一个不断的持续的这么一个品牌的调整,已经保证整个商场的购物中心的可持续的增长。
统一管理内容,就是统一推广,这个很必要的。作为一个商场对于整个购物中心必须要有一个整体的,对于购物中心本身的推广,不断提升购物中心的知名度,当然购物中心知名度提高,吸引更多顾客,每一家租户同时也会受益,另外整合不同租户的资源,整合推广,营造不同的气氛这里面搞一些分门别类的,娱乐类的,传统节日类的,儿童类的,对这些不同主题进行一些有针对性的推广。另外开发购物中心网站,做好VIP客户管理系统,特别VIP客户管理系统对购物中心很重要的,做好购物中心管理系统以后,可以跟每一个租户共享,做一个良好的互动,这个实际上使购物中心和租户都得到最大的利益。形成供应。
2、第二个内容,统一的租户推广管理。这个时候要做好广告位的管理,还有一个租户自己的推广管理,甚至包括一个租户的特卖的一个推广管理。
3、统一的对外口径,特别有一个对外媒体发言人,有一个有效的推广,还有一个对紧急事件突发事件的管理。
4、统一的一个收银系统。,我觉得这个是百货和购物中心很大的不同地方,百货公司是统一收银或者中央楼收银,但是购物中心我们做法就是独立收营,每个租户自己收营,收银的时候,我们要有营业额的抽成,怎么样知道营业额做了多少?我们做了一个尝试,我们帮所有的租户安装一个收银系统,钱是由租户自己来收,但是我们知道他营业额是多少,这个事实证明非常有效。这个也对租户的业绩表现有一些评估,也提供了一个非常好的依据,为调整提供非常好的依据。
5统一的沟通协调。
在统一经营管理里面,还有日常的沟通,租户消费者业主之间的沟通,还有投诉处理和申请。还有一个统一的监督。
作为购物也要有一个营运度,看租户的表现是否遵守规章制度。
6、统一的接受监督。接受政府部门的监督。
另外一条,统一的商户维护。比如公共区域日常保洁,工程消防维修。
统一的停车场管理。
统一的意外事故的处理,工程保修紧急安全,包括日常的一些消防演习这些都要做一些安排。
关于独立经营,我主张每一个租户在商场里面,最好不要受到任何的干扰,完全由他自己发挥他的特长和特点来做最多的生意,独立经营里面归为四个内容。
一、独立的店铺装修。
只要他不违反整个商场的规定,不影响统一的形象。我们可以让他做一个很有特色的店铺装修。
二、独立证照的公司。
他有独立的公司,用他自己的执照经营。
三、独立的日常经营。
四、独立的主题推广。
独立的店铺装修,可以突出品牌特点,营造氛围,这是非常有好处的事情。
独立的的证照申请,必要的时候商场的管理者提供一些协助,协助他申请证照。
独立的日常经营,比如他自己的员工由他自己来独立的去聘请,包括他的店面管理,货品的陈列,最好能体现他品牌的风格,独立收营自负盈亏,这
独立的主题推广。这样的话,可以集中最优势的资源,字形进行一些推广,展现品牌的风采。
这里特别提到一点,百货公司经常出现一些,需要全场打多少多少折,或者做一些什么店庆的推广,在购物中心里面其实不应该的。绝不能硬性的要求零售商打折,做某一些推广,我觉得是不合理的。
总得来讲,我觉得作为一个专业的购物中心管理,实际上需要一个统一管理,需要一个良好的服务,塑造一个优秀的服务。独立经营就是这些租户和零售商,让他们充分法户自己的品牌和优势,从而在这个购物中心里面形成一个现在良性的互补和竞争,依托购物中心的品平台,达成一个多赢的局面。
篇3：购物中心之经营管理
购物中心之经营管理
前言（PREFACE）
购物中心之经营管理，无论大家称呼它为单纯之不动产管理，或是资产与财务之运用管理，购物中心经理人最重要之任务就是提升购物中心之市场价值，服务消费者与承租零售商，为购物中心所有权创造利润。在充满竞争暨变动之商业不动产市场，购物中心经理人之工作态度必须积极进取，但在管理暨费用支出上则必须戒慎保守。
成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出。
下列所述资料将给予你——购物中心专业人员——通盘性的了解以便使你掌握如何达到成功的重点，基本观念将清楚的陈述其定义，为求方便查询增进购物中心经理人之了解，将专用名词予以汇编。
购物中心的财务制度（FINANCIAL SUSTEM OF SHOPPING CENTER）
经营管理购物中心的公司有许多种财务制度可供选择，包括：
·中央集权制（A Centralized System）——此一型式所有的事务皆在母公司处理，包括支付所有的费用，办理所有的采购，处理薪资以及公司其他必要之财务项目。
·地方分权制（A Decentralized System）——此一型式则是所有的事务皆在购物中心所在当地处理，此一系统就好像所有经营单一购物中心之业主一般，只是由个别购物中心管理单位执行而已，每一购物中心就是一个利润中心，单独经营生意，而且每一个利润中心又是另一个代表母公司利润中心的一部分。
·地方分权混合制（A Hybrid Decentralized System）——虽然说此一方式为一混合制，但大部分较像中央制因为电脑系统已经将许多机能串联在一起，也就是说其会计及记帐可以是中央制但仍保留地方制之执行态度，购物中心经理仍然执行采购及决定事务只是所有的资料将保留在母公司。
购物中心所有权人形态可以是财团法人、公司机构、合伙关系人、或是一般个人。因为不同权属形态，其所追求之财务目标将有所不同，而其原委可能是下列所述各点的组合：
·长期稳定性，尤其重视资产之保值及承租户之信用。
·短期增值及高回收。
·实际出售购物中心或相反的，保持良好的状态成为长期资产的一部分。
很明显的购物中心经理人必须了解所有权人之需求与目标，才能真正落实业主之财务目标。
购物中心经理人之角色（THE ROLE OF THE MANAGER）
购物中心经理人可以只是购物中心业主之经理人，一个直接受顾于业主的经理人，或是以合约外聘之专业经理人，此则为一个人（或管理公司）依据与业主之合约代为管理购物中心。
购物中心专业经理人的行为就是为其服务之购物中心业主赚钱，购物中心经理人可说是资产经理人，其主要任务为增加资产价值，为达成此一任务，购物中心经理人必须要完全熟悉其所管理之购物中心基本实质设施——也就是说外表的观感及其机能的运作。
购物中心专业经理人也必须要其所管理之购物中心基本财务运作——其收支平衡基准线，在任何时候其工作任务为避免造成购物中心负的现金流量，进而使用现金流量最大化。
成功的本质（The Qualities of Success）
一个成功的经理人必须具备预测、分析、及时回应及解决状况或问题的能力，他们专注于工作上但非顽固不变，态度上和蔼可亲并且能享受工作——他们视工作为乐趣。
良好的经营管理的层级可以一座爬梯视之，愈低阶层者——为实质操作所必须的基础工作，较高阶层则为达成购物中心增值目标所必要考量之手段，各阶层由上而下包括：
·增进价值[Increased Value]
·招租[Leasing]
·规划[Planning]
·预算[Budgeting]
·市场行销[Marketing]
·公共关系[Public Relations]
·安全[Security]
·维护保养[Maintenance of Equipment]
·造景[Landscaping]
·一般事务管理[Housekeeping]
购物中心经理人必须充分了解并专注购物中心之基本管理工作——爬梯之较低阶层——自动掌控并适时的处理。
购物中心实质设施面（PHYSICAL WELL-BEING OF THE CENTER）
一个外观视之良好、安全、干净并且能够有效率的运作是购物中心经营管理的最基本，例如：
·一个管理良好的购物中心可以增加商品销售金额并且将有助于招租，因此可以减少空屋率、增加高营业额之零售商进驻及降低操作维护成本。
一般事务管理暨造景[Housekeeping & Landscaping]
从顾客到达购物中心停车场第一印象起到离开购物中心，必须能让消费者感受到购物中心是一个愉悦与欢迎他们前往的场所，最重要的根本就是维护购物中心的干净并能够吸引人们。
·污秽的厕所、停车场未清的垃圾及枯萎的植栽，肮脏与垃圾将严重影响消费者前往购物中心内商店购物的意愿，营业额减少不但是购物中心业主收入之损失，亦降低其不动产之价值。
设施之维护保养[Maintenance of Equipment and Physical Plant]
一个维护保养良好的购物中心可以降低营运成本，并直接显现在购物中心现金流量和利润上。例如：
·一个维护良好的屋顶式空调系统（HVAC）（暖气、通风和空调系统），将可降低不必要之维修费用，减少冷却塔更换，降低替换压缩机的机会。
·你将可以预期及估计重大的维修预算，诸如新的冷却塔，降低意外维修的次数并减少维护保养的支出。
·定期的维护保养可以转换为延长建筑物及设备寿命最好的方式，因此，降低资本支出。
·对财产维护保养给予持续的关注可降低意外危险减少责任诉讼的要求，并直接影响购物中心保险费用支出。
为确实达到高水准之一般性维护、造园及保养，成功的购物中心经理人通常根据购物中心不同的需求安排不同项目之定期检查，这些项目可能包括：
·每日检视公共区域[包括：人行道、室内照明、厕所]以确定购物中心每日均以最好的面貌呈现。
·每星期检视停车场状况及户外景观区。
·每季检视保养屋顶机械设施，如发电机与冷却塔。
警卫与安全[Security and Safety]
购物中心之警卫通常是由受训过之内部职员或是委托专业公司执行。
受过良好专业训练之安全警卫可以为消费者与承租户提供一安全舒适的感受，一个安全的购物中心吸引顾客上门。
安全警卫人员也同时提供减少可能的意外如滑倒、摔下及其他危险。
购物中心之财务状况（FISCAL WELL-BEING OF THE CENTER）
购物中心经理人定期接受财务报告，虽然不同的报告名称及形式可能不同，它们应包括每月收支之明细，同时也可能包括变异性分析，此为，比较该时期实际支出或收入是否高于或低于事先推估之数字。
财务分析（Financial Analysis）
每月营运收支之分析可以提醒购物中心经理人了解那些事项是必须要立即处理或寻求长期的答案，它同时是衡量购物中心之营运表现是否达到业主之目标，购物中心经理人员应鞭策自己完全了解此一管理工具所呈现制之资料，明白为什么某一项目之数字高于或低于预估值，例如：
·假使公共区域分摊费用（CAM）——诸如停车场及承租户共同使用之公共区域——突然提高并超出称租户之分摊额度，这些费用通常须来自于业主荷包，购物中心经理人必须准备如何处理这些状况。
在应收帐款上之资料亦是整体财务之一部分，此报告显示承租户租金是否迟滞未缴，此一情况已经持续多久，收取租金本就是购物中心经理人之职责，未能按时收取租金将直接影响现金流量及获利能力。
执行应收帐款上之资料，购物中心经理人可能必须面对是否帮助那些未缴纳租金之承租户或直接宣告他们违约（无法履行租约上之规定），例如：
·购物中心经理人可能认定该承租户深具未来潜力而只需要给予短期上之协助渡过难关，承租户可能可以立即获得租金减免但是在租约后期逐步调高，最终之租金可能比原先租约同意之数字还高以补偿业主短期利润上之损失。
·另外，购物中心经理人可能决定执行租约条款上之规定，驱离原承租户并以财务坚强之承租户或能购物中心带来特殊效益之承租户取代之。
预算（Budgeting）
预算是财务的蓝图或计划，是购物中心经理人确信未来购物中心可能的支出与收入。
在编列预算时低估与超额编列都是错误，因为购物中心业主必须要能够准确的估计其现金流量以符合其财务计划，预算制作必须要详尽，将每一预估项目仔细条列，能够接受各方之建议永远是明智的，例如：
·虽然市场行销经理会提供此一部分预算，但是购物中心经理人必须与市场行销人员共同作业以便了解并同意其真正所欲执行之项目。
保险（INSURANCE）
保险的目的为分摊风险，对于所支付之保费，保险公司统一接受部分伤害负担之风险，保险非常的复杂，专家的介入非常重要，即使保单的购买可能是由母公司所执行，但是购物中心经理人必须了解并分析所有的保障条款的范围，标准的范围包括下列所述：
·火灾及延伸之保障范围（强风与台风损害、暴动、冰雹、烟害等等，以及修缮期间之应收损失），对购物中心本身而言。
·伤亡保险对于实质之伤害或损失之求偿（人员之伤害、不当之留置、水患对承租户存货之损失、车祸等等），由购物者和其他第三者由于在购物中心范围内活动所致。
了解正确的保险呈报程序对购物中心经理人而言非常的重要：如何陈述、如何教导员工在何时填写保险报告书表、如何应付媒体与警察。
人事管理（PERSONNEL）
这些人员是实际营运者，是购物中心经理人扩大家族的一部分，他们因为不同专业而被选择，是整体团队成员之一：如市场行销经理、营运经理或副理、维护人员、景观人员及工程师。
通常各部门经理人应负下列之权责，例如：
·准备预算。
·同意支出
·审查请款。
·解释每月营运报告。
当员工相信他们所作的事情将使营运状况有所不同且能感受到管理单位非常的在意，则当他们每一件事情为何如此作之后，他们将更能感受到如何找出最佳的方法去处理事情。
市场行销（MARKETING）
市场行销对任何购物中心成功与否具有举足轻重的影响，它所销售的产品——为购物中心本身，购物中心之市场行销可建立承租户之零售业绩进而有助于本身之招商。
任何事情与市场行销有关多少与销售关联，销售额度的提高将增加百分比租金之收入从而提升净现金流量，同时这亦显示该购物中心为社区渴望前往作生意的场所，（百分比租金是购物中心业主与承租户协商议定其营业额之百分比作为租金，而最低租金则是无论其营业额皆必须支付业主之租金）。
市场行销不只是在购物中心内摆设花卉，复杂的推广步骤是必要的，以便区分产品——本购物中心与其他购物中心——为达成此一目标购物中心以下列方式行销：
·特别促销活动（例如家具展与季节性拍卖）。
·广告（例如传单与广告）。
·社区参与（例如由购物中心敦促选举人踊跃参与投票）。
市场行销计划常基于过去的经验，当地的人文背景和预算之多寡。
针对目标市场（Pinpointing the Market）
成功的行销必须针对目标市场，即是对购物中心所在的商圈及其居民的了解，如此市场行销经理才能够准确的针对目标市场作业，此部分包括：
·商圈范围正确的定义：消费者可能被吸引至本购物中心购物之行政区域。
·商圈内居民人文背景正确的定义（人口数、收入、年龄、性别、婚姻状况、教育程度与种族组成）。
·对当地经常使用之媒体的了解。
·了解竞争者及其经营状况。
人文背景将随时间而改变，为求其准确性，商圈必须要定期重新检视。
评估行销成果（Quantifying the Results）
每一次当购物中心将钱花费在市场行销上，购物中心经理人将尝试以营收来衡量其成效，例如：
·它可能吸引更多的人至你的购物中心：当比较有特别活动之周六与平常之周六，计数上可能显示有不寻常的人数增加。
·它可能显示在真正的营业额上：学生返校促销可能在当周营业额显现。
·它亦可协助招商。
购物中心经理人与市场行销经理如何共事（How Manager and Marketing Directors Work Together）
购物中心经理人无论如何必须要对购物中心成败负责不可将市场行销完全交由市场行销
经理负责，无论是母公司市场行销部门或是购物中心本身之行销部门都应向购物中心经理人负责。零售（RETILING）
购物中心经理人应以承租户的合伙人视之，他们关切营业额多寡，称租户的营业转矿与交易程序，对他们而言，顾客之服务不只是消费者他们至购物中心内之商店购物，并且更其直接顾客——承租户他们才是组成购物中心之要素。
对承租户之服务应提供：
·销售讲座，并含持续性之训练。
·创造机会较软弱之零售商可以受惠于有经验优良之零售商。
·联络沟通如会讯或会议等等。
购物中心经理人应该了解产业及零售技巧，他们应该掌握机会熟悉承租户之问题，如调高或降低价格之机制、促销之时机、存货之运作与需要之训练，例如：
·购物中心经理人每天应拨出时间与购物中心称租户或隔邻百货公司经理谈话，百货公司与购物中心极为类似，购物中心经理人可以从百货公司之运作学习许多。
承租户对购物中心经营管理单位之期望（What Retail Tenants E*pect from Center Management）
承租零售商期望下列之服务项目：
·洁净、安全和吸引人之设施。
·贯彻租约条款，包括营业时间、称租户停车和招牌。
·准时且正确之会计程序。
·正确执行公共区域管理费用、保险、不动产税、管制市场行销企划支出及各项之不必要之增加支出。
·良好的市场行销企划活动——例如能确实增加来客数及营业额，并达到社区互动及对公众宣扬的效果之行销计划。
·良好的区位条件，设计和施工。
·良好和租户组合与租约计划。
·高营业额与利润。
经营管理单位对承租零售商之期望（What Management E*pects of Ratail Tenants）
经营管理单位对承租零售商之期望，包括：
·具知名度之良好零售商。
·准时支付各项租约上之款项。
·吸引人之门面与排设。
·管理良好之存货供货系统。
·持续良好品质之广告活动。
·高营业额。
·具团体合作精神。
招租（LEASING）
购物中心之收入来自于租赁，无论购物中心之规模，其成败皆来自于租赁，一个新的承租资产表示自动增加现金流量，因为它可以减少业主必须承担如公共区域管理费用与税负，它提供给可以创造收入之承租户，一个良好的租赁计划包括：
·事先规划——对今年，明年及未来五年的招租安排预先考量。
招租人员（Leasing Personnel）
招租人员就如同销售员，他们藉由拜访其他购物中心挖掘心目中之称租户，就如同他们不断的找寻坚强的承租户以满足其所想要适当的承租户组合（不痛类型之零售商及服务以便能够构成一具吸引力及获利性之购物中心）。
购物中心经理人之角色（The Role of Shopping Center Manager）
购物中心经理人应该了解招租人员之作业，虽然正式编制上他们并非正常程序的一环，他们仍然是整体招租团队之一员，工作的安排可能包括：
·让购物中心经理人负责大部分之转租而让招商团队负责新的出租。
·让购物中心经理人负责向往在城外之业务代表告知购物中心所在商圈市场之变化。
购物中心经理人对于招租计划将有所影响只要他们能够了解下列各项：
·购物中心所在之市场状况：商圈之人文背景。
·购物中心所在客源：他们是谁，希望购物中心为他们作些什么。
·购物中心内承租零售商组合之优劣所在：例如鞋类生意额下降35％，其可能是经济景气循环，也可能是购物中心内有太多鞋店彼此恶性竞争所致。
·竞争者之业种业态组合优势与劣势所在。
·商品之流行潮流。
·店面之规模与设计。
·购物中心内较弱之承租户。
·提出一具竞争力之购物中心招租计划。
称租户组合（Tenant Mi*）
称租户组合及其各别商店间相互的关系及对购物中心整体的关连性就是招租程序中最基本的部分，例如：
·假如经理人将一鞋店配置于位置A，他应该充分明白如此的安排将会在未来的二至三年期间如何影响其隔邻位置B。
·假使，为了改善称租户组合，购物中心经理必须改变店铺尺寸或将两点铺结合在一起，这都可能意味必须将一店铺闲置一阵子直到隔壁亦空置以便合并。
环保课题（ENVIRONMENTAL ISSUES）
环保上的课题必须给予不断的关注，商业杂志或研讨会提供一系列有关这一方面的资讯，包括：
·石棉及目前清除之法律规定。
·有毒物质处理的趋势。
·室内空气污染，由碳酸钙、苯或其他在干式清洗时使用之化学用品。或是地毯中之甲醛及其他建材。
·放射性氡气。
废弃物循环使用（Recycling）
废弃物循环使用计划包括实务上与观念上两者，具环保概念之消费者决定至何处购物常取决于购物中心对环保之关注与参与计划。
结论（CONCLUSION）
购物中心经营管理单位的机能就是设法增进其所管理资产的价值并为业主赚取利润，为成功的达成此一目的，购物中心经理必须熟悉购物中心的一切，运用必要的记述，改善其根本以增进购物中心之价值，专业经理人必须同时注意购物中心实质设施面（一般事务和造园、机械设施维护、警卫与安全）与财务面（财务分析与预算编列）之状况，更进一步，了解保险、人事、行销、零售、招租及环保课题亦非常重要。
篇4：购物中心一般特征布局原则经营管理原则
购物中心的一般特征、布局原则及经营管理原则
购物中心的一般特征
（1）购物中心的主要设施包括商业、餐饮、文化娱乐、服务和附属设施五方面
一般来说，购物中心的主要设施包括以下五方面：
a）购物设施。这是购物中心的核心设施，承载具体商业零售行为的商业设施，包括百货店、超市、专卖店、专业店、折扣店、便利店等；
b）餐饮设施。这是解决商业人流吃喝问题的配套设施，包括各种餐馆、小吃、咖啡吧、酒吧和冰淇淋等；
c）文化娱乐设施。包括主题乐园、图书馆、演艺厅、小剧院、溜冰场、游泳池、健身中心、公共会堂、艺术画廊和儿童游乐中心等；
d）服务设施。针对商业人流提供的金融、卫生、清洁、维修等服务的设施，包括银行、洗衣房、社区服务中心、医疗中心、园艺中心和汽车修理等；
e）附属设施。这是购物边缘行为设施，但也是购物中心区分于其它业态的明显设施，包括酒店、旅馆、公寓和大型停车场等。
（2）购物中心在商业业态设置时要遵循业态平衡、主力突出、差异互补和统一形象的布局原则
一般来说，购物中心在商业业态设置时遵循以下布局原则：
a）业态平衡。根据国际购物中心的惯例，零售、餐饮、娱乐的黄金比例为52：18：30，一般在购物中心商业业态设置中，不会偏离这一比例太远。
b）主力突出。一般情况下，购物中心内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。核心店的面积一般不超过购物中心面积的80%。核心主力店适合放在经营轴线或线性步行街的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
c）差异互补。购物中心的业态布局要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，避免同质化产品的聚集。异业互补就是要满足顾客消费的选择权，并能给顾客带来多样的心身体验。
d）统一形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。因此，在商业业态设置中，要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。
（3）购物中心的商业招商与经营一般遵循只租不售、放水养鱼式租赁、统一经营管理等原则
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。因此在购物中心商业招商与经营上一般应考虑以下原则：
a）只租不售原则。国际购物中心类商业的经营惯例是只租不售，以确保购物中心的前期规划能够得到充分落实。
b）主力店招商放宽原则。相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，因此，核心主力零售店的招商较困难，需要将招商条件放得较为宽泛。
c）特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营”是购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。
d）放水养鱼式租赁原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心的商业气氛营造起来，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。
e）统一经营管理原则。购物中心是一个以零售为主的商业组织形式，需要采取精细化管理手段，加强经营控制力度，一般可采取的措施有：统一商户结算、统一营销服务、统一信息系统支持服务、统一培训服务、统一卖场布置指导服务、统一行政事务管理服务、统一物业管理服务等。
篇5：购物中心业态经营比例:购物餐饮休闲1:1:1
购物中心业态经营比例：购物、餐饮、休闲1：1：1
人们消费观念和消费习惯的改变，令购物中心业态经营的“黄金比例”也被打破，取而代之的是购物、餐饮、休闲的1：1：1消费模式。业内人士表示，现在的购物中心不是卖出来的，而是吃出来的。
近年来，大型综合商业体内的美食广场普遍呈现火爆局面，商业综合体内的各式特色餐饮深受百姓欢迎，一些地方经常出现拿号排队的现象。在毛利逐年下降的情况下，搭配高比例的餐饮业态成为商业地产突破利润局限的新举措。购物、餐饮、娱乐“52：18：30”的购物中心业态经营“黄金比例”正在被打破，取而代之的是购物、餐饮、休闲“1：1：1”的消费模式。业内人士表示，餐饮业已成为商业综合体的招商重点。
调查：餐饮区成人气聚集地
走访本市大型商场综合体了解到，不管是银河国际购物中心还是大悦城以及水游城等商业综合体，现场人气最旺的不是奢侈品牌、服饰品牌等购物片区，而是餐饮主力店。大约80%以上的商场主要依靠餐饮增加人气，不仅新的商业体选择餐饮拉动人气，不少老的大型商场也借助餐饮突破发展瓶颈。
银河国际购物中心经营管理处副总裁路贤说：“如今商场消费需求正在发生变化，不仅为了购物，在大型商场和购物中心，人们会更加注重对餐饮、休闲娱乐等多方面的需求，这也是商业综合体的发展趋势。比如以前的商业街内，几乎没有餐饮业，后来发展到占商业综合体的10%，如今由于餐饮业的重要性已经发展到40%。”
餐饮对大型商场的拉动，主要体现在人流方面，无论是客流带动型的星巴克，还是体验型的特色美食，或是直接需求型的快餐，甚至本市的高端饮食等，都呈现出非常明显的聚客效应，而且餐饮业态往往可以消化大型商场里的高层空间，并向上承接更高楼层的娱乐体验业态，成为上下互动式的客流发动机。
商家：餐饮区能撑起半边天
纵观本市商场业态配比，都有这样一个特点，那就是餐饮主力店在商场业态中都占有着相当大的比重。在以前的传统商场中，餐饮业所占比重约为20%至25%，在现在的商业体中的餐饮业态甚至超过了30%达到40%。餐饮业态为何会受到大型商场和购物中心如此高的重视？
业内人士分析，餐饮业在整个商业体中占有如此重要的位置，在于餐饮业态对于普通的消费人群具有很强的号召力。每次到商场和购物中心，目前对于很多人而言，最大的兴趣在于发现美食，接下来才会考虑去购物消费。大型购物中心、百货商场之所以更青睐餐饮，是因为餐饮业态得到了广大消费者的认可，与其他商场业态相比，风险降低而且收益更快。可以说，体验式商业的最典型代表就是餐饮，“购物中心不是卖出来的，而是吃出来的”观点正逐渐体现出来。
餐饮：进入综合体营业额攀升
业内人士称，以前商业综合体是主动求着餐饮加盟，而现在都主动招商找上门，这说明餐饮在商场所占的比重逐步增大。餐饮本身应该作为大型综合性百货配套设施的一部分，商场要给消费者提供一个购物之余休闲就餐的环境和服务。
某餐饮业老总说：“在选择商铺时，最看重商业体量、运营团队、地段三大要素，当然还要看租金。一旦看准了该地的商业氛围浓厚，人气很旺，运营管理也很规范，租金又很实惠，由于选址正确，生意往往都会异常火爆，这地方的商铺租金也翻倍涨。”
某连锁餐饮业主管说：“我们的火锅经营已有10多年时间。以前，都是选择一些沿街商铺来开店，生意也不错。近几年，城市综合体发展很快。慢慢发现，城市综合体更能够凝聚人气，有更好、更规范的管理。相比之下，城市综合体也能帮投资人降低很多风险。比如，现在在马路旁边开一家餐饮店，下雨或者寒冷的冬天，人就会少一些。一旦修路、修地铁，对临街商铺的餐饮生意也会有很大影响。而开在商业综合体，人气永远不用担心，这样营业额自然会高。
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