北京轨道房地产商业发展将开拓北京经济新路径

　　北京轨道房地产与商业发展将开拓北京经济新的路径

　　岁末年初，一则来自北京市交通部门的地铁规划消息令亚运村北８公里的立水桥楼市再传利好消息——起点位于东直门的地铁１５号线有望在“十一五”期间先行开工建设，它向北到三环后再向东北方向延伸，并在望京地区分叉西向最终到达城铁１３号线立水桥站。立水桥因此将成为地铁５号线、城铁１３号线和地铁１５号线三条轨道线路的交汇点，交通优势得天独厚，这为该区域内的住宅、商业项目带来了更大的升值空间。业内人士认为，轨道地产与商业的发展将开拓北京经济一种新的路径。

　　记者近日来到京城首家双地铁上盖商业——１３万平米的国瑞崇外购物中心调查，研究发现：尽管地铁５号线还未通车，但其与地铁２号线的连通，必将圈定大量的人流，重新定义崇文门外商圈的核心特征；处于５号线与２号线交汇处的崇外购物中心将以地铁口四周的漏斗效应和扩大了的消费半径，联合周边新世界商场、搜秀城等各类商业的成熟资源，引发崇外商圈的升级，形成北京独一无二的城市中心级地铁商圈，其商业能力将辐射到整个东南板块。

　　地铁与消费共同提升了其周边的物业价值和商业价值。据了解，全球第三大超市集团“ＴＥＳＣＯ”及香港最大院线“百老汇”的率先签约入驻，掀起了国瑞崇外购物中心的投资热潮。轨道交通的便利性和高效性也会为国瑞崇外购物中心自身的ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ业态带来所必须具备的庞大人气。

　　轨道商业潮流促成发展战略联盟

　　中国城市规划学会副会长、建设规划专家柯焕章在接受本报记者采访时介绍，一系列数据表明，轨道商业已经成为发展潜力最大、实用程度最高、抗风险能力最强的城市高效商业形式。纵观国际大都市，据统计，纽约地铁营运线路总长居世界首位，日客运量达到２０００万人次，地铁商铺２００４年营业总收入超过１１５亿美元；而伦敦等城市地铁上盖商业，其价格平均高于同片区、同等素质物业３０％以上。

　　东京、香港、广州、上海四地皆有运作成熟的地铁商业模式。东京地铁仅便利店２００４年销售额３６２亿日元，整个地铁商铺２００４年销售总额约９８０亿日元；香港地铁总长虽然只有４３．２公里，但日客运量高达２２０万人次，最高时达到２８０万人次，地铁商铺２００４年带来的经济收入超过９６亿港币。而广州、香港等地的地铁沿线商铺出租率为１００％。这些都是令开发商、投资者激动的数字。

　　轨道商业在带来滚滚财富的同时，因其发展迅速，逐步形成了特色鲜明的轨道商业圈。像北京地铁１号线与２号线交汇处建国门、复兴门都形成了商圈效应，２号线与１３号线换乘站西直门、东直门也在线路开通后呈现快速发展局面。还有东京的银座、香港的中环等，皆因轨道交通带来的巨大人流创造了商业神话。

　　柯焕章表示，对于北京而言，轨道商业的发展同样潜力无限。国际研究发现，轨道商业对周边区域的地价以及商业提升比率，根据原有区域条件不同可达到５％－１０％。例如，北京城铁１３号线于１９９９年底开工，开工当年和第二年，１３号线沿线物业平均升值１０％以上。２００２年下旬１３号线正式开通后，沿线居住物业以及商业租售均再次迎来较大幅度升值，平均涨幅２２％。而位于立水桥三轨交汇核心位置的东亚·奥北商街其商业价值的贵重更属罕见，物业盈利能力可想而知。

　　轨道商业的发展已经成为了城市发展的潮流和趋势，乃至形成了政府和企业、商业企业和开发企业共同实现轨道商业发展的战略联盟。随着北京２００８年奥运会的临近，亚奥区域北端三轨交汇处的立水桥，由于交通等基础设施的改善以及全世界的注意力经济，必将成为轨道商业发展之中的一股强势力量。

　　区域商业中心从公交枢纽向轨道枢纽转移

　　中国商业地产联盟副秘书长钟铁滨在接受本报记者采访时总结了轨道商业的几大特点：

　　一是喷泉和漏斗效应形成人流、物流的集散地——人们像泉水一样不断从地铁站出来，进入地铁站或者轨道交通站时又像水向地漏里流一样，形成了轨道商业呈点状、线性分布，每一个站点都会集聚人气、商气，衍生出一些商业。

　　部分传统商业区的中心功能已经被轨道商业分流了，形成区域商业中心从公交枢纽向轨道枢纽转移的趋势。例如，在地铁２号线和５号线的崇文门交汇处形成以国瑞崇外购物中心为核心的城市中心级商圈，在地铁５号线、地铁１５号线和城铁１３号线的立水桥交汇处形成以东亚·奥北商街为核心的奥北新商业中心，在未来都是可以期待的。

　　轨道商业能够带动周边形成若干商业建筑和商业集群。上海“十一五”商业规划中，将建成至少１０个以轨道交通为支撑的区域商业中心，轨道交通枢纽商业的发展被列为重中之重，轨道交通周边商业地产项目将超过５００万平方米，仅浦东地铁东方站周边就会规划形成近８０万平方米商业建筑集群。

　　二是人气与商气互动。如国瑞崇外购物中心在Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ业态规划上，特别设计了以“美味人生”为主题的地下一层和以“时尚驿站”为主题的地下二层，分别安排了影院、精品餐饮区和大众品牌区，与地铁站巨大人流直接连通，而“循循善诱”地在购物中心的一、二、三层分别布置了国际时装品牌、高品位时尚品牌和休闲、美体、化妆品牌。

　　三是立体化。无论是在地上的地铁线还是地下的地铁线，在同层就会形成商业。如位于立水桥三轨交汇首站的东亚·奥北商街通过缓坡布道、扶梯、连廊等建筑交通元素的布局应用，将人在一、二层之间传统的垂直动线转换为自然起伏的曲线，达到两个首层的效果，并形成综合性购物广场。

　　四是稳定性。轨道商业依附的轨道交通是政府投巨资建设的，是百年大计，不会轻易废掉，这样就有了人流的稳定性，而人流是商业经营的基础。

　　五是大众化、时尚化。这是轨道交通所带来的人流特点决定的，它不是高档的，买高档奢侈品不会挤到地铁站来。如国瑞崇外购物中心地下二层的大众品牌区，安排了咖啡店、品牌组合店、时装、书店、药店、洗衣店、眼镜店、家居用品等业态就是出于这种考虑。过去人们是为消费而出行，现在变成因出行而购物，在轨道商业中人们的消费习惯也发生了变化。

　　钟铁滨指出，正是由于轨道商业的以上特点拉动了周边房地产升值。“就拿立水桥来说，即将通车的地铁５号线、已经通车的１３号线及规划中的地铁１５号线在此交汇，使它成为京北唯一的轨道交通枢纽，再加上有像安立路这样的贯穿朝阳区、东城区、崇文区城市腹地的三条公路干道，奠定了其作为城市副中心的基础。受益于轨道交通的发展，立水桥区域正逐渐由绿色生态宜居区向集居住、商业等为一体的‘奥北新商业中心’转变。”

　　香港太平洋国际集团投资顾问公司首席执行官贾卧龙对记者表示，立水桥区域的商业项目从轨道交通中获益良多，轨道商业的发展更是形势喜人。如１０万平方米的明天商业中心，自２００６年６月入市以来，目前客户签约面积比例达到８４％；３０多万平方米的龙德广场吸引了家乐福、百安居等世界五百强企业签约入住；位于两者之间的东亚·奥北商街列踞立水桥三轨交汇的核心，距离换乘大站仅５０米，

其最小１０平米最大不超过１３０平米的中小户型商铺，具有低总价、运转灵活的优势，相对于北京商业地产价值去年每平米涨６５００元、明天第一城商业价值每平米涨８０００元到１００００元，东亚·奥北商街的投资潜力更是非常巨大。

　　业内人士认为，随着奥运经济带来的巨大机遇以及区域交通、基础配套的完善，北京的轨道地产与商业将创造出新的财富大道。

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篇2：商业地产5招定输赢

　　商业地产5招定输赢

　　第一、 商业地产定位是首要的。定位之前，需要注重三个研究的整合——销售市场的研究、租赁市场的研究和商业发展的研究。

　　做商业地产定位是首要的，前期应该做广泛的商场调研，看有没有自己可以立足的地方，比如品牌和市场等，这是问题的关键。一旦有了设想的定位，后期的接触，商家就会容易很多，也容易受到商家的认可。

　　销售市场研究主要反映了投资者对商铺的投资倾向和区域商铺的增量情况，它仍属于房地产范围，不能反映商铺市场的真实情况。所以单独的销售市场研究对商业地产的开发投资意义不大，需要与后两者结合。

　　在商业地产开发的市场研究中，租赁市场、租金的研究是最重要的。它既反映了商铺真实的、内在的价值情况，又反映了商铺的市场价值状况。租赁市场是连接销售、开发和使用的关键。租价是售价的基础，是商铺租赁市场中研究整个市场的基础。没有这个基础，所作出判断或研究成果都不具可靠性。

　　真实的商业需求是商业地产开发的原始动力。商业盈利水平决定承租能力大小，承租能力大小决定租金水平，租金水平决定房价。研究商业发展去开发商业地产，才是正确的开发策略。

　　第二、 理性运营应成为商业地产主题，而不是短线的、一味的追求眼前的销售火爆。

　　商业地产开发商应当在投资开发之始便选择确定好最佳赢利以及营销模式。将“开发的权益”、“所有的权益”、“经营的权益”以及“管理的权益”进行合理有效的排列组合，从而合理分配利润空间，做到同时享有出售获利、租赁收入、合伙经营收益以及物业增值四部分利益。而不是短线的、一味的追求眼前的销售火爆。

　　第三、 住宅开发模式不再适用商业地产

　　住宅开发上的成功经验也许将成为商业地产开发决策时的“鸡肋”。应当明确一点，商业地产的目标客户是专业零售商和专业管理团队，而不是靠二手出租牟利的中小散户投资客。

　　第四、 不可过度迷信主力店

　　主力店的营销模式运用曾给商业地产销售创造了许多销售奇迹。但据了解，一些主力店目前已当起了二房东。即主力店从开发商手中租下商业面积后，除了用于自己经营外，剩余的面积会再次租给其他的经营者。因此，在很多情况下，主力店通过做二房东，在店内就已形成了良好的业态分布，并不需要店外的商业经营者为其补充。一流的商业资源在主力店内部就已经被消化怠尽，留给其周边的商业经营者的资源就会十分有限了。如果认为，只要靠近一个主力店就等于靠上一座金山，可能现实不如幻想。

　　第五、 招商晚于设计将加大运营风险。后期管理应当前置。

　　以建筑师为主导的商业项目只能是高通用性的虚拟设计。商业地产欲招到的主力店都有自己的一些独特的要求，在店家明确之前，设计是盲目的。因此，为降低风险，招商和商业规划应在建筑规划设计之前（有用于实施的虚拟建筑设计当然除外）。换言之，招商晚于设计将加大运营风险。

　　而商业地产的后期管理（租户的筛选、最新市场信息的提供、专业的资产管理并统一协调租金等）则是对中长期的投资者强有力的信心支持，而如果将这个环节提前到商业项目的前期阶段与销售同步运营，往往会给予投资者更强的长久性的投资信心。

篇3：商业地产风险预测防范大纲

　　商业地产风险预测与防范大纲

　　一、商业地产与其它物业的区别及其形式

　　（一）商业地产概述

　　（二）商业地产的形式

　　二、商业地产的五大操作环节

　　（一）定位

　　（二）选址

　　（三）招商

　　（四）商铺出售／出租

　　（五）运营管理

　　三、商业地产各环节所面临的风险预测

　　（一）造成风险的可能因素

　　（二）各环节的风险预测

　　1、定位风险

　　2、选址风险

　　3、招商风险

　　4、销售风险

　　5、运营管理风险

　　四、商业地产各环节风险的防范

　　（一）定位风险的防范

　　（二）选址风险的防范

　　（三）招商风险的防范

　　（四）销售风险的防范

　　（五）运营管理风险的防范

篇4：到底是商业炒地产还是地产炒商业

　　到底是“商业炒地产”还是“地产炒商业”

　　商业地产把房地产和零售这两个行业紧紧的联系到了一起，地产业人士希冀着商业地产的利润滚滚来，零售业人士也盼望着商业地产的前程似锦。商业地产的双重属性决定了其行业的特殊性，商业、地产孰轻孰重、究竟是以地产的形式做商业还是以商业的形式做地产？？不管结论如何，大家都希望商业地产能够越走越远，毕竟两者联系到了一起就是一荣俱荣、一损俱损的事。

　　任何事情凡是涉及到两个参与方就必定有配合，那么就要搞清楚各自的定位和职责，所谓是术业有专攻，商业有商业的运营法则，地产有地产的操作模式，两方面相互配合才能发挥最大效应！可就像是组建合资公司，50%对50%是一种最没有效率的股权分配方式，我本人也亲眼见证过一个项目因为股权对半分这种表面上的“民主决策”所引起的工作效率低下、权责不明确等一系列问题。所以决心把商业和地产弄清楚个是非高低出来，一不小心琢磨琢磨就琢磨到美食上面去了;)

　　凡是下厨炒过菜的人都知道，青椒炒鸡蛋中青椒是配菜，青椒的作用是为了让鸡蛋的鲜味发挥的更加淋漓尽致，使这道菜色泽更加鲜亮、味道更加鲜美！鸡蛋是主菜，是这道菜的精华，人们选择这道菜往往是看重了鸡蛋本身丰富的营养价值，有了青椒的加入之后，这道菜可以给品尝者带来更多的视觉及味觉上的享受！根据通感类比法，我的思路也清晰起来——商业地产是地产“炒”商业。以商业地产的主流模式“购物中心”为例，甭管开发商怎么炒，商业地产这道菜是要给消费者来品尝的，消费者消费“购物中心”时自然是商业地产的商业属性，因此，商业是主菜，地产是配菜，商业地产是地产“炒”商业！

　　其实我们从开发、建设、筹备、运营整个阶段来看商业地产项目，就不难分析：地产仅是项目的开发形式，而商业则是项目的主要内容。在前期规划阶段，就应该根据商业特点提出项目定位及商业规划；开发建设阶段，地产应该依据项目定位合理的规划空间、按照商业建筑的要求去完成项目建设；在项目建成之后，运营重点更是在“商业”，只有商业成功运营，地产才能持续增值！当然，商业地产项目运作显然不只是炒菜这么简单，撇开谁是主菜谁是配菜这个问题，只有将大手笔开发的地产与精细化运营的商业合理的融合在一起，地产才能因商业旺而实现可持续盈利，商业也能因地产强而实现快速发展！

篇5：住宅开发商转型商业地产面临两大模式

　　住宅开发商转型商业地产面临两大模式

　　在楼市调控力度不断加码以及货币紧缩等的叠加效应影响下，商业地产却逆市走热。截至目前，包括“万保招金”均已披露20**年发展计划及行业展望，谨慎扩张土地储备、转战商业地产成为部分房企的战略选择之一。而阳光新业、宝龙地产均表态，坚持商业地产为主营业务，世茂股份、龙湖地产则继续以商业地产为主营业务之一。对于更多住宅开发商来说，面临的问题并不比转型本身更简单。

　　开发企业面临两大转型模式在大量开发商转型商业地产的当下，逐渐形成了两种转型模式：销售型与持有型。“销售型模式照搬了住宅开发的老套路，饱受非议。但在银根收紧的情况下，快速回笼资金对企业尤其重要，可如果仅是商业地产项目开发，缺乏相应的运营管理能力，很难说是一个合格的商业地产开发商。”某业内人士说。

　　而作为国际商业地产的主流模式的持有型，正逐渐被国内商业地产开发商接受，得到了包括万达、阳光新业、华润等的青睐。根据相关调查数据显示，目前在北上广深，有超过70%的商业项目为持有型物业。“商业物业的价值在于运营，真正的利润点是通过长期持有经营获得的。但对于转为持有型的开发商而言，运营的困难远要比‘销售型’多得多。”资金压力和短期收益下滑是难题业内人士总结说，持有型商业模式将面临资金压力大、短期收益下滑、专业团队培养、客户关系建立、运营艰难等五大难题。

　　“一个商业项目投入资金少则几亿元、多则十几亿元，要压几年甚至十几年，这对企业的压力非常大。”据阳光新业副总裁杨宁介绍，从目前国内的租金水平看，一个商业项目要收回成本，需要8-11年的时间。相比销售型的快进快出，持有型的首要难题就是资金压力。尤其是目前市场受调控政策、银根紧缩影响，资金问题几乎是所有开发商的共同难题。

　　而短期收益下滑，则是另外一个“痛处”。“随着业务结构的调整，原先的住宅开发商必然会减少销售型物业的投入。而随着这一短期高收益业务的萎缩，企业财务报表必然会随之变化。”某业内人士声称，传统住宅开发商在调整业务结构的同时，须承受短期收益下滑的阵痛。“对于注重报表的上市公司而言，这是转型时最大的纠结。”他说，“此外，转型中传统业务人才的流失，和新业务人才的缺乏，是困扰当下转型开发商的又一大难题。一般来说，一支商业管理团队的组建、磨合、成熟，需要2-3年的时间。”客户关系建立与定位同样是考验是否能找到长期、优质的合作伙伴，这也是住宅地产企业转型商业地产能否取得长期成功的关键所在。例如，在许多万达广场，都能看到索菲特酒店；在阳光新业的商业物业，都能看到诸如华堂、家乐福、沃尔玛等零售商家。稳定而优质的客户资源保证了商业项目在立项之初就提前完成了招商，有利于业务的复制和扩张。但商户的开发拓展，需要长期的时间沉淀。

　　“每家商户都有自己独特的需求和发展战略。例如像华堂、家乐福、沃尔玛等大型零售企业，对商场规划都有严格要求。我们许多的建筑，都是为合作定制的。”杨宁介绍，商业地产开发商需要与多家合作伙伴建立长期稳定联系，才能有更大的回旋余地。

　　对转型的开发商来说，即使引进了各商业形态的合作伙伴，后期运营也是每天要面对的难题。杨宁认为，商业地产的运营将困绕每一个转型开发商，并决定于物业设计之初。华贸中心的开发商国华置业董事长房超也有同样观点，他表示，每栋商业物业做酒店还是商场，商场每一个楼层经营什么，到招商时才想起就来不及了。

　　“转型商业地产短期内付出一定代价不可避免。如能坚持，这些代价都是值得的。经历成长的阵痛，5年之内必将有一批有实力的商业地产开发商实现快速扩张。”某业内人士说。