新加坡:商业模式复制大师

　　新加坡：商业模式复制大师

　　“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。

　　新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公里），相当于再造171个新加坡。

　　新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（JTCCorporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡马锡控股公司”（Temasek Holdings，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集团、凯德置地）。

　　开始“淡马锡”下属公司主要以资本运作为主；而“裕廊集团”则长于基础设施的规划与建设，尤其是工业园区、科技园区的设计及建设。但随后这两类公司的业务范畴出现交叉，在海外项目中，既充当资本方，投资或入股大型工业园区的项目，同时也提供设计规划及建设方案，最终还参与对园区中入驻企业的资本运作，充当起风险投资的角色。

　　这些功能的实现，都得益于新加坡政府打造的国有控股公司平台，使众多国有控股公司能交流其业务所长，在统一的目标前提及集团公司雄厚的财政实力支持下，都成为世界领先的工业园区投资建设的佼佼者。

　　在中国已成为开发区典范的“中新苏州工业园”，背后的新方财团中就有“吉宝集团”及“裕廊集团”旗下的公司。而淡马锡集团旗下的胜科工业集团，早在苏州之前，就开发了“无锡新加坡工业园区”。吉宝集团已和中国合作开发另一个新园区“中新天津生态城”。

　　复制商业模式的关键资源和能力

　　1960年代，新加坡资源缺乏，工业基础落后，失业率极高。总理李光耀决心改变这种局面，在西部的裕廊划出一片土地，建工业区，吸引企业投资。刚开始情况并不妙。尽管花费1亿新元进行基础设施建设，工业区依然空荡一片。李光耀经常到美国访问，吸引投资。1968年德州仪器公司来设厂装配半导体，接着是惠普。到1970年有390家企业进驻，均获五年免税。

　　“裕廊集团”就在1968年成立，经营管理新加坡的工业区。到20**年在本国已开发30多个工业园区，雇佣全国1/3劳动力，直接贡献25%的GDP。也逐渐积累了闻名于世的园区规划、管理等关键资源和能力。

　　然而受限于本国有限的土地和自然资源，新加坡开始向海外复制“工业园商业模式”。其中知名者如印度班加罗尔国际科技园、印尼巴淡工业园、菲律宾卡梅尔第二工业园、越南－新加坡工业园、卡塔尔自由贸易及物流储存区、阿联酋阿布扎比工业城、苏州工业园等。

　　在中国“裕廊集团”参与的园区面积为2517平方公里，其中著名的有“苏州工业园”。裕廊集团与淡马锡旗下的吉宝、胜科等集团各有所长，但都拥有最突出的优势：项目规划以及项目管理。而“苏州工业园”也几乎完全应用了新加坡工业园区的“规划理念”。

　　例如“定位”策略，就非常相似。

　　在新加坡，工业区并没有独特的税收减免等优惠政策，而是由于其“定位”和政府的发展目标高度契合，因此自然可以获得政府的支持。

　　苏州工业园也是如此。由于紧紧围绕中国政府的科技跨越发展战略，吸引高新技术企业，所以尽管当时中国已提出特区不特，但仍获得经济技术开发区优惠政策，还成为“技术先进型服务企业优惠政策”的试点。园区内“功能用地划分”也借鉴了新加坡的布局结构。中心地带是“商业区”，外围依次是“居住区”和“工业区”。这样上班和逛街的人流分开了，重型与轻型交通也分开了，避免了交通拥堵。同时在居住区与工业区之间设缓冲带。绿化率高达40%，污水100%截流。

　　“生活区”照搬了新加坡“邻里中心模式”。所有商业、社会服务设施，包括邮政、市场、门诊、电影院、书店等，都集中在一起，称为“邻里中心”。

　　全区共规划19个邻里中心，每个覆盖半径0.5公里，约１万多户居民。这样的规划，方便了居民生活，同时由于布局合理，也保障了经营者的收益。

　　“亲商服务理念”也被复制。20**年园区就将审批手续从100多个减少到7、8个。行政收费也逐渐取消地方性的项目，由最初的100多项，减少到国家规定的3项。

　　园区操作透明，一致。只要符合政策，招商员可以当场拍板，不需要请示汇报。美国旭电科技公司副总裁杜光洋对媒体说：“投资者最怕有事找不到人解决，一件事要找许多部门，或政府办事人员态度恶劣，甚至索贿。这些现象在园区根本没有！”

　　苏州工业园从20**年开始盈利，新加坡、中国和地方政府，都获得收益。苏州工业园20**年的利润为3.6亿元。新加坡方面，按照30％的股权计算，20**年从苏州工业园获得的收入为1.08亿元。

　　中国政府得到税收和就业机会。到20**年初，园区累计交税700多亿元，提供就业岗位50多万个。以10万分之三的国土，创造了全国3%的IT产值和17%的IC产值。

　　地方政府则通过招商引资，增加财政收入。园区吸引近1.5万家国内外著名企业，20**年园区GDP达836亿元，人均GDP接近德国，地方一般预算收入76亿元。

　　盈利点主要有两个，净利润率高达52％ “裕廊集团”的净利润率高达52％，20**年营业收入23亿美元，净利润12亿美元。其在工业园区获得的收入有两个：“租赁收入”和“中介服务费”。

　　“租赁收入” 来自于园区中的土地使用权、厂房设施、生活设施如住宅区的租赁。其关键是要先得到土地和设施的租赁权。

　　第二块是“中介服务费用”。中介服务的方式多样，如给客户做整体的园区项目规划；做建成后的项目管理；或只卖管理方案。中介服务利润率更高，经验是现成的，边际成本很低。

　　这些都是和园区项目直接相关的收入。而在项目完成的初期，作为开发方还能得到一级土地出售收入；在园区逐渐成熟后，还能通过股权投资等资本运作，从进驻园区的企业中获得更加丰厚的回报。

　　海外工业园区商业模式，将新加坡政府和国有控股公司、当地政府和投资者、企业这五个“利益相关者”的资源整合起来，让各方获利。

　　新加坡通过输出工业园商业模式和海外投资，实现了国家财富的增长，给国民带来更多福利。其80%的个人房产是政府营建的组屋，收入最低的20%人群，也几乎全部拥有组屋。公积金制度配以其相应的保险机制，可以说，新加坡人的生活无忧。

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篇2：传统商业地产在电商冲击下新商业模式

　　传统商业地产在电商冲击下的新的商业模式

　　对20**年刚刚过去的双11购物狂欢季来说传统的商超可以说是全线退败，光棍节可以说是史上最无厘头的节日，在淘宝的带动下最无厘头的节日变为各路电商的促销住战场，我们这里不谈300亿电商销售额真正的光棍们到底创造了多少。我们要来说的传统商业地产怎么升级适应新的商业模式。

　　“光棍节”我们到底是怎么样度过的呢，11日凌晨一到我们马上登陆电商的网站赶紧拍下我们近一个月收藏的购物车，由于购物的人很多我们费了一些时间支付成功，然后继续逛淘宝，天猫，京东等电商网站看看还有没有需要的，然后再微博，微信展示一下自己的购物清单，然后两三点钟睡觉。一觉到自然醒，一看表12点了，出门找个地方逛街、吃饭、约朋友。相比较网络的血拼，到各个商场闲逛的心情明显轻松许多。

　　既然会去选择逛街，就一定会有接触，接触就会产生购买力，问题是怎么能让消费者来到消费场所，传统的媒体宣传，商业实体的实力这些是一方面。另一方面跟新兴媒体的合作依靠新兴媒体的媒体魅力，比如朝阳大悦城跟微信的合作，一个是线下商业巨头，一个是线上社交先锋，“光棍节摇一摇”的活动一拍即合。微信会通过自身的社交渠道将朝阳大悦城的信息发送至各个客户端扩散消息，内容是通过微信摇一摇查找附近的人，合影传递至朋友圈即可获得由朝阳大悦城提供的法式面包，俗称法棍，应景光棍节。

　　这是微信首次官方推出摇一摇落地活动，400个法棍被一摇而空。微信最重要的应用落地，而朝阳大悦城也借助微信的社交属性，将自身光棍节的活动传递至更远。这是一种新媒体落地加购物中心借助新媒体的混搭，其目的是为双方赚足眼球。

　　这是一种线上媒体，线下商业合作模式，为传统商业的朝阳大悦城为传统现在结合提供了一个新的思路。紧紧一种结合方式对商业地产来说还是远远不够的。

　　传统商业也有电商不可比拟的地方就是好的展示，淘宝，天猫，京东等电商，只有简单的图片展示，文字说明，而传统商业的展示可以说是全方面多媒体的展示，既有实物展示，功能说明还有我们的导购员的现场产品说明。利用这一些特质传统商业地产转型提供了帮助。

　　1、IT、家电等大型商场逐渐向旗舰店转型。这些家电因为高度的标准化，加上电商物流给消费者的便利、价格优势，使电脑城、家电商场等作为卖场的优势消失大半。未来这类大型商超仍然需要，只不过其中一部分向大型高端百货商业业态靠拢，服务高端客户，另一部分则转型为体验店、旗舰店，起到树立企业品牌形象、让消费者体验产品和企业文化、作为售后服务中心等作用。

　　2、百货类大型商超受影响不大。电商对服装业等零售业的影响也很大，但相对高端的大型百货商超的抗风险能力还是很强，其目标消费受众除一小部分会在店内体验转而网络消费外，大部分是不会转为网络顾客的。从另外一个角度看，电商更便捷的受众接触、更多的捆绑促销等，反而可能转化一部分潜在消费者为现实消费力。

　　3、社区商业受影响不大。这个没啥好说的，社区商业的很多需求是无法通过电商消化的，除非社区商业自身电商做起来，但这个属于固有消费能力的形式转换。前几年曾经出现的以大学校园为基础的类社区电商的发展好像也不是很顺利，上海那个曾经小红了一把的大学校园电商不晓得现在还在活着没有。趋势上看，大型电商的物流和网点越来越细，除了一部分完全不可能被消化的便利店、餐饮等商业，小型社区电商挺难与大型电商对抗。

　　4、临街商业受影响较大。这里说的临街商业指的是干道两边或商业区域内临街补充性商业(不专业，暂时这么说，呵呵)，电商之前，这里是很多服务中心、小商店的福地，电商之后除了餐饮不受影响外，其他都多少受影响。乃至电商的到来，类似大型超市、连锁超市对社区周边小卖部、菜市场的巨大压力，会使相当大一部分盈利能力不佳的小老板不得不转行。仔细观察，其实已经看得到变化。例如成都磨子桥到省体院馆这一条线，因为众多电脑商城成为成都的中关村。现在电商的到来，使电脑城的生意明显难做，各大电脑商城之间的小店的生意也慢慢不太好做，以前的电缆、打印机等配套小商业逐渐被餐饮蚕食。

篇3：7大房企社区商业模式

　　7大房企的社区商业模式

　　多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？

　　目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

　　一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营

　　自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

　　在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

　　在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于20**年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

　　另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

　　万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

　　对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”

　　【案例】

　　万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案

　　新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。

　　万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。

　　入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市；会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”；会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”；会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”；会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。

　　二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端

　　“龙湖不只有天街商业和步行街商业，还有规模庞大、发展潜力看好的社区商业”。这是一业内人士说到龙湖商业时的第一感触。

　　事实上也的确如此，不管是龙湖发展起步的龙湖花园，还是后来的蓝湖郡、水晶郦城、紫都城等众多高端小区都有一定规模的社区商业。尤其是水晶郦城的诸多社区商业，目前已经发展成为新牌坊城区中心的重要商业组成部分；而紫都城的社区商业已经成为了冉家坝片区的生活中心。

　　龙湖社区商业定位偏重于家庭，以家庭为导向，为家庭的老人、孩子等提供匹配业态，包括儿童教育、老年娱乐等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消费的完整业态。

　　三、恒大——剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务

　　如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。

　　恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。

　　“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。

　　【案例1】

　　恒大城：3210平社区商业幸福生活触手可及

　　恒大城规划3210平社区商业，汇集餐饮、金融、医药、购物等元素，丰富综合的生活服务配套，让业主一出家门就可以满足不同类型的生活需求，为恒大城业主带来无微不至的生活关怀，让恒大城业主感受温情的人居体验。

　　500平风味酒楼装修华丽舒适、包房内饰典雅，精心烹制中华传统美食，足以满足挑剔的味蕾，是亲朋好友欢聚一堂的不二之选，推杯换盏之间，美好生活慢慢铺展。300平小吃一条街内，正宗的韩国料理、晶莹剔透的蒸饺、滑嫩的过桥米线、色香味俱全的烧烤、细细研磨的美味豆浆……清淡、营养、品种丰富的特色风味一街网罗，想吃什么吃什么。300平大型知名连锁超市入驻社区，担当生活助手，水果、烟、酒、生鲜时蔬、日用百货等各种商品琳琅满目，购物方便无忧，让业主在快节奏的都市生活中游刃有余。250平银行营业网点就在身边，办理金融业务只需5分钟，更有24小时自助银行，随时满足急需。一线品牌连锁大药房，提供品类齐全、安全放心的日常用药，解决燃眉之急，全面呵护一家老少的健康。

　　【案例2】

　　恒大华府?摩纳哥风情街，光谷商圈新势力

　　恒大华府?摩纳哥风情街，扼守光谷豪门门户，身后是大武汉首席豪门尊邸恒大华府，大户豪宅，圈定高层，再加之葛洲坝世纪花园、新世界?恒大华府等高端社区，汇集光谷数万高端客群，每年巨大的消费需求为商铺提供了高品质“人潮钱潮”的保障。

　　摩纳哥风情街内规划了国际连锁快餐馆、高端超级市场、进口家饰生活馆、时尚服饰精品店、异国美食百老汇、品牌咖啡厅、法式西餐厅、3C数码、影音主题馆、高档健身中心、美体SPA会馆、美容美发沙龙、主题KTV酒吧、银行、邮局等等高标准业态配套，时髦、优雅、高档的商品，让业主在品味潮流、体会时髦的同时满足其和家人的各种购物需求，引领时代风尚。

　　四、万达——体量太大，“不是一个好模式”

　

　万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。

　　社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。

　　谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。”

　　万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。”

　　但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。

　　购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。

　　五、协信地产——步行10分钟内的社区商街

　　业界流传一句话，“星光”在哪里，繁华就到哪里。

　　协信阿卡迪亚为满足不同消费者的需求，特别创建了星光邻里——社区商街，为高九路片区的社区生活锦上添花。与星光系商业不同的是，星光邻里是专门为社区业主们所打造的购物天堂。大坪商圈的商业高度将因协信阿卡迪亚星光邻里而得以全面提升，最终将在大坪再造解放碑的社区商业蓝图。

　　学生们放学后在自家社区里的综合超市挑选文具、白领们下班后在家门口的大型超市买菜称肉、老人们溜达着到楼下的代收点缴纳水电费……

　　协信阿卡迪亚从“便民、利民、惠民”出发，积极打造最便民的社区商业服务圈，通过实施连锁品牌、便民服务、信息智能化进社区等措施，为渝中区片区打造最便民的社区商业服务圈，主要是以满足居民的日常生活所需为宗旨，让居民一出家门就能买到生活必需品，因此一直坚持“缺什么，补什么”的原则进行业态引进。

　　六、阳光新业——大数据研究“集群”，业态随消费趋势调整

　　阳光新业有一个专门团队来研究消费趋势。必须了解客户在哪里消费，灵活调整商场动线。父母可以通过刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消费了？是不是去上培训班了？而不是每天去打游戏机。

　　子女可以将副卡作为礼物送给父母，由于不能兑现，也会催促父母经常性消费。另外，父母和子女可能并不在一个城市生活，但子女可以通过远程充值来关心父母。这也是一种符合中国文化的商业模式。“中国人由于家庭观点比较强，而这种主卡附带多个副卡模式可以让一个当家人把所有的优惠辐射到每一个家庭成员身上。”

　　阳光新业此项针对社区型购物中心的创新逻辑是，社区型购物中心本身就是一个多频次的支付方式，另外，购物中心必须要满足集群的概念，未来商业地产取胜的决定性在于开发商对于目标市场的应变能力。“谁能更好的把握消费趋势，谁调整的快，调整的到位，谁的竞争优势就更加明显。”

　　七、花样年——优质低价的新型社区电商服务

　　“嘟”的一声，手机APP发出提醒：家里缺米了。你只需回复：需要。15分钟之后，米就送来了。如果你需要家政、维修等服务，也只需通过这个APP就能解决。

　　这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从20**年就开始用互联网基因来重组传统物业公司，将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台，并向同行开放。

　　“社区的消费才是真正刚性的消费。20**年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

　　这种全新的B2F社区电商平台商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。

　　其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。

　　基于数据背景分析，花样年社区电商利润也可以推算：按照花样年20**年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。