房地产兵法论专集之十二:趁火打劫

　　房地产兵法论专集之十二：趁火打劫

　　庞涓听说孙膑被困在楚国，带着奇珍异宝亲自出使楚国，他十分了解楚王视珍宝胜于自己生命的癖好，并答应将占据楚国的城邑也还给楚王，以换取孙膑。楚王说可以考虑。而后，楚王又要挟孙膑说：如果不答应留在楚国就把他交给庞涓。孙滨告诉楚王，庞涓要的不是他，是《孙子兵法》，有了《孙子兵法》，魏国就会称霸。孙膑答应为楚王抄录一套《孙子兵法》，楚王同意了。庞涓得知孙膑答应为楚王抄录兵法，就进见楚王说：他知道兵法的一些内容，为防止孙膑抄录假兵书欺骗楚王，他可以为楚王监视孙膑，条件是他再把兵书抄录一遍带回魏国，于是，楚王答应了他们各自的要求。

　　在楚国、魏国和孙膑之间存在着各自需要的内容，可是在以往的情况下，往往都是需要以战争的方式获得或者解决，可是此刻他们彼此之间是又有需求又有困境，所以都不约而同的想到了“趁火打劫”这一计谋来，在各自的利益基础上达成暂时的需求约定，其实，在约定的背后又各自有各自的阴谋。

　　“趁火打劫”的要点就是：首先要找准对方的要害或者最为强烈的需要，然后再以此相要挟或者交换；其次是必须在特定的时间、地点或情况下进行；最后是交换的内容和条件彼此相互认可等。其实，房地产在更多的情况下都是在“趁火打劫”，以往的捂盘提价，销售代理，冷市热市，讨价还价等，无一不是“趁火打劫”的衍生形式内容。

　　政府也在“趁火打劫”，先是土地打劫，后是政策打劫，目前又准备民意打劫。政治的航船既要看方向又要会识别风向，通俗一点讲：就是经济基础和民意呼声必须兼顾起来，否则不是船漏底了就是被风浪掀翻了，所以必须见风使舵。就象前一段时期，为了保住GDP疯狂救市一样，结果经过一番折腾劲没少浪费，银子没少花就是不见效果，后来又想说服开发企业放弃暴利行为，结果根本没有人给面子，于是就开始训斥了，接下来肯定要动用强制性手段了，否则就不叫政治了。有很多先例可以说明这些，远有富豪贪官和绅，前有上海大亨张××，最近又有什么斯排名榜上的名角黄××等，在他们身上的确有毛病，但是更多的还是政治需要，想想看，做为商人，特别是中国的地产商人难道还有没毛病的吗？

　　房企也在“趁火打劫”，趁政治风向和政策的漏洞，趁老百姓抢购房子的大潮，的确狠狠的劫上了一笔财富，其实房地产这活就是开发一次就能吃上一世的买卖，如果想要开发一辈子非撑死不可，所以热市冷市就是规律性的调节，就象春夏秋冬那样是不可抗拒的，在规律面前再折腾都是徒劳的。

　　银行也扛着储户的钱出来“趁火打劫”了，原本想靠钱挣钱，可是世道不同了，以往那套广播体操似的贷款方式没有人问津了，于是就想趁国家和百姓的火打一把劫，在与房企交换一下眼神后，配合起“假按揭”来了，不管怎么说，只要效益上去了，高管们的高薪酬就能持续下去，即便是将来破产了，损失的也只能是国家和储户。

　　老百姓也会“趁火打劫”了，看着冷市后的情景恍然大悟了，把以往的被骗的情绪化做愤怒，把愤怒化做力量，把力量都用在捂腰包上了，任凭你房企、房托和黑嘴们如何宣传使诈，任凭金九银十小阳春如何翻新，甚至是张大妈李大爷如何的钢性需求等，就是一个字“看”，还有一个字“等”，气得人家卖房的直叫骂。其实这种“看和等”就是在“趁火打劫”，他们想用自己为数不多的辛苦钱，劫上一户价格合理的房子，劫一回公平哪怕是接近公道也可以，反正他们知道盖出来的房子是必须卖的，开发商人再有本事也不能当面包把它吃了，即便是银行假按揭去了，最终也得再轮回到市场上，那时的价格会更便宜。

　　房地产可谓是劫难重重了，尽管如此，基本原则不变，那就是优胜劣汰是最终的结果，适者生存千古难更，在这场博弈中无论是哪一方的个体中都有胜出者，只要把握好时机和具体措施，生死贫贵自有依据，瞎眼炮打麻雀，兴许崩下来一个半个的，可是要想成为真正的选手参与竞赛还是不可以的，所以，20**年应该定义为淘汰调整年，但愿您和您的企业别被淘汰出局。

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篇2：初探地级市单体商业房地产项目业态组合

　　初探地级市单体商业房地产项目业态组合

　　商业规划是商业房地产项目开发流程中的重要环节(本文所指商业房地产特指商铺，不包括写字楼和酒店)，而业态组合又是商业规划中极为重要的内容。如若业态组合定位科学合理，可使楼盘营销增加靓丽的卖点，有力促进楼盘的销售，如大连万达在全国抢滩推出的万达购物广场模式；也可为项目建成运营后真正实现长期繁荣奠定坚实的基础，如广州天河城项目。反之，如果业态组合定位不符合项目所在城市商业发展现状的实际需要，将导致项目投入运营后必定不能做旺而最终归于失败。这种案例在全国许多城市可谓比比皆是。

　　项目开发前期明确业态组合的定位，还对项目的规划设计和建筑设计具有指导意义。那么，什么是商业业态?什么是商业业态组合？业态组合定位需要考虑哪些因素？单体商业房地产项目的业态组合有哪几种常用方式？本文试图以地级市为例对上述问题进行探讨。

　　商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类主要依据经营主体的多少（是一个还是多个）、目标市场、经营理念、服务功能、立店规模、选址、目标顾客、商品结构、店堂设施和装修标准、商品进货渠道（从厂家还是分销商处进货）和募集方式（是中央采购还是单店进货）、商品的宽度和深度、价格政策（毛利率大小）、销售方式等诸方面。目前，我国现有的商业业态主要有：百货店（有传统百货和现代百货之分，现阶段地级市百货店大都为传统百货，但已开始向现代百货过渡）、专业店、专卖店、商业步行街、超市、大型综合超市、仓储式商场、购物中心（shopping mall）以及便利店、折扣店、专业市场(批发市场)、农贸市场等。其中，由于仓储式商场强调储销一体和非中心商圈选址，便利店强调社区便利性服务，专业市场强调运输、仓储、配送等物流概念，农贸市场强调农副产品销售，这些业态和作为建筑群形态的商业步行街均不在本文讨论的范畴。

　　商业房地产项目的业态组合，指的是开发商根据项目城市现有业态状况和对未来商业发展趋势的把握，充分利用自身可能整合的各种招商资源，为便于该楼盘作为房地产项目实现销售和该项目作为商业地产日后能够成功运营而对项目各功能分区和各楼层的业态所进行的规划。业态组合定位必须在项目开发前期完成。

　　根据我们的操盘经验，单体商业房地产项目业态组合的定位，主要考虑如下几个因素：

　　1、尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局；同时，所确定的业态必须有足够大的规模，以至于3~5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心；

　　2、要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气；但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险；

　　3、现代百货公司和大型综合超市比较适合作为主流业态引进，但二者之间存在竞争关系，要注意它们的错位经营；

　　4、首层和二层尽可能采用产权清晰、便于日后管理的内置步行街业态，即使引进现代百货或综超作为核心店，也必须考虑采用适合进行产权分割的办法，将项目化整为零进行销售，确保回笼开发资金；

　　5、大型综合超市能够有效地形成商气，对确保项目运营成功有利，但其要求租金相对较低，容易形成"租售"矛盾；

　　6、现代百货公司以时尚和女性消费为主，可以承受较高的租金，但该业态必须从首层开始配置，公摊面积最少40%。其与大型综超相似，，将在一定程度上导致部分潜在客群不愿投资此类商铺。这是在引进百货公司和大型综超业态时必须注意的。

　　根据作者总结多个商业房地产楼盘的实操经验和对我国地级市大规模调研亲历，作者认为，以我国大多数地级市城区人口规模、消费水平和购买力现状，一般地说，打造一个单体商业房地产项目，其规模宜在总建2~3万平方米，层数控制在3~4层。在受到用地面积、建筑密度等规划条件限制致使开发面积过小，或当地城市人口基数大、现有商圈十分繁荣的条件下也可建五层。但总建一般应控制在4万㎡之内。开发商应清醒地认识到，商业项目总建过大，开发风险便骤然放大。另据研究,人们对单体商场面积的心理最大承受能力为 1.7 万㎡，生理最大承受能力为 2.3 万㎡，超过这个"疲劳度"就适得其反了。从国外百货店的一般规模来看，单店营业面积多为 7000~8000㎡，在日本，超过 6000 ㎡就要受到"大店法"的规制。需要警惕的是，目前，国内商业房地产开发已然涌现许多"大盘英雄"，一些开发商在地级市动辄开发5~6万㎡，甚至在只有40万城市人口的城市也盖起多个10万㎡的商业巨盘！人们有理由担心，我国上世纪90年代初期曾掀起"大商场热"至90年代后期又引发大商场衰退潮的现象几年后又将重演。

　　建筑规划方面，项目的临街一侧尽可能布置有广场如旱喷泉广场及停车场，注意提供优美购物环境，使之休闲特性明显。建筑造型强调现代而前卫，简洁，明快，标识性强。注重竖向交通的易达性，创造临街便捷的多渠道垂直交通：设室外电动扶梯，将人流动线上的顾客直接输送至二层甚至三层，在与之相邻的商业物业间架设人行天桥，在具有景观价值的临街面配置观光电梯，将客流直接从地面引向各层。建筑内尽可能设置面积适可的中庭，因为中庭是垂直交通组织的关键点，是步行空间序列的高潮，这里人流集中，流量大，最有可能鼓励层间运动,又宜做休闲、促销场地；中庭顶部天窗宜采用透明材料引入自然光线，不仅节能，而且让上层空间开阔敞亮，把人的视线吸引向上。配套设施应较为完整，中央空调、电动扶梯、客梯、货梯、烟感喷淋消防系统、照明系统、通风系统、背景音乐系统、道路指示系统，均应规划建设到位。大多数情况下不建地下室或半地下室。选址宜在中心商圈，以最大程度充分利用和整合现有商业资源。

　　根据项目总建的大小和层数的不同，业态组合方式建议如下：

　　一、在首层面积为4000㎡~5000㎡，层数为4层，总建在1.6万㎡~2万㎡时，业态组合方式有：

　　组合（1）：1F+2F+3F为内置步行街，4F为专业卖场。

　　其中，1F为流行时尚专卖店、精品店、折扣店组成的名店街，并设1~2个方便快餐冷饮店，2F、3F以服装步行街为主。4F引进知名品牌做专业大卖场，如3C卖场（家电、手机、电脑）或家居卖场或电玩、运动、书市、电影城之类专业卖场；将3F、4F临街部分设计为通透立面，用大幅透明落地玻璃配以明亮灯光，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调和视线要求较高的经营定位，并进行分割销售。而这种可凭栏远眺的餐饮娱乐景观区还会具有非常不错的卖点。之所以强调对3F、4F的分割销售，是因为项目总建规模小，可供销售的面积最大也只有2万㎡，为提高开发商的投资收益，必须尽可能提高分割销售商铺的比例。

　　该组合的缺点是缺少核心店。但由于内置步行街将流行时尚和服装专卖集中经营，提供了舒适明亮的购物环境，具有

明显的"扎堆"效应，较受经营者和消费者的欢迎。同时，该组合适合划小商铺面积，便于控制总价，从而利于推盘销售。必须强调指出，从定价策略和解决"租售"矛盾、利于开业后运营管理等多角度考量，这种首层为步行街，并争取尽可能多的楼层为步行街的组合是单体商业房地产项目首选和主要的组合模式。虽然内置步行街这种业态目前在地级市中还不多见，但它无疑将成为未来流行的趋势。

　　组合（2）：1F+2F2/3为内置步行街，2F1/3+3F为大型综合超市，4F为专业卖场。

　　此组合的用意在于借大型综超可以有效积聚人气来提升项目的品质。大型综超应成为本组合的核心店。但其必须从2F开始引导人流并输送至3F，否则，将大型综超直接设置在3F有较大经营风险。

　　组合（3）：1F+2F为现代百货公司，3F为内置步行街，4F为专业卖场。若项目地商圈非常成熟，人气特旺，也可考虑将4F设计为部分或全部内置步行街。

　　对于组合（2）和组合（3），由于作为内置步行街的可供销售的商铺面积太少，必须明确：1、大型综超和百货店的面积必须分割列入销售；2、首层面积一般应不小于4000㎡；3、与组合（1）类似，将3F、4F的临街部分包装成观景餐饮进行销售。

　　以上三种组合是针对项目总建不大的特点而进行的设计。对开发商而言，总建小，项目整体运作所需投入的资金自然就少。即使在央行实行"121"新政之后，总建在1万余㎡的项目，开发商所需投入的资金依然不是太多，有利于整体运作。但是，对于总建规模太小的项目，如若不能借助现有商业地产形成猗角，错位经营，相互支持，积极巩固原有的中心商圈地位，而项目自身规模又不足于构筑新商圈的话，为避免项目开业后的经营风险，作者还是建议开发商慎重开发。

　　二、在首层面积为6000㎡~1万㎡，层数为3~4层时，其业态组合方式可考虑：

　　组合（4）：1F+2F3/4为内置步行街， 2F1/4+3F为大型综合超市，4F为专业大卖场（如家居城），其中，3F、4F的临街部分为通透明亮的餐饮娱乐景观区。

　　此组合可提供便于分割销售、三层以下的商铺面积至少近2万㎡，且首层面积较大，利于项目推盘销售。当然，大型综超应成为核心店。

　　组合（5）：1F为现代百货公司，2F+3F为内置步行街，4F为专业大卖场，其中，3F、4F临街部分为通透明亮的餐饮娱乐景观区。还可根据周边商业物业竞争情况，考虑从2F引入生鲜副食洗化超市概念，并连同3F的一部开辟为超市。

　　三、在首层面积超过1万㎡，层数为3层，总建筑面积超过3万㎡时(如当地城市人口基数庞大、现有商圈繁荣，或开发商有较好的银企关系，为今后融资"变现"考虑，也可建4层,总建超过4万㎡)，因其首层面积和总建筑面积较大，业态组合有较多的选择余地，这时，组合方式建议为：

　　组合（6）：1F为内置步行街，2F为大型综超，3F为专业卖场，其中，将3F临街部分作为观景休闲餐饮。

　　组合（7）：1F为百货公司，2F为内置步行街，将2F和3F的一部分辟为生鲜副食洗化超市，3F的临街部分作为观景休闲餐饮，其余部分作为专业卖场。

　　一般说来，组合（4）至组合（7）的项目堪称当地"商业航母"。如总建规模达到3万㎡以上时，该项目在地级市已可规划成典型的购物中心即shopping mall业态（当然，这种地级市的mall实在无法与京、沪、穗动辄数十万平米的大mall相提并论）。这种业态是一个无顾客层次限制、集中了多种零售业态和服务设施的多功能综合体，它具有"一站式、多功能、休闲性"特点, 服务功能齐全，不仅满足购物需要，而且也满足休闲、娱乐、文化和餐饮等需求。因此，在进行业态组合时，经营品项要考虑吃、穿、用、玩、乐、赏、游等内容的合理配置。

　　需要强调指出，本文所讨论的业态组合设计都是作者实操经验的总结，它仅仅是提供了若干思路：

　　首先，作为一个具有社会责任感的开发商在思考业态组合时，其关注的焦点应该是售楼和经营并重。因此，，室内步行街始终是这些方案的核心组成元素。

　　其次，利用大型综合超市和现代百货公司作为主力店来聚集人气，形成商气，以达到提升项目品质的目的，是解决业态组合问题的重要手段。但是，这种设计所带来的问题是，由于这两种业态所需经营面积大，公摊面积最少40%，虽然可以从产权形态上分割，但交房时毕竟不能从实物形态上分割，将在一定程度上导致部分客群不能接受此类商铺而影响售楼。当然，如果开发商倾力引进知名品牌百货公司或大型综超，精心包装项目，制定合适的售价政策（首层定位为百货公司业态其售价一般比首层定位为内置步行街的低，但此时可适当调高2F内置步行街的售价。拙文《挖掘卖点：从业主视角谈商铺定价策略》对此进行了阐述），处理好买卖合同、租赁合同和招商合同间的法律关系，租赁期适当延长（应考虑在10~20年），规划这两种业态的楼层也是可以分割销售的。

　　第三、若项目地原有百货业态较弱如尚处于传统百货向现代百货过渡阶段，在总建规模不大时（如2万余㎡），也可将整个项目定位为百货业态并全部分割销售。但当项目定位为购物中心业态时，百货或大型超市则只能规划为项目的主力店群，且其面积占比不能超过80%。

　　这里还有几个问题须作说明：

　　1.各种组合均应在1F设立1~2个方便快餐、冷饮店以完善功能，但饮食比例不宜太多，以冷食为主。2.各种业态、业种面积占比应根据当地业态现状、竞争烈度和对项目招商、售楼前景的预测进行综合分析确定；3.选择观景休闲餐饮要考虑项目地周边环境是否具有景观价值，所在楼层是否具有良好的视野；4.除在顶层规划专业大卖场外，应根据实际需要在2~4层间配置一些其它业种专业店。

　　诚然，商业规划中的业态组合定位还有许多选择。但任何选择都必须考虑大量的细节，比如，内置步行街商铺的开间、进深和购物动线宽度应该多少为宜，商铺面积如何划分才利于销售又利于经营，公摊面积多少方易为业主接受，在什么情况下内置步行街可往3层、4层设置，怎样选择业种组合可使商铺售价最佳，如何处理业主组赁合同和招商合同的关系等等。所有这些细节都必须与项目的业态组合定位"精准"吻合。全球零售业巨头家乐福CEO贝勒能曾说过：零售业就是关注细节。同样，商业房地产项目的实操过程，也是关注细节的过程。因为只有细节的完美才最终体现出开发商的智睿和才干。

篇3：浅论房地产前期策划规划设计有机契合

　　浅论房地产前期策划与规划设计的有机契合

　　在已经取得项目用地的情况下，房地产的前期开发可简化为项目市场策划和规划设计。

　　从机制运作的角度讲，实现项目前期策划和规划设计的有机契合是最大程度上实现成本控制和开发效率的关键。

　　根据市场的专业化运作机制，聘请专业策划机构（外脑）对所开发项目进行市场定位的情况特别适合一些中小开发公司。但对于一个实力较强、开发经验丰富、管理机制健全的开发商来说，也可能是由内脑来完成策划任务。无论采取哪种方式，其结果都是形成一种文本形式的概念性构架。这种概念构架的形成源于对房地产经营的经验积累、源于对房地产市场的准确把握、源于对城市文脉和消费者生活习惯的深刻理解。

　　项目策划的结果是理论构架，如何把理论构架转换为实物模型，是前期开发的另一个重中之重，即：规划设计阶段。规划设计的任务一般由外脑--设计院来完成，由开发单位或建设单位的规划部门进行控制和决策。设计院的设计依据往往是根据建设单位提供的项目规划设计任务书和对建设地块的简单了解，因此，项目规划设计任务书的准确性和精确度便成为前期策划和规划设计的契合点--规划设计任务书即前期策划的成果结晶。规划设计任务书是传递开发者与模型设计者之间思想沟通的纽带，因此，要力求准确度和精确度。设计者更重要的是在最大程度上满足规范要求的情况下来实现开发者的商业意图，是框架下的艺术发挥，而不是理念的主导。

　　相反，这些既能基本表达开发商开发理念和意图，又能大概保证规范要求的设计意图的工作应该由开发商的营销部门、市场部门以及规划部门联合协作。过多依赖设计院往往导致时间的浪费和成本的消耗。实际上，没有人比开发商更应该了解项目的具体情况，也没有人比开发商更关心项目的利润价值。

　　如果开发商将所有的定位与思考都交给设计院，结果无疑是悲壮的。设计院的意义应该只是开发商手中的一枝笔或者一台电脑，开发商才是真正的责任人。设计院只是将开发商的思想以图纸的方式表达出来，承建商的意义就是将图纸转化成实物形态。

　　规划设计任务书的编写应该是在大量调查市场机制和理解当地文化生活习惯，并认真定性研究的基础上提出的。这一过程的操作至少需要两个基本点：合理的时间和积极的协作。所谓合理的时间即必须合理安排一定的时间由专人或专业机构对项目所在地的实际情况进行详尽的调查，并提炼出哪些资料是客观的，哪些是主观的，做到有据可依。而积极的协作，是指应该根据不同的工作性质安排不同的专业人员现场考察，并综合不同角度对关键问题的控制和看法。比如具体规划指标的确定，既需要市场人员根据市场营销的能力对不同房型面积指标进行控制，也需要规划人员根据控规整体考虑和把握。根据房地产项目前期策划的需要来看，这些工作至少需要营销人员、市场人员及建筑规划人员的团结合作。当然，这一切需要在调查前进行周密的安排，根据规划设计任务书的条款要求列出所要调查的内容，分工协作。

　　资料的收集不是目的，关键是如何整理资料并提炼出对开发商有利的东西。有时候，一个简单的生活习惯或一个平常的认识观点往往成为打开消费者心灵的钥匙。规划设计任务书的另外一个重要意义是给设计者绝对的指导。而这些具有指导意义的数据，不是简单的把调查结果罗列在一起，交给设计院，由他们来提炼和总结；开发商所提供的应该是提炼后的结果。实际情况是，设计院很少能够认真解读和把握开发商的意念，这也是目前规划方案和开发商意愿脱节的结症所在。比如分期开发的具体内容，不同建筑类型的指标控制等问题基本属于硬性的东西；而如各种生活习惯、传统的建筑布局等则属于参考的内容。在这里需要分清哪些工作是设计院必须遵守的，哪些工作是发挥设计院优势的。如此可以避免方案巡回汇报，节约时间。项目规划设计任务书还有一个比较重要的问题是，它应根据项目的定位情况，以及对卖点的分析，确定规划设计的重点。比如在一个环境恶劣的城市，在其他功能基本保证的情况下，人们可能更希望小区环境建设的优美些；而另外一个城市，由于生活水平普遍较低，人们可能更希望充满阳光、功能齐全的居室，因此户型和朝向是第一位的，环境的概念并不能成为主导因素。沿海某房地产开发项目的成功总结中有一条便是有效地抓住了规划设计的重点，为了打出环境的牌子，规划设计方案由环境设计院和建筑规划设计院同时搞，各自根据优势发挥，最后进行融合，此举不仅在消费者心目中留下深刻印象，也更好地解决了以前先规划摆建筑，后填补绿化的传统做法。另外，最好对影响卖点严重的问题提前立案研究，如果放在以后考虑，往往因为时间紧、工期忙而草草了事，达不到预期效果。分清主次，重点把握，各个击破，成功在即。

　　项目前期策划和规划设计绝对是战略问题，一着不慎，全盘皆输。而项目定位准确，规划设计操作精确，则大局基本已定，剩余的问题则属战术问题。这就是我们特别强调的"重要的少数和次要的多数"原则。

篇4：房地产开发管理九大误区

　　房地产开发管理九大误区

　　一、缺乏中长期发展规划

　　根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规划：

　　（1）会使员工因没有"共同的目标"（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，"不可思议"地跳槽。

　　（2）金融机构的"客户评价"低，更难引入机构投资者。

　　（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划"有情可原"。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数企业缺乏中长期发展规划！

　　二、法人治理结构不完善

　　绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以"旧问题没解决，新问题纷纷出现"，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

　　（1）《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

　　（2）缺乏与《公司章程》相配套的"细则"或"规则"，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

　　因为几乎所有的国有改制企业都是三套班子（董事会、党委会、经理办公会）重叠，甚至是五套班子（董事会、党委会、经理办公会、监事会、工会）重叠，因此经常会出现七个领导组成五套班子、董事会讨论经理办公会的议题、中层干部还要经过党委会讨论等不可思议的事情，致使"班子"成员之间出现新的矛盾，许多事情议而不决，降低了决策速度和市场应变能力。

　　（3）没有"预防性"的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有"对人"的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如"一股独大"，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像"畸形儿"。

　　三、组织机构设计不合理

　　组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：

　　（1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是"画一个组织机构图"。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

　　（2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于"模块化"，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

　　（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是"自己写自己的"。于是，一个人、一支笔、一张纸，能想多少条就多少条，本来有35条，可能只想起来了7条。比如，财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能，细化后有四十多项职责。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。于是，没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了"灭火队员"和"不断开会和协调的机器"。

　　（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有"回扣"问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。

　　（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位（不是40多个人）、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干！

　　（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织机构设计成了"光杆司令"；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

　　四、管理制度不健全

　　管理制度是企业管理"法治"的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

　　（1）制度的全面性差，覆盖率低

　　根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的"事情"（或者工作流程）有80-150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》等。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25％。意味着存在着75％的管理漏洞，75％的工作"无法可依"。已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，比如《考勤管理制度》、《车辆管理制度》、《卫生绿化管理办法》等，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

　　（2）制度的适宜性差

　　一些企业的制度是主控部门或主控人起草的，比如《车辆管理制度》是办公室起草的，《报销管理制度》是财务部起草的，《工程款拨付管理办法》是工程部起草的，《工程结算审核程序》是预算部起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

　　（3）制度的完整性差

　　与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂"法理"，对制度学没有研究

，不知道制度的基本构成，最关键的"流程描述"和"奖惩措施"没有。没有"奖惩措施"，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

　　（4）制度繁简无度

　　因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。比如，某企业的《合同纠纷处理规程》由其法律顾问起草的，《规程》有一万余字，其中"法律术语"部分和"辩护准备"部分就占了约70％的篇幅。其实这两部分是公司律师必须掌握的内容，其他人员可以通过培训了解相关知识就行了，因此这两部分内容完全可以删减掉。再比如，某企业非常关键的《委派财务主管职责》只有四句话，又过于简单。综合来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

　　（5）制度的时效性差

　　翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。在实际工作中，往往会遇到这样的情形：某人做错了某件事，需要找制度依据去惩罚时，面对一本《管理制度汇编》，却找不到一条适合的条款！其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性：制度颁布之日，时效性是最强的，可以达到100％。但到第二天可能就98％了，一个月以后可能就70％，一年以后可能才50％枣几乎失效了。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。制度缺乏时效性，就像一个已经80KG的人还穿着两年前60KG时的衣服。国家宪法还要及时修改，为什么制度不能修改呢？

　　（6）制度的预见性差

　　管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流"经验"，不交流"教训"，鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的"同样的错误"。

　　五、执行问题

　　对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。"不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！"几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：

　　（1）执行松紧无度

　　一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。紧的时候大会讲，小会讲，专人抓，自己也身体力行。过段儿时间，又悄无声息了，一切又回到原先的状态。再过段儿时间，又想起来了，又抓紧。于是，紧－松－紧－松，管理周而复始，毫无气色。事实上，管理是一种过程，需要持续不断地、坚持不懈地推进才能见效，既不不能"吃催生药"，更不能"剖腹产"。

　　（2）执行力差

　　制度执行力差的原因较多，主要有：

　　1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。

　　2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，如全面预算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了"人治"。部分领导的这种行为与封建社会的皇帝差不多。

　　3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬"干得好"。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了--因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

　　4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施--执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚--执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。这种原因与污染治理差不多。

　　5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以"理所当然"地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们"网开一面"；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以"有情可原"而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以"下不为例"……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的"大面积塌方"。

　　6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为"第三方"的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

　　7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异--本来是这么说的，他是那么传达的；本来是这么传达的，却是那么执行的--信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。

　　（3）忽略制度推行的反作用力

　　对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大。特别是在国有房地产企业和正在改制的国有房地产企业中，这种反作用力甚至能将制度推行者"扳倒"。因此，我们在此善意地提醒企业管理者：在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

　　六、方法不当

　　"我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？"一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。比如，海尔的总资产是GE的1/564，娃哈哈的年销售额是10亿美元，雀巢是500亿美元，雀巢每增长2%，就是一个娃哈哈！他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法

没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

　　骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通；牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键。因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要GoodtoGreat,而是需要从Zero到生存，从生存到Development的问题--边扣扳机边瞄准！

　　七、缺乏企业文化

　　人缺乏文化，则素质低；企业缺乏文化，素质也低。

　　志不同，不相谋。对企业而言，志即文化。

　　"文化品牌力"是企业综合竞争力的重要"分力"之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的"执行力"。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的"软作用"。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

　　因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业"家族式"、"江湖式"管理的色彩太浓，有"不阳光"的开发行为；许多企业的管理者"不良嗜好"较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

　　八、没有管理费用预算

　　几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算--每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

　　九、无视问题

　　无视问题可以说是业界企业的普遍现象。

　　许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于 "商而优则仕"，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为"我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗"，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的"受害者"，又是管理问题的"受益者"，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心"得罪人，领导听不进去"，因此往往奉行"好好主义"也无视问题的存在。

　　其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的"好日子"掩盖了房地产企业的管理问题，使我们"无视问题"。

　　无视问题是最大的管理问题。

篇5：房地产企业信息化建立浅探

　　房地产企业信息化建立浅探

　　信息化浪潮一次又一次的冲击着每一个现代企业的管理，电子商务以及各类网络化的传媒也不断地使每一个企业的决策层，深深感觉到自己的落伍，于是乎，一夜之间，中国国内域名空间资源不足，诸多电子商务网站也关的关，停的停，然而后继者却又踏着前人的脚步，踩着同伴的尸体继续前进，以致于走入一个又一个的误区。

　　误区之一：跟风进，略有成就的老板们看着那个自我感觉正处于上升期的事业正沾沾自喜，突然发现自己朋友的谈论中时常透露出.com或者.net，于是心中暗生自卑，于是斥资，以个人的审美观念建立出一批华丽却毫无实际意义的东西，充斥在网络里，形成大量的电子垃圾，而每年的维护却要耗费大量的财务和人力，此种应属于"劳命伤财"而不讨好型。

　　误区之二：盲目设计，其功能严重超出其容纳范围，许多公司知道电子商务或者ERP，往往不惜一切代价与时代接轨，结果ERP建立了，电子商务银行接口也完善了，但是业务却未见任何的起色，甚至整个系统甚至都未曾使用过。

　　误区之三：门户型网站泛滥，我们时常看到的就所谓中国××网，以为建立了相应的名称，他的访问量就提升了，公司形象也有了所谓的提高，殊不知，长期闲置，空无一人的网络到处冷冷清清、计数器那几位可怜的数字，早就表明了这已经是一个废墟，一个美丽外表下的楼兰古城。

　　误区之四：网络推广问题，许多中小型企业建立网站以后，若干点击率的贫乏，只得不断地通过各种方式进行网络推广，以各种不同的付款方式在各类大型搜索引擎上各门户型网站建立探索关键字等等，结果可能是点击量上去了，但是，大量无效浏览也进了，也许就长期而言，是一个长远品牌形象建立的过程，但是短期效应却很难见到，由此我不由想到了日本电器的广告定位，日本各类广告定金是采用儿歌或是青少年，当我们疑问青少年不是主流消费者的时候，日本如是说：中国的电器在目前是无法与我们竞争，但是二十年之后，中国制造业的崛起才是与我们对决的时候，而现在的青少年到那时会成为一个主流的消费人群，我们要做的就是一个长期效应，由此我们应当反省我们考虑问题的长远绩效目标。

　　房地产企业是一个整合资源的企业类型，建立有效的信息机制已是一个必然，由此避免各类误区才是我们的一个重要课题，使我们企业能以小的投入换回大的利润回报。