购物中心并不是一种业态

购物中心并不是一种业态

购物中心是一种复合型的商业形态，而不是一种业态。

这是一个很重要的问题，只有认识到了这一点，我们才能把 购物中心的定位、功能、管理、行销等等方面的核心内容执行得更加科学。

1、对购物中心概念的基本理解

A．国际购物中心协会的定义是：“购物中心系由开发商规 划、建设、统一管理的商业设施；拥有大型的核心店、多样化商 品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所”。

B．日本购物中心协会对购物中心所下的定义是：购物中心 是作为一个单位有计划地开发、所有、管理运营的商业和各种服 务设施的集合体，并备有停车场，按其选址、规模、结构，具有选择多样化、方便性和娱乐性等特征，并作为适应 消费需要的社交场所，发挥着一部分城市功能。

C．我国国家质量技术监督局于2000年5月19日发布的国家标准《零售业态分类》中，对购物中心的定义 为：“企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。”其业态结构特点为：“由发起 者有计划地开设，实行商业型公司管理，中心内设商店管理委员会，开展广告宣传等共同活动，实行统一管理。内 部结构由百货店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。服务功能齐 全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积，设相应规模的停车场。选址为中心商业区或城乡结合部的交通要 道。商圈根据不同经营规模、经营商品而定。设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。目标顾客，以流 动顾客为主。根据选址和商圈不同，购物中心可分为近邻型、社区型、区域型、超区域型种类”。

应该说，针对我国的这一定义，在当前看来，确实已经有很多内容需要我们重新进行思考和定位了。在我看 来，其实我们更应该把关注的目光投向购物中心自身的消费服务功能、开发规划以及它的运营方式上，更应该看到 它与百货公司、超市、便利店相比所存在的本质区别。我们认为，购物中心本体所贩卖的不是某个商品或某类商 品，而是一种卓越的服务和管理，这也是购物中心的管理比百货、超市更为复杂、更为人性化的根本原因。我们必 须看到，公共关系在购物中心中扮演着极为重要的角色，其它的商业业态可能更为关注商品本身，但购物中心更关 注集客能力的提高和功能上的开发，更为强化有效的行销与市场推广，更为强调有效展示商品和服务，强调与商户 之间的沟通与良好的合作等等。购物中心的目标客群，我们甚至可以认为是没有限度的，购物中心将细致到需要考 虑当残疾人进入购物中心时候的一些非常细微的特殊要求，并且要把这种特殊要求和管理规则应用于购物中心的开 发设计方案之中。

既然购物中心拥有自身的特色，那么我们在它的定义上，就必须抓住它的本质和内涵，才不致偏离购物中心所特有的发展轨迹。

2、购物中心与百货公司等业态有着本质的不同

购物中心的商圈究竟应该如何划分呢？相对而言，核心商圈的认定对任何商业形态来说都是比较简单的，真正 的难点在于购物中心的辐射商圈的确定，这一定要视不同购物中心的特色与定位才能确定，因为一个具有极强特色 和感召力的购物中心将成为一种生活方式的代表，成为一种时尚的象征，成为一个很能吸引人前来光顾的旅游盛 地。就象外国人来北京的时候，在去长城、故宫的同时，通常不会忘记光顾一下红桥市场、古玩城和秀水街。购物 中心也是这样的，它可能会在一定时期成为一个备受瞩目的休闲观光名所。这也是上面三个特色商业聚集地租金远 远高于北京繁华地带商业店铺租金标准的原因所在。购物中心的特色，较之百货公司来说将更为重要，因为这是购 物中心招商的重要基础，也是购物中心的一条生命线。台北的京华城始终对众多的游客有着极强的吸引力，因为京 华城既蕴涵着台湾的丰富文化背景，又代表着台湾的时尚水平，能够受到观光游客的青睐也就很容易理解了。

百货公司雷同化的经营，已经使百货业一步步陷入了困境，如果购物中心缺乏自己特色的定位，所要付出的代 价可能比百货公司还要大许多。

购物中心在不同国家有不同的定义方法，但是这些定义与我国的实际情况又有一定的区别。举例来说，目前我 国有很多百货公司正在逐步向购物中心方向转变，必须转变的初衷就在于“穷则思变”，在于“千店一面”局面的 修正。百货公司商品雷同、布局雷同、经营方式雷同、欠缺特色，自身的生存和发展压力面临着日益严峻的挑战， 走管理取代经营的做法，也就是通常购物中心所采取的做法，实行引厂进店，进而达成双赢，应该不失为百货公司 经营方式的一种变革。据了解，上海的百盛和其他外资百货业大多都在采取这样的策略。

我们还要看到的是，通常情况下我们的百货公司建立时间都比较早，对停车场的考虑相对要弱一些，我们是不 是因为它没有停车场，就说它不是购物中心了呢？真的值得我们探讨。因为历史的国情决定了百货公司缺乏停车场 这种事实和结果，而在经营方式上，确确实实已经有不少百货公司在走购物中心招租的管理方式。北京翠微大厦经 过历时4个月的调整，由“大而全”转变为了“专而全”，商品的品牌率超过了全部商品的40％，国内外排名前10 位的大品牌基本都进驻了。当然，停车场对于目前的零售企业来说，其重要程度是不言而喻的，自身条件的缺陷， 一方面可以通过社会渠道加以解决，还有更可行的办法就是商业街的综合考虑。非常可喜的是，这个问题已经引起 了国内很多传统商业街管委会的重视，并且很多商街在付诸于行动。

3、购物中

心是一种复合型的商业形态，而不是一种业态。

在中国购物中心是一种复合型的商业形态，决非一种业态这样的简单，它是多业种、多业态的具有统一规划和 管理的有机组合体，是一种与时代发展紧密联系在一起的生活方式和消费服务模式。购物中心是社会经济发展的产 物，是消费水平提高和生活方式转变的必然结果，是商业零售业发展历程中的一个最高形式，它能最大限度地适应 生活方式的转变、满足现代消费的多种需要，从而也就形成了购物中心比单一零售业态更具魅力的多种功能上的综 合优势。

从功能角度我们已经谈到了八大融合，其实这种融合的核心观念是要充分满足购物中心功能上的发展要求。购 物中心功能是通过愉快的享受满足消费者购买欲望来实现的，因此购物中心必须是多种功能荟萃的消费服务场所， 并且要在一定程度上影响和改变人们的生活方式以及消费模式。购物中心几乎要集所有商业服务业功能为一体，提 供全方位的消费与服务，购物中心不仅要提供更有选择余地的商品，还要提供具有附加价值的服务乃至消费服务过 程中的精神享受。购物中心功能的多样化决定了它的建筑规模相对都比较大，特别是它的共享空间都比较大，甚至 将要达到1:1或1:2的比例；要有宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到来客的休息和停车设施，要通过环 境的塑造形成自身聚客的引力。停车场当然是购物中心的重要设施，尤其对一些新建的购物中心来说，必须要充分 考虑到未来发展的需要。没有停车场就难以形成强大的集客能力，没有了顾客，也就无法形成规模效益。对于改造 中的百货公司，同样应该对停车场的设置与管理提上重要的日程。

购物中心的主力店在于满足大众化的需求，这是购物中心当前必须给予充分保证的最基本内容。相对于知名的 专业店来说，主力店的招商似乎更容易一些，当然要争取到具有极强品牌号召力的知名主力店也是有很大难度的， 特别是对当前（仅仅是就当前而言）我国的购物中心来说，完成好主力店的招商对于打开招商局面是非常重要的， 因为它将占据购物中心很大一部分的商业空间。购物中心也离不开专业店，这是由购物中心代表着高品位化的取向 所决定的，是市场细分、消费专业化倾向所决定的。同一类商品，购物中心还必须要集合多种品牌，形成适度的竞 争局面，发挥积聚效应。

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篇2：购物中心商管公司综合考评规定

　　购物中心商管公司综合考评规定

　　一、奖励

　　1、员工奖励分三种：

　　（1）、通报表扬：每次加10分。

　　（2）、记功：每次加30分。

　　（3）、大功：每次加50分。

　　2、凡符合下列条件之一者（包括但不限于），给予通报表扬：

　　（1）、绩效指标达成率卓越的；

　　（2）、所管理的项目一年无灾害事故、安全管理工作成绩显著的部门或个人；

　　（3）、当企业利益受损时挺身而出，积极维护的；

　　（4）、为公司赢得美誉，受到客户或社会各界表扬的；

　　（5）、拾金不昧者（价值在300元以上的）；

　　（6）、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者；

　　（7）、在艰苦条件下工作，足为楷模者；

　　（8）、品行优良、工作认真负责、尽职尽责，以良好的成绩和优质的服务态度多次赢得公司领导及客户好评的;

　　（9）、其它应给予通报表扬的。

　　3、凡符合下列条件之一者（包括但不限于），给予记功奖励：

　　（l）、连续三次绩效指标达成率卓越者；

　　（2）、提出合理化建议，取得明显效益的;

　　（3）、敢于举报，揭发贪污、受贿行为的；

　　（4）、能出色完成任务，做出特殊贡献的；

　　（5）、遇到灾难，勇于负责，处理得当者；

　　（6）、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者;

　　（7）、检举违规或损害公司利益者;

　　（8）、其它应给予记功奖励的。

　　4、凡符合下列条件之一的（包括但不限于），给予记大功奖励：

　　（1）、在工作中，大胆建议采用新的工作方法或新工艺、新材料及新资源，使工程费用、业务开支、行政费用有较大节约的;

　　（2）、管理人员管理成绩显著，撰写专业性论文，在同行业中受到推广应用的；

　　（3）、遇有意外事件或灾害，采取合理措施，因而减少损害者;

　　（4）、维护公司重大利益，避免重大损失者；

　　（5）、一年内记功两次者；

　　（6）、有重大功绩者；

　　（7）、其它应给予记大功奖励的。

　　二、处分

　　1、员工的处分分为四种：

　　（1）、警告：每次扣10分。

　　（2）、记过：每次扣30分。

　　（3）、大过：每次50分。

　　（4）、解除劳动合同。

　　2、凡有下列行为之一者（包括但不限于），给予警告处分。

　　（1）、旷工一天者；

　　（2）、违反办公室行为规范者；

　　（3）、工作不负责任，造成失误，令公司蒙受损失者；

　　（4）、在公司内部故意挑拨离间，影响团结者；

　　（5）、在业务工作中，未经许可收受红包、礼品者；

　　（6）、不服从上级指令、管理及无正当理由拒绝加班者；

　　（7）、其它应给予警告的行为。

　　3、凡有下列行为之一者（包括但不限于），给予记过处分。

　　（1）、连续旷工2天者；

　　（2）、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成，以致影响公司利益者;

　　（3）、在工作场所喧哗、嬉闹、吵闹妨碍他人工作而不听劝告者;

　　（4）、对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者;

　　（5）、提供、制造假文件资料者；

　　（6）、被警告后重犯者或受第二次警告处分者；

　　（7）、工程管理或对外发包业务过程中，索取或收受贿赂，或有贪污行为者；

　　（8）、在公司范围内赌博者；

　　（9）、不服从上级指令，给公司利益造成严重损失者;

　　（10）、其它应给予记过处分的行为。

　　4、有下列事情之一者（包括但不限于），予以记大过处分。

　　（1）、工作不负责任、擅离职守，致公司蒙受重大损失者;

　　（2）、违反工资保密制度，泄露公司经营机密，给公司造成重大损失者；

　　（3）、损毁、涂改重要文件或公物者;

　　（4）、怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者;

　　（5）、所负责的工作或工程项目发生严重问题，导致公司重大经济损失者；

　　（6）、不服从主管人员指导，屡劝不听者；

　　（7）、一个月内旷工累计达3日者；

　　（8）、其它应给予记大过处分的行为。

　　5、凡有下列行为之一者（包括但不限于），予以解除劳动合同处理（不计发工资）：

　　（1）、连续旷工3天，或一年内累计旷工1

0天者;

　　（2）、侵占公款、公物或利用职权营私舞弊者：

　　（3）、伪造、盗用公司印章者；

　　（4）、工作管理过程中，玩忽职守导致发生重大事故或大量浪费的;

　　（5）、经查实有偷窃、斗殴、聚赌或暴力伤害及违法犯罪行为者；

　　（6）、索贿、受贿、贪污金额达1000元以上者；

　　（7）、未经许可兼任其它职务或兼营与本公司同类业务者；

　　（8）、在公司服务期间受刑事处分者；

　　（9）、一年中记大过两次者：

　　（10）、其它重大损害公司利益行为者；

　　（11）、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者；

　　（12）、殴打同仁或相互殴打者；

　　（13）、吸食软、硬性毒品者；

　　（14）、散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方感情者；

　　（15）、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司蒙受名誉损害者；

　　（16）、故意泄露公司技术或经营上的机密致使公司蒙受重大损失者；

　　（17）、参加非法组织者；

　　（18）、其它违反法令或规章规定情节严重者

文章

篇3：购物中心商管公司绩效管理制度

　　购物中心商管公司绩效管理制度

　　(试行)

　　一、总则

　　为了合理、有效地评估员工的工作绩效，充分整合与发挥人力资源效益，提高工作效率，促进公司良性运作，结合公司现阶段实际情况，特制定本绩效管理制度（试行）。

　　二、考核目的

　　1、将绩效考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　2、为公司员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关岗位调整提供人事信息与决策依据。

　　3、对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行客观评价，明确工作方向，帮助员工提升工作绩效和能力从而有效提升公司整体绩效。

　　三、考核原则

　　1、三公原则：形式公开，客观公正，结果公平合理。

　　2、反馈原则：评估结果反馈予被考评人，肯定成绩，说明不足，指导方向。

　　3、奖惩原则：考核结果与薪资奖励、人事异动挂钩，奖罚分明。

　　四、适用对象

　　本制度主要根据公司职级系列及职级系列工作特性进行编制，涵盖公司所有员工的考核。

　　五、考核周期

　　考核周期分：月度绩效考核及年度绩效考核。

　　1、月度考核于次月5日前汇总考核结果。

　　2、年度考核于次年第一个月20日前汇总考核结果。

　　3、以上时间如遇到节假日或特殊情况顺延。

　　六、考核组织机构及职责

　　（一）、质检小组职责

　　1、对公司各系列员工的绩效考核结果进行审核。

　　2、处理员工绩效考核申诉。

　　3、绩效考核奖罚结果审核。

　　（二）、人事行政部职责

　　1、汇总、统计考核结果，通报考核结果。

　　2、对考核各项工作进行培训与指导，规范考核规程。

　　3、协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。

　　4、根据考核结果核算奖金，提交财务发放。

　　5、为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、岗位调整的依据。

　　（三）、各部负责人的职责

　　1、负责部门员工考核工作的整体组织及实施。

　　2、负责对下级进行考核评估。

　　3、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效考核工作任务改进计划。

　　七、绩效考核指标与权重

　　（一）、绩效指标设置

　　1、绩效考核根据不同职级、不同部门及岗位特性，设置相应KPI关键绩效指标及相应权重，结合综合评定规定以及安全责任考核进行评估。

　　2、绩效考核指标与权重的设置，突出职能导向管理、层级管理、岗位管理、计划管理、执行力管理，并通过综合评定对员工个别典型情况进行辅助考核，以及通过安全责任考核强化安全管理，以使各职级考核形成整体运作，环环相扣，相互影响，相互促进，以此逐步形成富有向心力的经营管理团队。

　　关键绩效指标设置表

　　职级 系列岗位KPI指标权 重考核人或考核途径

　　高级 系列总经理常务副总经理得分60%由人事行政部按实汇总统计

　　营运副总（营运总监）得分40%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　常务 副总经理分管工作平均得分70%由人事行政部按实汇总统计

　　监管工作平均得分30%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　总监主管工作总结及计划编制得分30%（副）总经理

　　个人工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计

　　分管经理平均得分50%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　中级 系列经理部门工作总结及计划编制得分20%总监或分管领导

　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

　　部门工作计划完成得分50%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　营运经理 安全经理部门工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计

　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

　　有效投诉得分50%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　保洁经理保洁绿化达标得分70%由人事行政部按实汇总统计

　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　初级 系列常态化类有效投诉得分40%由人事行政部按实汇总统计

　　质检不合格项得分30%质检小组汇总统计

　　部门经理（上级）得分30%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　非常态化类直属上级评分40%直属上级

　　间接上级评分30%间接上级

　　直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　员级 系列基层员工直属上级评分40%直属上级

　　间接上级评分30%间接上级

　　直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　保洁绿化保洁绿化达标得分100%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　（二）、绩效指标说明

　　1、工作总结及计划编制得分总分100分，主要依据如下几点评分：（1）、不按规定时间编制并提交周/月工作总结及计划的，每发生一次扣5分；（2）、周/月工作计划应对部门职能或岗位职责进行合理分解、列入计划，应计划而不计划的；（3）、周/月工作总结及计划的编制须做到工作内容明确、执行标准或完成情况明确、完成时间明确、责任人明确；（4）、不按轻重缓急原则合理编制工作计划的。

　　以上（2）、（3）、（4）三点，每发生一项不合格扣2分。

　　2、工作计划完成得分=工作计划实际完成量/工作计划应完成量×100。

　　3、质检不合格项整改得分=质检不合格项实际完成量/质检不合格项应完成量×100。

　　4、有效投诉得分：满分为100分，每发生一次扣2分。

　　5、质检不合格项得分：满分为100分，每发生一次扣2分。

　　6、初级系列常态化类指：针对现场常态化管理岗位设置，如：营运主任、安全主管、工程主管、客服主管；初级系列非常态化类指：针对非现场常态化管理岗设置，如：培训绩效、会计主管、设计师、策划文案、线上营运主管、秘书；

　　7、基层员工指：除保洁绿化以外的员工。

　　8、奖罚分，包括：按综合考评规定进行考核的奖罚分、安全责任事故处分。

　　（1）、综合考评规定奖罚分（详见附件）

　　（2）、安全责任事故处分（如下表所列）：

　　安 全 责 任 事 故 惩 处安全事故责任一般安全事故中等安全事故重大安全事故严重安全事故

　　次要责任减5分减10分减15分减20分

　　主要责任减10分减15分减20分减25分

　　附 注 说 明1、一般安全事故界定；造成损失500元以下，或对岗位工作造成影响。

　　2、中等安全事故界定；造成损失500元～1000元，或对部门工作造成影响。

　　3、重大安全事故界定；造成损失1000元～5000元，或对公司工作造成影响。

　　4、严重安全事故界定；造成损失5000元以上，或对公司工作造成严重影响。

　　5、此惩处仅限评分使用，至于其它责任处罚依照公司其他相关制度执行。

　　9、营运管理中心总监、营运服务部经理、营运主任，物业管理中心总监、小区客服中心主管、安全服务部经理、保洁绿化部经理，以及工程管理中心总监、经理、主管在按上述考核项目汇总得分（常规项目得分）的基础上，尚需结合费用收缴率得分加权合计最终考核得分（此项视工作开展及绩效考核实际需要逐步修缮并推进）。具体权重参照如下表所列：

　　部门岗位常规项目 得分权重（%）商场费用收缴率得分权重（%）小区费用收缴 得分权重（%）

　　营运管理中心总监7030--

　　营运经理6040--

　　营运主任5050--

　　物业管理中心总监601030

　　小区客服主管50--50

　　安全经理801010

　　保洁绿化经理801010

　　工程管理中心总监7020**

　　经理801010

　　商场主管8020--

　　小区主管80--20

　　说明1、费用收缴率=实收费用额/应收费用总额×100%； 2、商场、小区费用收缴率分别达到规定上限收缴率指标（具体由公司根据不同阶段实际确定）得分为100分，收缴率不足规定下限收缴率指标（具体由公司根据不同阶段实际确定）得分为0分，处于以上两规定收缴率指标之间按实际收缴率核计得分； 3、费用收缴得分=费用收缴率×100

　　（三）、绩效考核任务调整

　　绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：

　　1、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关部门商定解决或上报公司领导协商解决。

　　2、由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经分管领导和总经理批准后，对原目标进行修改，报人事行政部备案。

　　八、考核形式

　　（一）、月/周工作总结及计划编制考核。

　　（二）、月/周工作计划执行情况考核。

　　（三）、质检小组定期与不定期质检不合格项整改落实考核。

　　（四）、有效投诉/质检不合格项考核。

　　（五）、综合考评。

　　（六）、安全责任事故考核。

　　（七）、费用收缴得分考核。

　　九、绩效考核程序

　　（一）、月度考核

　　1、新月度开始，人事行政部将审核通过的月/周工作计划及绩效考核表单发给各部门负责人。

　　2、考核期间，部门负责人记录被考核者的关键绩效事件及期间质检不合格项整改等考核信息作为考核打分的依据。

　　3、月度结束次月2号各部负责人将绩效考核表交回人事行政部汇总统计。

　　4、人事行政部根据绩效管理日常检查结果及日常质检小组检查结果进行各部绩效考核结果审核，计算考核系数，统计考核结果，报分管领导及总经理审核。

　　5、部门负责人将考核结果反馈给被考核人，并制定绩效改进计划，若被考核人对考核有异议可向人事行政部及质检小组提出申诉。

　　（二）、年度考核

　　年度结束时，人事行政部根据本年度十二个月的月度绩效考核总分计算平均分为该年度考核得分。

　　（三）、考核须知

　　考核实施人或部门须按照绩效考核指标与相应考核表的项目和考核要求，对照员工考核期内的工作表现进行评定打分。总评分可以超过100分，也可以得负分数。

　　考核实施人对员工进行考核时，应注意以下问题：

　　1、不徇私情，力求评价客观、公正、严谨；

　　2、不轻信偏听，以被考核者在日常业务工作中的具体事实为依据作出评价，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价；

　　3、不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价；

　　4、注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力；

　　5、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑；

　　6、对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误。

　　十、绩效考核反馈

　　1、考核以数字化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。

　　2、考核使各部清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。 考核实施人须将考核结果（包括考评得分和总结评语）通知被考核人，并做出说明，指出其优缺点与错误，同时提出改进意见。

　　十一、绩效考核结果的应用

　　对员工的考核结果，作为公司管理的可靠依据，用于绩效奖金、年终奖金、“优秀员工”评选、调薪、晋升、降职、调动等人事待遇工作。

　　（一）、考核结果与薪酬挂钩

　　1、初级系列（含）以上员工绩效考核：

　　月度绩效奖金：除工资外与月度考核评估挂钩的奖金，适用于初级系列（含）以上员工。月度绩效奖金标准基数按员工所在的部门、担任的职务或从事的岗位确定，以考核的形式向业绩优秀者倾斜，形成动态激励效果，提高员工执行力。初级系列（含）以上员工月度绩效考核综合得分作为员工异动（包括晋升、降职、解除劳动关系等）或薪酬发放的依据。月度绩效考核综合得分在90分以上按月度绩效奖金基数100%核计月度绩效奖金，综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计月度绩效奖金，月度绩效奖金按季度为周期发放。

　　初级系列（含）以上员工月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例表

　　职级系列岗位月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例

　　高级系列总经理15%

　　常务副总15%

　　营运副总15%

　　总监15%

　　中级经理10%

　　副经理10%

　　初级主管8%

　　副主管8%

　　2、员级系列员工绩效考核：

　　员级系列员工按月进行绩效考核，综合得分作为员工异动（包括晋升、降职、解除劳动关系等）、月度部门优秀员工评选或年终奖金发放的依据，不与月度薪酬挂钩。

　　月度部门优秀员工评选仅适用于员级系列员工，各部门优秀员工名额由公司依据不同部门特性、编制进行分配。每名优秀员工按100元/月发放优秀员工奖。优秀员工的评比考核由各所属部门进行内部考核评比，负责人进行月度工作鉴定说明，同时公司质检小组协同公司人事行政部在日常工作检查中同步设立对职员日常工作的巡检记录档案，确保评比公正公开。具体如下表所列：

　　职员月度考核等级与得分系数对应表

　　项目安全 服务部保洁 绿化部小区 客服营运管 理中心工程管 理中心人事 行政部财务部

　　核定 名额4414311

　　优秀员工奖金标准每人100元/月

　　合计400400100400300100100

　　备注其中安全服务部名额含车场收费员优秀员工

　　（二）、考核结果与人事异动、年终奖金挂钩

　　考核结果与人事异动挂钩关系表

　　考核得分考核评定

　　90分以上优秀

　　80-89分良好

　　70-79分称职

　　60-69分基本称职

　　50-59分不称职

　　50以下差

　　附注1、月度考核差或连续两次不称职者，解除劳动关系。 2、月度考核不称职或连续两次基本称职者，降职或降薪。 3、连续三次月度考核为良好（80分）以上的员工，有资格按公司规定报名参加晋升及调薪考核。如无职位空缺，可参与公司调薪评审。 4、年终奖金根据职级以及公司本年度经营的实际情况，拟定按月度薪酬总额标准基数，依照年度考核结果核计年终奖金。年度绩效考核综合得分在90分以上（含90分）按相应标准基数100%核计年终奖金，综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计年终奖金，年终奖金于春节前发放。为体现年终奖金与年度工作情况相符的原则，员工实际年终奖金应按本年度实际工作天数核定。 5、年终考核评定为优秀（分数为90以上）或全年共有8个月度考核达优秀者，结合公司分配名额及排名，可授予“年度优秀员工”的光荣称号，通报表扬，并结合岗位给予相应晋升、加薪。（最终还需按照公司分配的名额定）。 7、特殊情况，由所在部门专题报告申请特别嘉奖，并经总经理批准的有突出表现或贡献的员工，可以不经考核而直接认定为“年度优秀员工”。 8、参加“年度优秀员工”评选，应满足转为正式员工后工作满三个月的要求。 9、凡考核结果符合公司解除劳动关系的规定，视为严重违反公司规章制度，公司不须作任何经济补偿。

　　十二、绩效考评申诉

　　1、员工若对考核结果有异议，可在收到考核评价单七天内，向人事行政部申诉。由人事行政部负责调查，将调查结果向质检小组报审，并依据对调查报告的批示修正失实考核结果。

　　2、在考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部公布。如出现对结果有异议的情况，员工应在三天内提出。绩效考核申诉答复最迟不得超过七个工作日，且质检小组的答复为最终答复。

　　十三、其他

　　本制度自董事长签发之日起试行。由公司人事行政部负责解释，并在实施过程中及时反馈，并提出修正意见。

篇4：购物中心水电抄表工作规程

　　购物中心水电抄表工作规程

　　一、目的

　　为了规范对公司水、电抄表工作的管理，确保数据的准确性，保证水电费及时出单收缴及工作的顺利开展。

　　二、适用范围

　　分配由工程管理中心组织公司范围内的水、电抄表工作，营运管理中心配合共同抄表及负责数据ERP系统录入，财务部负责审核。

　　三、职责

　　1、部门总监负责编制并组织贯彻执行本规程。

　　2、部门总监负责部门相关部分工作的过程实施和控制。

　　四、工作规程

　　1、水、电抄表统一由工程管理中心负责，对整个水、电抄表工作给予全程指导及监管。

　　2、营运管理中心配合抄表及ERP系统录入，把抄表记录送财务部。

　　3、财务部负责审核，封存抄表记录。

　　4、水、电抄表工作时间及步骤：

　　1）抄表工作

　　每月25日，完成水、电抄表。由工程管理中心负责、营运管理中心协助，抄表时必须两部门在场，双方签字核实，25日下班前交到营运管理中心。

　　2）ERP系统录入工作

　　每月26日营运管理中心负责水、电抄表数据ERP系统录入，每月27日，早上9：00上班时提交原始单据至财务部审核。

　　3）数据审核工作

　　每月27日财务部负责当天审核完成。

篇5：购物中心客户诉求(需求)操作规程

　　营运管理类标准指引

　　制定部门：营运部

　　购物中心客户诉求（需求）操作规程

　　1.目的

　　及时受理客户/租户诉求（需求），规范客户服务标准，及时、有效地处理客户/租户诉求（需求），确保为客户/租户提供满意的服务。

　　2.范围

　　适用于各项目营运人员/前台受理诉求（需求）工作。

　　3.职责

　　3.1营运服务部门负责每日营业时间受理客户/租户诉求（需求）的工作受理，保证所有诉求（需求）都有书面记录，将相关内容记录在《诉求（需求）记录表》内。

　　3.2营运人员每日根据发生的事件对部分事件进行完结，另外一部分则进行定期的跟进回访，回访率不低于100%。

　　3.3营运服务部门人员主责处理跟进客户/租户诉求（需求）事宜。

　　3.4对当日客户提出的意见、建议、投诉必须在1个工作日内进行反馈。

　　4.作业内容

　　4.1客户/租户通过电话、邮件、上门等方式进行诉求（需求），营运服务人员如遇到租户通过邮件、来函方式的诉求（需求），应仔细阅读。如通过电话形式投诉，应耐心倾听。如遇客户/租户到现场投诉时，应第一时间将客户/租户请到独立洽谈室，安抚客户/租户情绪，降低事件影响。

　　4.2营运人员及时填写《诉求（需求）记录》，详细记录时间、反映人、联系电话、电话记录人、反映事件等内容，并判断是否属于咨询、投诉、需求等，若属于咨询类，则根据咨询内容快速并正确解答，若涉及到投诉、需求，首先记录事件发生的内容和要点并根据内容找到相关的负责人反映。

　　4.3在不违背公司利益且符合法律法规要求的情况下，对客户/租户诉求应尽量满足，如不能满足，应向客户/租户说明原因，获得谅解。

　　4.4营运服务人员如接到客户/租户投诉，均不得推诿，应在《投诉记录表》详细记录事件发生的地点、时间、内容、联系人和联系方式，10分钟内转交至相应工作负责人，若涉及其他部门，则营运人员第一时间将信息传达到相关部门，相关部门制定相应的纠正、解决服务措施，并将结果情况反映到营运服务人员，由营运人员跟进处理情况和进度，并及时与客户/租户沟通。

　　4.5投诉识别

　　4.5.1接待完毕后，营运人员应根据问题进行分类，并向各个部门经理反馈具体情况，待部门经理核实情况，从而判定是否为有效投诉。

　　4.5.2有效投诉：指客户对公司提供服务的内容、承诺及服务质量的投诉。

　　4.5.3无效投诉：指客户对公司服务承诺范围以外的投诉。

　　4.6投诉信息回复时限

　　4.6.1如影响租户正常营业的事件，应于1小时内解决回复，如无法解决应第一时间通知领导决策。

　　4.6.2因可控范围外因素造成的投诉，应于2日内回复租户。

　　4.6.3因设备、设施等其它因素的影响造成的投诉，应于3日内回复租户。

　　4.7投诉跟进

　　4.7.1责任部门在得到投诉信息后应立即做出响应。直接影响租户正常营业的投诉应及时解决，因特殊原因不能完成的，应及时告知营运人员，由营运人员与投诉客户/租户进行沟通，告知预计解决时间，并取得谅解。短期内部能解决的问题应于当天上报上一级主管领导。对于重大投诉需立即上报给部门经理，经部门经理判断上报给总监以上管理人员。

　　4.7.2跟进投诉处理进度，及时将信息反馈给客户/租户。

　　4.7.3如确定为无效投诉应向租户做好解释和安抚工作，如无法解决可由部门营运主管以上人员向客户/租户解释。

　　4.8投诉处理结束后，及时进行回访并将相关回访信息记录在《投诉记录表》及《投诉记录汇总表》中，由营运服务人员进行100%回访工作并经租户确认。及时回访客户的抱怨，所有人员接到后需及时与相关人员或租户联系，不超过3小时。

　　4.9对于书面投诉（需求）提出的问题，需按照公司流程待公司领导批示后，以书面形式回复。

　　4.10营运服务人员收到客户/租户特殊服务申请后，应立即书面知会相关责任部门，确认服务提供。服务结束后，营运人员应100%回访租户，了解客户/租户对服务的及时性、合格性等方面的评价，并有详细记录。

　　4.11营运服务人员负责顾客直接或间接投诉信息的收集、记录、汇总、分析、传递、处理、回访，并编写服务案例存档及整理相关表单的存档。定期将投诉事件形成案例库，总结经验和教训，并向相关人员进行培训、学习。

　　5.支持性文件

　　6.相关记录