房地产项目全案策划操作工作流程

　　房地产项目全案策划操作工作流程

　　（仅供内部使用）

　　释义:

　　"预变"---洞察先机、"应变"---随机应变。往那变？

　　"多算胜、少算败"， 如果不算？

　　1、《大纲》有如电影的"剧本"，战役的"作战方案"；通过《大纲》编写，能将设想时期散乱思维有序化、逻辑化，构思更严谨、更逻辑，可信度、可行度更高。

　　2、《大纲》又如同于优秀的电影 "剧本"，它不是单纯创意结果，而是不断接触目标市场、接触目标顾客群；抓住"市场机会"与"目标客户需要核心"；经准确市场定位后，再加以"摄心性"、"迅速感性魅力"的 特色创造结果。

　　然而，上述一切才是项目成功的一半，是市场与产品推广的基础。具备了上述有利的推广基础，在充分了解客户购买行为演变的规律加以事先有益于销售的准备；便可通过各种适合的传播工具与行销手段，对市场展开"勾、框、锯"的有机进攻。

　　前言

　　1、 策划定义：

　　策划指：市场营销策划，（或称：市场行销策划）。

　　其定义：

　　充分挖掘与调动优势资源，有效避开劣势资源与市场威胁，敏锐地把握市场机会点，抢占区域相对市场优势；通过利用"市场营销学"、"消费心理学"、"广告传播学"、及各种不同类型行销方式灵活运用，以针对的目标顾客大脑为目标展开"摧毁其理智、建立其感性"的进攻，令其产生我们所期待的反应（在观念、行为上）。

　　故曰：市场营销策划并非单纯创意，更是一场"营销战争"的发动者与组织者、计划制定者与实施者。

　　2、 房地产引入"市场营销"的意义与作用：

　　（1）创建与提升开发公司的品牌；

　　（2）提高"投入产出"比；

　　全案操作工作程序

　　一、[初步接洽阶段]

　　1、 项目资源条件整合及判断

　　负责部门：研发部

　　辅助部门：策划部

　　报告名称： 《**项目市场研判》

　　中心内容：

　　宏观资料：宏观经济运行状况、区域房地产市场整体现状。

　　地段资料：规划要点、坐标、片区趋势。

　　周边资料：交通、配套、竞争及可类比楼盘的规划、设计、包装、销售。

　　发展商资料：背景、关系、资金、技术等的实力情况。

　　判断内容：优势、难点、突破口、把握度。

　　2、 项目资源综合及初步定位

　　负责部门： 研发部、策划部

　　报告名称： 《**项目综合定位设想》

　　中心内容：地块内、外在条件整合及价值分析，初步定位设想或创意

　　二、[前期策划阶段]

　　1、 依据定位针对性的市场调查

　　负责部门： 研发部

　　报告名称： 《**项目市场调查研究报告》

　　中心内容： 区域宏观环境研究（城市概况、经济环境、行业环境、人口环境、政策环境、居住环境、城市规划）、房地产市场调研（国内房地产发展趋势研究、区域房地产发展现状及趋势分析）、可类比及竞争楼盘相关资料（产品规划、客户群、消费观念、价格水平、推广渠道和方式、销售情况）调研、消费者调查，发现未被满足的市场缺口，判断市场容量或根据创意寻找市场依据

　　2、 经济可行性分析

　　负责部门： 研发部

　　报告名称：《**项目经济可行性分析报告》

　　中心内容： 静态的综合成本（地价、造价、管理、财务、资金、推广、销售、税金）收益率与销售价格的分析，经济敏感性及盈亏平衡分析

　　3、 通过调研结果进行项目综合定位

　　负责部门：研发部、策划部

　　报告名称：《**项目项目综合定位报告》

　　中心内容： 项目基地评估、项目SWOT分析、项目核心价值分析、项目市场定位（目标客户定位）、项目主题定位、项目产品定位、项目价格定位、项目案名建议

　　4、 以项目定位为基础对项目进行规划设计建议

　　负责部门：研发部、策划部

　　报告名称： 《**项目规划设计建议报告》

　　中心内容： 总平规划建议、建筑设计建议、户型设计建议（户型配比、户型特色）、景观设计建议、物业配套建议、智能化建议、物业服务建议

　　5、 规划、设计方案及跟踪

　　负责部门： 研发部

　　报告名称：《**项目设计修改意见》 《**项目设计要点》

　　中心内容： 草图，设计创意、任务书、设计交底、指导

　　6、 初步营销框架

　　负责部门： 策划部

　　报告名称： 《**项目初步营销报告》

　　中心内容： 推广主题、通道、销售策略及产品设计立意和要求相互关系

　　三、[营销策划阶段]

　　1、广告策略及计划

　　负责部门： 策划部

　　报告名称：《**项目广告推广计划》

　　中心内容： 广告战略目标、项目分析及广告定位、广告创意表现、广告策略、分阶段广告策略及计划、分阶段媒体策略及发布计划、广告投放频率及规模

　　2、价格策略执行计划

　　负责部门：销售部、研发部

　　报告名称： 《**项目价格策略报告》

　　中心内容： 依据项目经济可行性分析结合对市场走势的判断，制定市场进入价格策略，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整。

　　3、项目营销规划

　　负责部门： 策划部、销售部

　　报告名称：《**项目营销规划》

　　中心内容： VI，推广的主题。方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段

　　4、销售准备工作计划

　　负责部门： 销售部、策划部

　　报告名称：《**项目前期工作计划表》

　　中心内容： 文件、合同、票证、礼品、用品、销售资料等准备、催办、设计和制作计划安排及费用预算

　　5、项目包装执行计划

　　负责部门： 策划部

　　报告名称：《**项目包装概念设计》

　　中心内容： VI设计、导视系统、销售道具（楼书、销平、画册、DM、海报等）、公关用品、事务用品、销售中心、报纸、展板、模型、示范单位（装修套餐）等的设计和制作计划安排及费用预算。

　　6、

广告宣传炒作计划

　　负责部门： 策划部、销售部

　　报告名称： 《**项目新闻炒作和广告发布计划》

　　中心内容： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。

　　7、销售活动规划及策划

　　负责部门： 策划部、销售部

　　报告名称： 《**项目公关活动计划报告》 ∑《**项目**活动报告策划书》

　　中心内容： 开工、开盘、封顶、竣式、入伙、节假日等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。

　　8、装修套餐

　　负责部门： 策划部、销售部

　　报告名称： 《装修套餐服务计划报告》

　　中心内容： 售后装修和装修按揭服务。

　　四、[销售实施阶段]

　　1、销售培训

　　负责部门：销售部、策划部、研发部

　　教材名称：《销售基础知识》、《**项目销售相关内容》、《**项目销售讲议》、《竞争市场分析报告》

　　中心内容： 建筑知识、楼盘背景、项目产品规划、项目优胜、对手比较、付款方式、法律手续、销售技巧等方面的系统培训

　　2、执行修正

　　负责部门： 销售部、策划部

　　往来文件： 《**项目销售情况总结》 《**项目策划执行修正方案》

　　中心内容： 根据销售状况和市场动向的反馈，适时调营整营销计划。

　　3、置业锦囊

　　负责部门： 销售部

　　报告总称： 《置业锦囊》

　　中心内容： 根据项目优势选编的购楼、选房须知，各阶段项目卖点的序列。

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篇2：房地产营销控制佣金制风险

　　房地产营销控制佣金制的风险

　　1、提成拿多少合理

　　佣金制、集体激励制度、高工资制都不是问题的关键，关键是怎样正确合理去评估销售人员在房地产全程营销中的劳动价值。如果评估正确，达到了劳资利益的平衡，就算处理好了二者的关系。售楼人员究竟应该拿多少报酬合理？这涉及到房地产市场竞争的大环境和企业内部管理机制的小环境。从房地产市场竞争的大环境看，如果这个城市的房地产竞争处于萌芽期，开发商对影响销售的各个环节工作做得不够好，许多事情都要销售人员去做，靠个人的人格魅力和销售技巧去卖楼，搞佣金制来激励也无可厚非。他们的收入就要高些。如果该城市的房地产竞争正处于成长期，楼市竞争日趋激烈，售楼人员的"剑法"作用被分解，取而代之的是玩事件销售，玩媒体去争夺关注力，靠"兵法"谋略，高提成的佣金制就不恰当。

　　2、如何解决销售人员对客户的虚假承诺？

　　口头承诺不管有没有录音都不能作为法律依据。售楼人的承诺在某种程度上代表了开发商的立场，因此售楼人即使离开了项目但是他对买房人带来的影响却是长期的，因此现在销售人员问题的解决主要还是要通过开发商的正确引导，不能为了获得更多的个人私益作出不负责任的表述，虽然这种误导消费者的行为在法律上还没有一个明确的定性，但这种做法是会受到社会舆论谴责的。"买房人可以将房地产销售人员的口头承诺进行录音，在必要时向工商部门进行投诉"的消息只是工商部门投诉服务台与消协针对目前房地产销售过程中，屡屡出现的口头承诺与事实不符的情况进行的监督、服务内容，而所起到的作用也只是进行调解，录音仍然不能作为法律依据对项目进行处理。也许有人要问，销售人员不是项目的员工吗，他们的所说所做如果有问题，一旦让开发商知道了岂不要下岗？其实不然，售楼人是社会中一个流动性很强的人群。当一个项目完成入住后，当初活跃在销售桌前的售楼人将会离开项目另觅他处。不仅如此售楼人也是最容易失业的人群，一个项目在销售遇到困难或者到了房地产的市场淡季，最直接的办法就是裁员，节省成本，往往售楼人便成了牺牲品，做得再好的售楼人也一样，现在很多项目盛行末位淘汰，销售业绩最差的将被裁掉。正是这种看似残酷的环境，在某种程度上造成了售楼人看重业绩、忽略事实的现象存在。其实售楼人自身的危机感只是造成"失实承诺"的一个方面，管理不严格是最重要的原因。据了解在国外的房地产销售人员必须持有经纪人证书，而且收入的多少、工作地位的升降也和销售业绩挂钩，但很少听说有哪位销售人员误导客户，原因就在于国外的行业规范使不良的销售人员无机可乘。如果你在某项目因为误导客户被炒，那么你在任何一个房地产公司里都不会有机会，经纪人证书也会被收回，失去了在这个行业的从业资格。如何应对售楼人的"口头承诺"其实这一问题已经不再是什么难题。律师介绍，销售人员所承诺的内容必须要有文字标明，而且要在合同的补充协议中予以说明。

　　3、避开佣金制导致销售人员三种极端错误态度

　　一种是：认为不是购房客户 对目标客户进行热情帮助，对"非目标客户"进行冷处理。第二种是："皇帝女儿不愁嫁" 认为自己的产品非常好，不用考虑滞销问题，一定能销售出去，因此对购房客户采取可有可无的态度。这种现象在一些稍有名气的公司或者比较热销的楼盘有所表现。第三种是："破罐破摔"反正产品不好，一直滞销，也没有什么很好的营销策略，得过且过。这种情况主要体现在一些营销不对路，几乎接近死盘的公司，销售人员已经有了"人在曹营心在汉"的心理。以上三种错误销售态度最好要在平常的培训中，消化于无形。

　　4、如何留住核心销售人才

　　目前市场不太成熟，房地产开发处于初级阶段，高品质楼盘较少，开盘的数量密度大，销售人员出现哪儿钱多就会流向哪儿，这事也很头疼。在留住人才方面最重要的是要从招聘做起，在招聘员工时可以打破了初试、复试程序，在初试过后，直接对经过初试的人员进行培训，在培训中让他们更好地了解企业的文化，对每个岗位的基本状况有一个清楚的定位。在对企业有了一定的了解后，再根据双方的需求来确定选聘哪些人员。经这种方式录用的员工符合企业的价值观，因而员工的流失率就会降低。此外在公司里还应建立起一种合理的沟通机制，对于技术人才要有一个公平的竞争环境。只要是真正有能力的人才，公司一定会给予奖励和提升。与此同时对于公司的管理人员，是否能够领导好自己的小组也是考核项目。

　　5、如何避免房地产公司销售人员的流动呈现大幅度变化

　　销售人员往往就在楼盘销售进入中后期或者进入了滞销期开始流动。究其原因有以下几点，也正是因为这些因素的彼此影响，形成了恶性循环。

　　5.1、个人急功近利，投机性强 目前青岛房地产市场，一般情况楼盘开盘期和热销期房屋销售比较火暴，大部分房屋会在这些阶段消化掉，而后期销售难度大、消耗时间长。而房地产销售人员工资基本上都是由基本工资和提成构成，并且工资普遍不高，为了取得高收入，只有多销售房子，取得更多提成。从而造成了销售员的急功近利思想和投机行为；

　　5.2、销售员无任何劳动保障和相关福利政策。目前青岛市场销售人员与公司之间有协议的寥寥无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供；

　　5.3、公司销售本身缺乏连续性、可秩序性。很多房地产公司对销售期望值较高，当受到冲击时，往往不能很好的制定相应的应变能力，而盲目进行销售，不能很好的进行销售控制，从而很容易造成好的户型和好的位置房屋早期销售告罄，留下一些结构不太合理，户型、位置不是很好的房屋，给后期销售造成困难和障碍。因此容易引起销售员的流动；

　　5.4、公司差异化对待。很多房地产公司尽管将销售人员看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待 ，从而很容易使销售人员没有归属感，也就降低了对公司的忠诚度；

　　5.5代理公司介入和开发商之间产生真空地带。现在的房屋销售很多公司引入了代理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝。

篇3：房地产营销其它薪酬制度思考

　　房地产营销其它薪酬制度的思考

　　采取佣金制度与否，又同企业内部人才状况和管理机制有关。我们只要正确评估出售楼人员的劳动价值的性质，就能找到较为公平的激励机制。因此还有其它几种薪金制度值得我们思考。

　　1、奖励薪酬制：放大薪酬效应

　　销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数企业对营销人员采取"底薪＋提成＋奖金"的薪酬结构，虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。"又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销楼盘，并获得一份满意的薪水。

　　2、个性薪酬制：拉近距离、注重提携

　　对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

　　对于销售经理一般采取年薪制办法。对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心

　　3、指标工资制：使员工的行为符合企业的总体发展需要

　　正因为传统的营销人员工资管理制度往往是底薪加销售提成，使得营销人员往往对"做生意"比"做市场"更感兴趣。那么如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理制度－－指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。进一步讲指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

　　5、建立底薪＋提成＋车补＋饭补＋话补＋礼品等多重激励体系

　　很多公司销售人员的薪金是由底薪＋提成构成的，很少有话补和车补，礼品的发放也比较随意，这就带来一个问题，销售时间的递延性；因为销售的特殊性，销售人员往往需要全天候的随时与客户保持联系，既然是为了工作为什么补报销车费和电话费？当然了费用还是要适当控制一下的，具体比例要具体问题具体分析了。至于礼品据了解大多数公司会定期给销售人员发放金嗓子喉宝等药物，虽不怎么值钱但确体现了浓浓的公司人文关怀。有的公司还有销售季度奖，大约有1000元左右，数目虽然不算太大，可也是公司实力的体现也能激发销售人员客户急功近利的短期目标实施，对公司和部门长期目标的实现表现出高度的认同和关注。

　　6、运用最高的薪酬和最残酷的"末位淘汰制"胡萝卜加大棍薪金制度，被证明也是行之有效的。

　　这种制度做的比较好的是潘石屹，实践也证明这是不错的一种销售薪金制度。潘石屹在20**年某次销售人员培训时的讲话说："20**年我们公司佣金开始是总销售额的7‰--销售人员4‰，销售总监2‰，销售副总监1‰。到现在的建外SOHO，已经在7‰的基础上全部下浮30%。这样销售人员一年最多的能拿到的税后佣金超过100万元，但更多的可能是3个月就已被淘汰。如果让在座的所有的销售人员(不包括市场部的人员)拿走了预定的佣金和工资，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。除此之外我个人准备了一份特别的奖励。销售总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元，奖励10万元；销售副总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元奖励10万元；销售员本赛季销售额超过1亿元，奖励2万元。请财务部从我个人的帐上支付。"

　　SOHO员工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的也有20万，通常在50-60万，达到100万的也有。员工的收入主要由两部分组成，基本工资与考评工资。员工的考评以季度为单位，SOHO称之为赛季，每个赛季结束后，员工的考核分为A、B、C三个等级。被评为A级的会得到增加工资或晋升的奖励。

　　经理级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 85% 67.5% 45% 30%

　　员工级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 70% 60% 40% 30%

　　A以上：提薪或晋升 C以下：面临淘汰

　　备注：质量评价用A、B、C等级评定：A:表现优异；B+：优秀、超于职责要求；B:圆满完成；B-：基本完成职责要求，但可以做的更好；C：没有完成职责要求，需要特别努力。

　　而对于销售人员，则采取每赛季考核，销售排名决定着岗位的变化。销售部现有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗位每个赛季都会有调整。包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。(销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人(包括销售副总监)。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订3个月一签的劳务合同。但是在跳槽事件之前，由于销售人员对劳务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四；销售副总

监的佣金是其所在组业绩的千分之二；公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化，从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。"北京现代城销售人员集体跳槽事件")最初的时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话：1、销售人员不要说一句假话；2、销售人员不要说别人的项目一句坏话。剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。潘石屹认为人力资源管理是公司内部最重要的管理，当其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的发出体会："让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让自己的意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为什么没做好呢？就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所以就常出问题，我想这可能是一个。"

篇4：房地产低迷市场中销售力新战略

　　20**年房地产低迷市场中的销售力新战略

　　20**年，楼市走向态势已明，资金链越绷越紧，未来前景扑朔迷离。宏观经济环境对企业的影响是否使你感到担心？您是否正在寻找提高公司销售效力的新方法？保持必要的灵活性以应对经济下滑、以较少的投入做较多的事，是否占据了你的企业战略日程的首要位置?

　　是评估和重新调整房地产销售和营销战略的时候了。在当前富有挑战性的经济环境中，商业领袖必须仔细看他们的销售和营销运作，以便了解什么可以产生积极回报，什么不可以；什么可以改进，什么最好被终止。销售运作中的一个关键并且昂贵的因素是薪酬激励计划。特别应该评估你的薪酬激励计划，以便保证它可以促使销售队伍完成公司的目标。为了促进房地产企业、为应对房地产今天和明天的挑战，需要所有管理人员策划与营销技巧的创新。

　　第一：低迷市场营销新战略的谋划与渠道建设

　　1、未来房地产营销的发展趋势与主要特色；

　　2、低迷市场中房地产营销新战略的“主要矛盾”

　　3、低迷市场中房企的12种营销方法

　　4、坚持低成本的解决原则——用最少的金钱、时间、人力等解决营销问题

　　5、营销策划与房地产工作衔接及专业配合

　　6、中小房地产企业营销策略与技巧

　　7、房企营销渠道建设误区与应对策略

　　8、重新定义“产品”、渠道、定价和促销方法

　　第二：打造精英销售团队、完善业务管理体系

　　在楼市整体低迷的背景下，怎样才能实现预期销售率。怎样打造一支百战百胜的销售团队……

　　我们将以贴近现实的环境，以接近实战的方式，培养销售团队的战斗力、执行力、创造力……

　　1、销售团队主管在整体营销的定位于角色

　　2、如何指引团队作战方向与提供武器

　　3、引导团队对目标的认同并拟定销售策略和计划

　　4、销售团队的组建与团队建设技巧

　　5、建立销售管理机制及时跟进与支持

　　6、针对销售团队的激励技巧

　　7、销售团队的辅导与教练——成为一个超级教练

　　8、销售活动分析——快速提高销售效率

　　第三：找准销售突破口，尽在营销大讲台

　　1、提高销售业绩的基础——金牌销售经理的必备素质

　　2、知己知彼、战无不克——销售前的市场调查是必经之路

　　3、合理的安排减少风险——把控销售的统筹计划及预算

　　4、完善策略在成功背后——精确制定营销策略及推广方案

　　5、现场就是赢利的前线——高效管理销售现场

　　6、用人之道更在于管理——制定销售团队管理方案

　　7、要坚信客户就是上帝——建立及惯例客户服务体系

　　8、让你所向披靡的武器——必备最实用销售管理工具箱

　　第四：赢在策划·成于管理——论房地产操盘的核心能力

　　一、赢在策划——成败，从策划的那一刻起，似乎就已经注定了！

　　策划执行之一：挖掘项目有效卖点

　　策划执行之二：制定和评估活动营销

　　策划执行之三：把握广告效果评估

　　策划执行之四：选用项目推广模式

　　二、赢在策划——挖掘项目有效卖点

　　为什么要挖掘卖点？

　　你做好挖掘卖点的准备了吗？

　　你最好成为一个“杂家“

　　三、赢在策划——把握广告效果评估

　　1、案例解析平面广告展示、广告出街的阶段性策略

　　2、活动营销应该注意的五个细节

　　细节一：与开发主体的相关性

　　细节二：与目标客户群的吻合性

　　细节三：活动的连贯性

　　细节四：活动组织的创造性和严密性

　　细节五：活动后的宣传

　　3、案例解析：项目活动营销

　　选用项目推广方式：项目推广方式有哪些？如何选择项目推广方式？如何看待推广方式的组合？

　　4、案例解析：线上推广与中介联动的抉择

　　四、成于管理

　　（一）成于管理·知人·任事

　　（二）成于管理·立规矩

篇5：房地产营销管理模式

　　房地产营销管理模式

　　1、基准化模式：

　　(1)着手对企业内部分析，找准企业外在参照点基准化首先着手对企业内部行为进行分析，进而了解企业运作的全部过程，然后以本行业或其他行业最佳企业为标准设立一个外在的参照点。以此就企业的行为提出一系列量化评价的客观标准并加以实施，改进本企业的管理行为。

　　(2)在保证权益人回报的前提下实现持续发展

　　基准化为企业的持续发展和自我完善提供了方法。它的哲学思想是持续发展，它认为围绕企业的股东、雇员、消费者和供应商是一个统一的整体。企业的存在是以对权益人进行投资回报为前提的，但生存并非目标，获取竞争优势才是企业的目标。