破解房地产项目定位难:321定位模型

　　如何破解房地产项目定位难：321定位模型

　　某日，某地产公司会议室，各部门在互相炮轰：“营销说产品设计不好，我卖不出去；设计说成本控制太狠，哪有好产品；成本说做都做完了，只能这样了；财务说不关我的事”。究其根源，其实是由于前期定位失误导致后期销售乏力，但到底谁应该为定位买单呢？

　　定位是一直困扰地产企业的老大难问题，那如何解决项目定位难的问题呢？通过对行业众多标杆企业的研究，我们发现，定位本身是一个价值创造的过程，要解决定位难的问题，需要在前期价值分析环节把握3大核心要素，在过程价值实现环节解决2个关键问题，在最后价值评价环节回归1类评价指标，我们称之为“321定位模型”，如下图所示：

　　图一：321定位模型

　　一、分析3个要素：挖掘项目自身特色、寻找市场的机会点、寻求竞争的突破点

　　项目定位本身是个忒复杂，各方面因素能把人给绕晕的事情，要做好这个事情太不容易了。那怎么做好呢？首先得先把自己包装好，找出自己的特色来，同时最好还能够找到市场热点或者空白领域，这样客户一追捧还能卖个好价钱，要是与竞争对手还有差异化优势就更棒了。

　　1、项目分析：挖掘项目自身特色

　　项目分析是对项目区域开发价值的判断和项目资源优势的挖掘，其核心目标是通过对土地静态属性分析（现在是啥样）和动态可塑性（可能成为啥样，比如政府说不定明年就在项目旁边盖个公园，那项目就赚大发了）的双重判断和客观评估。具体评估维度如下表所示：

　　项目属性评估一般指的像上面的配套、交通、周边景观等等，毕竟客户买的不仅是房子，买的是以后的生活，所以项目周边条件就很关键了。上面的评估维度一定要实实在在，既要善于包装和发掘土地价值，但又不能过分拔高土地属性，吹得太离谱市场不认可，产品卖不动亏得还是自己。在对上述要素进行静态和动态分析的基础上，可以进一步进行SWOT分析，明确土地属性的利用方向，最大化土地自身价值，同时规避土地本身限制条件。

　　项目评估最终目的是要匹配最合适的客户品类，为项目寻求特色，构建具有差异化的竞争优势提供支撑。

　　2、市场分析：寻求市场的机会点

　　市场分析主要从市场整体及典型客户两个维度展开分析，具体如下图：

　　首先，通过市场分析，了解市场供求状况、成交价格及发展趋势等，看什么产品什么楼盘最畅销，什么是市场急需但是供应远远不足的，所在市场客户有没有什么禁忌的，找到市场主流需求及空白领域，找准和验证细分市场。举个例子，如下表所示：

　　上表纵向是客户置业目的及需求，横向是市场价格，从这个表可以得出两个结论：第一，首置客户和再改1客户成交量最为活跃；第二，首置客户接受度最高的是总价200万以下的房子，再改1客户接受度最高的是600以上的房子，了解到这一信息，后续在产品设计时我们就可以重点控制总价，以及户型面积设置尽量吻合市场需求。

　　另外，更进一步的，还需要对目标客户进行深入访谈，通过对客户家庭背景、事业特征、生活习惯、置业动机等的分析，既验证目标客户群的假设是否合理，同时明确客户核心需求点及敏感点，找到客户对项目对产品的重要需求和兴奋需求，了解客户购买的驱动因素，为后续产品定位提供支撑。如下表是标杆企业针对某客户的深入访谈记录：

　　上面这个表综合反映了客户对于项目属性的评价以及个人需求，那从上面我们就可以看到，像这类型的客户对产品、对配套有什么要求，在样本数够多的情况下，我们综合分析这类型客户的需求，就可以很直观的得到项目应该做什么产品，具体产品有什么要求的这种描述。

　　3、竞争分析：寻求竞争的突破点

　　竞争分析是对竞争区域和竞争性项目的核心竞争力和弱势缺点进行比较分析，以做到“知己知彼，百战不殆”，并依此选择和制定相应超越和规避策略。竞争分析的核心是寻求超越行业竞争的突破口和竞争的差异化。一般从如下三方面展开：

　　比如通过龙头品牌项目，我们就可以去研究为什么这个项目卖得这么好，适不适合采取追随策略，模仿他的产品和户型等等，如果想超过它的话，还可以深入分析竞争对手项目的特点，争取在某一两个客户比较关注但是竞争对手做得比较一般的点去重点突破，这样即使项目是同一类型客户群，客户也会乖乖的跑到我们这边来。

　　总之，上述从项目、市场再到竞争对手三方面的分析对于准确的项目定位至关重要，但往往很多地产企业市场调研流于形式主义，调研结果缺乏准确性和实用性，比如问卷设计不合理、信息收集方法缺乏针对性、深度访谈对象规模受限、简单复制同区域类似项目报告中的数据甚至通过一些非官方网站、数据库获得等现象较为常见，需要地产企业关注并克服。只有通过对上述三方面要素严谨科学的分析，才能对项目内外部条件有深刻认识，从而为后续项目定位奠定坚实基础。

　　二、解决2个问题：找准客户，找对产品

　　在对项目、市场、竞争三者进行深入分析后，回到项目定位本身，其实核心是要回答两大问题：我们的目标客户是谁？客户需要的是什么样的产品？

　　1、找准客户：2大关键

　　（1）做匹配

　　前面分析环节我们针对项目属性进行了分析，那接下来我们就需要根据对项目土地属性的分析来初步明确目标客户群，如下表示例：

　　上面这个表格，纵向是项目属性分析，横向是目标客户群，那什么是我们最合适的客户呢？一般的，不同细分客户群体都有自身对项目的要求，我们要选择客户要求与项目属性匹配度最高的客户，比如项目属性有的最好目标客户也有这个要求，项目属性不能满足的要尽可能的少，这样才能最大程度获得客户认可。

　　从土地属性与目标客户需求来看，注重享受的社会新锐与土地属性匹配度最高，因此，初步确定核心目标客户群应该是注重享受的社会新锐。

　　当然大家可能会问了，上面这个目标客户细分是怎么来的呢？传统地产企业通常会根据客户的职业、工作区域、收入水平等物理属性来细分，这样对客户肖像的描述和勾勒是不深入的，很难回答客户为什么要买房？要买什么样的房子？标杆企业万科在借鉴帕尔迪客户细分方法的基础上，从家庭收入、家庭生命周期及家庭价值点三个维度出发形成了以家庭为单位的细分理念。如下图所示：

　　万科认为，购房者是一个家庭而不是个人，脱离家庭属性来考虑客户需求是不科学的，因此，在对一二线城市客户需求分析的基础上形成了上述自身的客户细分。

　　成长型企业运用上述模式会存在困难，因为没有像万科这样成熟的产品系列去支撑，但可以参考这个思路和方法，根据自身理解及历史项目运作特点来形成个性化的细分体系，可灵活运用，比如某成长型企业就在继承万科按家庭细分目标市场的思路上形成了如下细分模式：

　　上面表格纵向是区分目标客户群的三大维度，横向是目标客

户群，那么后续一方面我们就可以根据项目属性来选择目标客户，另一方面我们也可以根据不同目标客户群的关注点和特征，来匹配对应的产品。

　　（2）做验证

　　在基于土地属性得到初步客户定位后，还需要基于前期市场分析、竞争分析和客户访谈来进一步验证目标客户群是否准确，客户是否认同土地属性及价值，做进一步验证。举个例子，下面是某标杆企业针对客户的访谈关键信息汇总：

　　比如通过上面表格大样本的信息分析，就能够承前启后发挥两个作用，一方面了解前面基于项目属性推导出的目标客户群是否准确，项目是否能够获得这样的客户的认同，另一方面明确目标客户群各自意向产品是什么，要求是什么，就为后续产品设计提供了具体要求和方向。

　　2、找对产品：提升产品的溢价能力，形成区隔优势

　　在找准目标客户后，如何为目标客户提供合适的产品呢？一般地，找对产品，至少要回答三个问题：第一是究竟做什么产品？高层、洋房还是别墅？第二是户型配比究竟怎么搞？二房、三房等比例如何？第三是如何让产品有区隔竞争对手的优势？

　　关于第一个问题第二个问题，究竟做什么产品，户型配比如何，如果前面市场分析、客户分析及竞争对手分析做到位的话，再加上容积率、建筑密度等规划条件的约束，还有一个是不同产品组合的盈利能力测算（最后一个环节财务评价会说），这个问题的答案应该是水到渠成了，如果做不到位，那就只好让老板拍脑袋了。

　　所以，今天我重点谈谈第三个问题，就是如何让产品有区隔竞争对手的优势呢？核心是两个方面：

　　（1）明确产品溢价要素，形成差异化区隔优势

　　要形成产品溢价，需要诸多因素一起推动才行，每一个要素的组合都影响客户对产品的感知和评价，需要我们整体审视，通过要素组合找到提升产品溢价的好方法，产品溢价因素构成如下图所示：

　　但上面驱动因素这么多，我们无法面面俱到，如果全搞时间来不及成本也忒高啊，那怎么办呢？建议核心是把握两大原则：一个是借势原则，比如针对竞争对手亮点可以拿来主义，直接借鉴；二个是区隔原则，可以寻求与竞争对手差异化的优势，而这些点恰好也是目标客户群所非常关注但竞争对手表现薄弱的。举个例子：

　　比如上表是某标杆企业为提升产品价值而做的横向对比分析，项目各方面条件都差不多，地段，交通都类似，但是竞争对手楼盘景观做的不咋样，而这种面子工程恰恰是客户最关注的，也很容易忽悠住客户，因为直接影响客户对楼盘品质的评价，所以该企业就在景观上加大成本，以此来提升楼盘品质，结果效果出奇的好，不但价格比周边楼盘高了500，还卖得特别快。

　　（2）针对敏感要素做二次细分，好钢用在刀刃上

　　以户型为例，户型的功能划分、功能摆布、开间尺度、景观、朝向、赠送面积、创新、交通组织都会影响客户对产品的评价和认知，最终影响整个产品的溢价能力，但是有些要素可能是互斥的，很难都满足，比如景观和朝向的矛盾，那怎么办呢？我们需要就需要针对客户核心关注点做倾斜性的投入和倾斜，达到四两拨千斤的效果，如下表是某标杆客户针对客户敏感点做的排序分析：

　　该企业了解到客户对要素的构成方面也是有差异的，因此，一般情况下，要在不同建筑面积条件下保证主人房、客厅、厨房基本功能区间的舒适尺度和景观朝向，通过内庭院、入户花园、露台等方式进行实在的面积赠送，确保赠送面积的灵活使用性。

　　三、回归1类指标：收益最大化

　　在上述所有内容完成后，如何来评估定位的优劣呢？赚钱说了算。这就最终需要通过财务指标来检验，在进行项目的财务测算之前需要确定的数据包括项目的基本物业数据、开发时序、开发面积、成本费用、借入资金以及税费等。上述数据中，除了基本物业数据之外，其它数据在项目真正建成或销售经营之前都是不确定的，此时财务测算中采用的只能是大量的经验数据。那如何最大程度的提高测算的准确性，避免测算结果的失真呢？主要有两个方法：

　　1、通过历史项目及市场比较法使测算数据逼近最可能值

　　以住宅项目的价格确认为例，现有通行方法是市场比较法，下面举个中海的例子：

　　中海在定位阶段测算价格，就是通过多个竞争项目的多个指标之间的比较和打分，加权平均后分析得到现有项目的价格，通过这样的方式，使价格尽可能的接近于实际水平，防止过于主观臆断市场承受能力。

　　2、通过敏感性分析识别防范风险

　　在基于市场比较法确定盈利测算的基本数据尽可能逼近实际值后，为了进一步测试盈利的抗风险能力，还可以同时进行敏感性分析，看随着价格、成本等的波动，对项目利润及IRR到底影响程度如何。

　　总之，通过上述“321”定位模型，首先分析影响定位的三大要素，从而挖掘项目的独特价值，找到市场急需或者空白的地带，实现差异化竞争，其次，围绕找准客户，找对产品两大问题，通过科学步骤进行解决，最终基于财务视角维度来评判定位的好坏，地产企业可酌情参考借鉴。

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篇2：房地产项目价格定位分析概述

　　房地产项目价格定位分析概述

　　在市场环境下开发商怎样为商品房定价才属合理，是根据商品房建设成本加计划利润的成本导向定价较好，还是视市场供求关系的需求导向定价为佳?下文对此作一些分析。

　　一、认识房地产价格的真实面目

　　房地产价格与一般物价既有共同之处，也有不同的地方。其共同之处是：首先都是价格，都用货币表示；其次是都有波动，受供求等因素的影响；第三，按质论价；优质高价，劣质低价。而房地产价格与一般物价相比，更表现出房地产价格不同的特征：

　　第一，房地产价格既可表示为交换代价的价格，同时也可表示为使用和收益代价的租金（房地产价格VS租金＝本金VS利息）。

　　其实，租金能较准确地反映商品房实际价格，因为真正需要房地产商品的人，是租用房地产的人，是他们看中了房地产商品的使用价值，而购买者则不一定真正使用，他可能是作为一种投资去购买商品房，用于保值、升值，他看中的是房地产商品所具有的收益性，房地产的价值最终是体现在使用者身上。

　　第二，房地产价格实质上是关于房地产权利利益的价格。房地产自然地理位置不可移动，可以转移的并非房地产实物本身，而是有关该房地产的所有权、使用权。

　　第三，房地产价格是在长期考虑下形成的。一宗房地产通常与周围其他宗房地产构成某一地区，这个地区并非固定不变的，尤其是社会经济位置经常在不断变化，所以房地产价格是在考虑该房产过去如何使用，将来能作何种使用，总结这些考虑结果后才能形成房地产的今日价格。

　　第四，房地产的现实价格一般随着交易的必要而个别形成，交易主体之间的个别因素容易起作用。这是由于不可移动性、数量固定性、个别性等土地的自然属性，使房地产不同于一般物品。没有一个统一价格，或指导价格，交易主体会根据房地产的自身条件，供求状况而接受不同的价格。

　　房地产价格的结构包括生产成本、销售成本、利润和税金等项目（略）。

　　二、制定房地产价格合理的定价目标

　　首先，对每一个开发商来讲，追求最大利润是自然的，这便是定价目标。不少开发商往往会将价格尽量定高以获取高额利润，这在90年代初卖方市场下，可能是行得通的。如今在市场日益成熟的情况下，价格的高企只是开发商一厢情愿而已。事实上，追求最大利润并不等于定高价格，而是追求企业长期目标的最大利润，高价带来的高额利润只是短期的，逐渐会受到消费者的不满而拒绝购买，反而让竞争者争得市场。以低价入市争取顾客，拥有消费者，才能给企业带来长远的利润。

　　房地产价格始终是购房者、开发商以及竞争同行最敏感的问题。当同地区有多个楼盘参与销售竞争时，在楼盘素质相近的情况下，价格较低者往往能取得良好的销售成绩。在定价之前，作为开发商应仔细研究同区竞争对手的定价和有关楼宇设计、施工质量、建筑材料、销售手段等方面资料，以制定具有竞争力的价格。一般可以同地区同类房屋市场占有率最高的楼盘价格为基础价格，考虑自身位置、设计、技术水平、配套设施等不可或缺的因素，或以高或低于竞争者的价格出售，如高于基础价格，必须具备超过竞争者的有利条件，使顾客愿意支付较高的价格。

　　以取得最大利润作为定价目标，是个抽象的数字，是大前提。如果要将目标具体化，也可将投资利润率作为定价目标。即在总体投资基础上加上事先确定的投资利润率，计算出售楼的价格。但是投资利润率为多少才合理呢？在房地产热火朝天的90年代初，房地产市场的投资收益率可高达40％。当市场趋于成熟和规范以后，房地产的平均利润仍可能高于社会平均利润，以高风险、高回报为特征的房地产平均利润将可在10％到20％之间。

　　三、房地产价格的合理定位

　　现房地产定价通用的定价方法有成本导向法和需求导向法。

　　成本导向，顾名思义是以总成本为中心来制定价格。

　　即：价格＝成本＋利润＋税金（其中利润可用销售利润率计算也可用投资利润率计算）

　　成本导向法紧紧围绕着开发商的利润目标，有利于最大限度地控制成本，而目标利润也可根据目前房地产业平均利润率，视自己项目的规模、设计、套型、环境、施工质量等因素相应制定合理的目标利润，这种方法无疑是比较简便。但由于开发商取得地块的途径不同，经营管理水平不同，同等楼宇成本的差异也比较大，如果仅以自己的目标成本加目标利润制定价格，这个价格未免是一厢情愿，市场是不管你成本，不管你利润的，市场能接受的价格才是合理的价格，只有接受你的价格你的房子才能卖出去。况且如果市场能接受的价格高于原来目标成本加目标利润制定的价格，使你能多赚钱，那么何乐而不为呢？

　　归根到底，与许多产品一样，房地产价格主要是取决于市场供求关系。以需求导向法定价是目前较多开发商使用的较科学合理的方法。

　　需求导向定价法

　　需求导向定价法是依据买方对产品价值的理解和需求强度来定价，不是依据卖方的成本定价。是根据消费者的价格观念，以较好的房屋设计、完善的配套设施、美丽的庭园、优质服务等条件来影响消费者的购买行动。根据不同地区的房地产市场、不同的时间、不同地点离市区中心远近程度、繁华程度、交通条件等适当定下不同价钱。

　　要根据市场的供求关系定价，便要了解房地产所处的环境中各种因素是怎样影响供求关系，从而影响定价，熟练分析了这些因素对合理定价取得最大利润很有帮助。

　　在这些因素里当然以供求关系为主要影响因素。供给和需求是价格水平形成的两个最终因素，其他一切因素要么通过影响供给，要么通过影响需求来影响价格。

　　供求关系因素:房地产的价格一般来说也是由供给和需求决定的，与需求成正相关，与供给成负相关。房地产的供求状况可分为如下4种类型：

　　1）全国房地产总的供求状况；

　　2）本地区房地产的供求状况；

　　3）全国本类房地产的供求状况；

　　4）本地区本类房地产的供求状况。

　　还有影响房地产价格的其他因素：

　　经济因素：包含物价、土地价格、利率、货币供应量、经济增长率等内容。物价和土地价格上涨会造成价格上涨，房地产原料上涨，商品房价格也会上涨。银行利率提高会减少买方市场，利率降低刺激购房。货币供应量增加时，其代表的土地价格相对减少，即提高价格。经济增长使购买力加强，房地产价格上涨。

　　社会因素：人口因素的影响表现为人口增长率或人口集中地区，对房地产的需求增加，房价自然提高；家庭结构可影响购房目的、购买力；福利性实物分房的停止，住房公积金贷款、微利房的推出等均能提高购房需求。

　　行政及法律因素：比如产业政策和产业结构直接影响经济发展，失业率高房子当然很难卖掉。

　　自身因素：所谓自身条件

，是指那些反映房地产本身的自然物理性状况的因素。这些因素如下：

　　1、位置：房地产价格与位置优劣成正相关。一般来说，商业房地产的位置优劣，主要看周围环境状况、安宁程度、交通是否方便，以及与市场中心的远近。

　　2、地质：地质条件对地价的影响很大，地价与地质条件成正相关。地质条件的好坏决定着建设费用的大小。

　　3、土地面积：规模大的住宅区，封闭式物业管理，完善的配套设施，大面积的花园总能令消费者对楼盘满意，增进需求。

　　4、日照朝向、采光、通风、风向等。

　　5、建筑物的外观：建筑样式、风格和色调。凡建筑物外观新颖、优美，可以给人们舒适的感受，价格就高；反之，单调、呆板，很难引起人们强烈的享受欲望，甚至令人压抑、厌恶，价格就低。

　　6、心理因素：当经济大环境暂时不佳，前景不明朗时，购房者持币观望。随着楼市的逐步成熟，购房者已不再是盲目跟风的一族，而且各种渠道涌进的信息均可提高他们的分析和判断能力。

　　分析过各种影响因素后，价格的定位是讲究技巧的。具体来说，一般先行设置内部认购时期的价格，目的是摸清楼盘由价格表现的各项条件的市场接受程度。内部认购价可根据成本加成法，并参照附近地区楼盘价，以较低为好。如果市场表现踊跃，可在公开发售时作向上调整，幅度不可太大。如果市场表现冷淡，表明内部认购价格定高了，可以采取提高装修标准，或增加提供优质服务，或送管理费及其他附加费等措施吸引客户，争取公开发售成功。总之应使楼盘开售后，价格只升不跌，给予客户信心，使潜在客户受到刺激，产生购买的欲望。

篇3：房地产项目总经理应该定位

　　房地产项目总经理应该如何定位

　　屈指一算，我上任50万平米的明天第一城项目总经理的时间已经一年零三个月了！从20**年从国美电器转入地产，算个外行,开始负责行政，后来负责营销，再后来曾兼职负责过一级开发，到今天全面负责50万平米的项目，四年四大步。随着三期交房后压力小了许多，我提醒自己该总结一下了，项目总经理的责任是什么？应该有什么权利？项目总经理应如何定位?

　　项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理的角色定位！

　　一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者

　　房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。

　　承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。

　　二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件

　　房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！

　　我在实际工作中有一个窍门：政府一般8：30上班，一般都会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶紧汇报，上班前，大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的，一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。

　　采用这招跑手续，效果不一般。我负责昌平项目时，早上6点从市区走，经过八达岭高速，7点半就到了政府部门，8点前一般事都办完了，到单位也就是8点40左右，不耽误上班！

　　处理突发事件也很重要!在去年6月我刚负责明天第一城时，正赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系，包括依法发放了10几万元的扰民费，获得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办理了夜施证。否则，别看这件小事,影响的可是工期这件大事。

　　处理好周边关系还会受益呢!有一次，负责电力的张**经理在我刚刚上任几天时，便向我介绍地铁5号线电力路由与我项目一致，计划最好能促成合作。经过了解方案后，我迅速将此事向董事长汇报，抓住机会与之签订了合作合同.这次“借力”，不仅直接节约了近1300万的外电源施工费用，而且争取了时间，使明天第一城在入住前通了正式电。每当我看到明天第一城夜晚亮起的一户一户的灯光，我都会有一种强烈的成就感！

　　一个好的外部关系的处理就能节约1300万，一件扰民纠纷处理不好就影响工期，一个公章盖不下来房子就交不了……，这决定了项目总经理必须要挑起在外部为项目创造好的开发条件。

　　三、开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责

　　明天第一城开盘时，销售部认为价格应该在5200元左右，我在详细分析了产品（小户型）、交通（5号线和13号线换乘处）、环境（周边有大量代征绿地）、区位（奥运热点区域）、竞争环境（当时无竞争项目），品牌(国美第一城姊妹项目)等因素后，直接向董事长建议售价在5400元/m2，事实也充分证明了我的判断，按地上30万平米来计算，这一项建议，直接为公司增加了6000万的销售收入。在当时“国六条”推行后一片持币待购气氛下，准确的市场判断为公司发展做出了贡献。

　　在交房后实测中，我发现了设备用房面积很大，而且有部分面积并未用做设备用房。经咨询国土局和建委，在补交土地出让金140元后，可作为库房获得产权并销售。由于是地下二层，目前公司定价初步为600～800元/m2，估计为公司可创造300万左右的收入，如果不求甚解的移交物业，这部分面积肯定会沦落为物业公司出租创利工具，开发商无形当中受了损失。

　　在交房中，我特别强调了电、自来水、中水与物业公司的交接，保证开发商不再承担任何费用，而改由物业公司从收上来的物业费中支出，为公司最大限度的节流。

　　在移交中，将生活水箱间、电梯、消防控制室、锅炉房等功能用房，一并移交物业

公司正式签字盖章，明确管理责任，避免出现诸如电梯停电等引起业主投诉，而开发商与物业公司之间扯不清责任的状况出现。

　　在商业销售中,只有竣工备案后,银行才放按揭,于是,随着竣工备案,明确客服部和商业部明确责任人催款,也是我的工作重点.就是这样,开源节流和盘活资金,毫无争议的是项目总经理份内职责.

　　四、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍

　　项目管的好不好，关键在于团队建设的水平高低。

　　房地产项目中，部门多、链条长、专业跨度大，所以团队沟通和系统协调非常重要。我刚上任项目总经理时，往会议室一坐吓了一跳，因为项目50万平米同时开工，仅工程部经理按地块分就有3位，再加上预算部、采购部、开发部、人事部、财务部、保安部、企划部、商业销售部、住宅销售部、合约部、客服部、技术部共15位职能部门经理，当时有二位副总，再加上有的部门有副职，光认人记住名字也要二三天，可见这么多部门协调一致去完成一件工作，需要多大工作量。

　　凝聚人心就一定要让项目每个员工了解公司的工作计划，从而去统一思想。形成合力。为此，周一我亲自主持项目全体人员的晨会，除向每位员工交待本周工作重点外，还会点评上周工作，对有责任心并在日常工作中做出成绩的员工点名表扬，对管理中出现的问题加以分析，并批评责任人。我一直认为，一个团队风气必须正，必须奖勤罚懒、奖优罚劣、能者上、庸者下，只有这样才会调动每一位员工的工作积极性，才能树立“把本职工作当成自己家的事一样去干”的良好氛围。

　　在我任职一年多时间里，项目共经历了几大阶段:一是主体工程封顶，二是为保证冬施的供气供暖及安装门窗，三是一期工程顺利竣工验收，四是一期正式通电和供水并如期交房。在这几个重要阶段中，我都明确了主要责任人，比如原任一期工程部经理孟文营、机电副经理张树军、及春节前上任的一期工程部经理张强、还有负责交房的人事行政部、商业部、企划部、客服部，都受到过口头、书面、出国旅游、加薪、特殊贡献奖、升职等奖励。这些举措让大家懂得：只要努力、只要保证了公司计划的实现，公司就会认可你,作出贡献就会受奖。这样做的结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提高,工程进度和质量得到保证.

　　增强企业凝聚力还需要一些实实在在的举措.在去年的中秋节，项目部组织了以“保工期，建精品”为主题的中秋联欢会，动员每位员工为项目建设出力。在今年6月，以“责任共担、风雨与共”为主题的庆祝一期交房的联欢会上，项目为各部门优秀员工颁发了证书，再次号召每位员工把自己的发展目标与项目开发有机结合起来，调动一切积极因素，保工期、保质量。

　　重视员工思想动态、加强沟通协调、推进项目文化建设、树立良好的风气,这样的努力，使项目团队凝聚力大大增强。

　　总之，房地产开发是一种投资行为，增收节支、控制风险、对外求支持、对内求团结，这都是项目总经理的角色定位。我相信，项目总经理在日益激烈的市场竞争中，位置会越来越重要,也会发挥越来越大的作用。