食品股份公司销售人员激励办法

　　食品股份公司销售人员激励办法

　　1.总则

　　1.1.制定目的

　　为了更好地对不同的销售人员采取不同的激励方式，特制定本办法。

　　1.2.适用范围

　　凡本公司销售人员之激励，除另有规定外，均可依照本办法所规范的体制激励之。

　　1.3.权责单位

　　（1）营销总公司负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

　　（2）副董事长负责本办法制定、修改、废止之核准。

　　2.激励方法

　　2.1.追求舒适者

　　（1）一般年龄较大，收入较高。

　　（2）需要：工作安全、成就感、尊严。

　　（3）激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常沟通。

　　2.2.追求机会者

　　（1）一般收入较低。

　　（2）需要：适当的收入、认可、工作安全。

　　（3）激励方法：薪资、沟通、销售竞赛。

　　2.3.追求发展者

　　（1）一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。

　　（2）需要：个人发展。

　　（3）激励方法：良好的培训栽培。

　　2.4.根据业绩状况，采取不同的激励方式

　　（1）优秀销售人员：他们关心的是地位、社会承认和自我实现。

　　（2）一般销售人员：他们关心最多的是奖金和工作安全。需要不同，激励的方式也不同。

　　3.建立激励方式应遵循的原则

　　（1）物质利益原则，制订合理的薪资制度。

　　（2）按劳分配原则，体现公平。

　　（3）随机创造激励条件。

　　4.附件

　　激励的几种常见方式：

　　（1）培训和薪资：依本办法的2点而定。

　　（2）工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、福利待遇及工作权限。

　　（3）提升：很多的销售人员愿意从事管理工作，（其中部分人员却不适合做管理）也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售区域、有利的产品、较大的客户等。应依据不同的需求，建立不同的激励机制。通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。因此销售主管设置了两种提升方案：一是前面讲述的工作级别；另一种是提供合适的管理职位。

　　（4）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。

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篇2：销售经理激励部属最佳方法

　　销售经理激励部属的最佳方法

　　一般来说，一个业务员对以下四个方面是最为看重的：（1）营销技能和水平的提高；（2）团队的接纳和领导的赏识；（3）获得晋升和培训的机会；（4）胜任工作并能从工作中得到成就感，积累自信心。区域经理对一线人员的激励，除了工资、奖金这种最直接、最常用的激励方式外，还应根据一线人员的心理需要，重点围绕这四个方面选择一些方法激发员工的工作热情。

　　1.薪金

　　有竞争力的薪金待遇能吸引优秀的一线人员，并激励他们不断提高业绩。某公司区域市场的销售人员主要有两个来源：一为总部派遣，还有一类从当地招聘。刚开始运作时，同级别、同水平的总部派遣人员收入明显高于外聘人员，使得一段时间里外聘人员积极性很低。后来，区域经理和总部领导协商后，提高了外聘人员的工资和奖金基数，同时提高了电话费、差旅补助、交通费标准，表现优异的外聘员工年工资和奖金收入甚至超过了总部派遣的员工，很好地激发了外聘员工的工作热情。

　　2.竞争

　　在充满压力的竞争的气氛中，有谁会甘居下游呢？

　　（1）销售竞赛。用奖金和其他报酬激励一线人员实现一个短期的特定目标。某产品7、8两月是淡季，为了在进入旺季前把货塞满渠道，实现淡季不淡的目标，区域经理在总部统一部署下，组织了一次“大战三季度”的活动，其中针对一线人员的促销激励措施规定：完成规定的回款任务，就能得到500元的额外奖金。激励效果很好。

　　（2）把各个员工的业绩进度表挂在办公室的显眼处。相信谁也不想看着自己的名字排在最后一名。

　　（3）设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、新产品推广奖、管理最优奖（报表、报告、市场资料、合同、协议等等），鼓励员工积极创新。

　　3.晋升

　　晋升带来的除了薪金上涨外，更重要的是头衔的改变给其带来的成就感、责任感和对组织的价值等多方面的满足。比如某公司为分公司／办事处销售人员设置了二级业务员→一级业务员→二级业务主管→一级业务主管→二级地区经理→一级地区经理→三级经理→二级经理→一级经理的级别体系，每半年考评一次，达到晋升标准者即可升职。不同的级别代表不同的水平，每提高一个水平，都将承担更多的责任，同时工资标准、奖金系数、各种待遇标准等都会随之提高。

　　4.表达赏识和认同大多数一线人员希望他们取得的成绩能够得到领导、同事和组织的认同。

　　（1）当下属取得了一定成绩时，千万不要吝惜自己的表扬，经理要及时告诉他做得很好。笔者第一次单独出去找客户时，谈下了以前业务员没有谈妥的客户，经理称赞笔者进入角色很快，很是让人兴奋了一阵子。

　　（2）下属取得的成绩不但要让你的区域营销团队的每一个人知道，还要尽可能多地让公司其他人知道。有一位区域经理，在三年内他的四名业务员被总部提拔为其他市场的区域经理，这些得到提拔的业务员谈起成功的原因时都提到了一点：他们当年的上司总是极力在总部领导面前宣传他们的业绩，创造各种机会让总部领导关注他们，这就促使他们更加努力工作，力争做得更好。

　　（3）让下属承担更多的责任。对表现好的员工授给其处理业务更大的权力，比如一些市场促销方案的拟订执行、一些客户的优化、二级分销网点的设立等等。

　　（4）当下属的业务遇到困难时，要给予信任和必要的指导帮助。笔者认识的一位区域经理，在刚参加工作时因各种原因被公认为落后分子，其经理也认为他没有培养前途。他被调到另一个片区后，新片区的经理给了他机会，并给予悉心的指导和培训，使他脱胎换骨，一年内获得了提升，三年后成为公司十大优秀区域经理之一。

　　5.工作扩大化和丰富化

　　重复性的工作内容、相同的拜访路线和客户会让业务老手感觉到索然无味、没有干劲，给他们改变一下工作内容和形式，可以重新激发他们的工作热情，增强他们对工作的满意度，从而提高工作绩效。

　　（1）工作扩大化。让下属同时承担几项工作任务或者从事周期更长的工作，避免工作单调给他们带来的厌烦感。

　　（2）让员工参与到管理工作中来，和他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感。笔者所在的公司各区域分公司／办事处每月必须定期开例会，主要是总结上月工作、做下月的工作计划。其中，一个很重要的内容是进行目标分解和拟订行动方案：每个人（包括经理）要填一张《月度目标管理考核表》，自己本月的目标任务、达标措施、市场活动安排和控制手段都要仔细写出来，然后经理和大家一起讨论每个人的考核表的内容和可行性，最后形成一致意见。这样的例会、这样的方式，使下属由被动接受任务变为主动寻找达标措施，有效调动了员工的主动性和创造性。

　　6.公平

　　员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。通过比较，如果他们认为自己对工作的付出和回报相当，就会产生公平感而保持工作努力，否则就会产生不公平感，产生不满。同时，他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，如果认为同事投入更少产出更多，也会产生不公平感。

　　区域经理必须为部属创造一个公平的竞争环境。如果你有两个下属分别负责两个片区市场，一个所辖市场较大、竞争激烈，而且处于导入期，另一片区市场已比较成熟，公司产品处于领导地位，虽然两片区回款任务差不多，但处于导入期的市场工作强度、难度都要高于另一市场，若是他们的待遇一

样，负责导入期市场的业务员心里会有什么想法呢？

　　7.培训

　　通过培训提高营销技能、增长才干，对一个立志在销售工作上有所作为的员工来说是极具吸引力的。各种营销技能的专项培训、经理与员工一起拜访客户和分析市场等等，都会让员工感觉到在自己付出努力的同时，公司也在不断为自己注入营养，帮助自己成长。

　　8.负激励和行为矫正

　　对部属在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时还要给予一定的惩罚，即负激励。员工会根据自己行为的后果选择行为，如果错误的行为没有产生消极的后果，员工有可能重复同样的行为，这就是“消极强化”。比如，某区域经理的一个下属各方面表现都很突出，就是不喜欢填写必要的业务报表，填报报表大都不符合要求。前几次经理只是予以提醒，未做处理，但没有任何改进，于是该经理做出规定：若一个月有两份报表被判为不合格，将罚扣50元。这名员工在被处罚了两次后，业务报表填写不规范的行为得以改进。

　　9.情感激励

　　一名销售人员由于所犯错误给领导留下了很坏的印象，在调到新的区域后情绪一度非常低落。新经理要求自己的团队成员不要拿其以前的错误刺激他，并经常给以开导鼓励，提出一些积极的建议，特别是在他生日那天，该经理特意在酒店订了位子，和团队成员一起为他庆祝生曰，使其受到莫大的安慰和鼓舞。

　　人们都希望得到领导的关心和青睐，区域经理的一个角色是员工的兄长和朋友，是他们工作和生活的顾问，比如在员工生日时组织团队为其庆祝，在员工生活遇到困难时给其力所能及的帮助和方便。

　　10.行为激励

　　身教重于言教，员工的目光时刻关注着上级的一言一行。区域经理是员工的行为表率，区域经理的敬业与勤勉会对员工产生极大的激励作用。

篇3：对销售队伍的有效团队激励

　　对销售队伍的有效团队激励

　　双因素理论在团队激励中的应用

　　1.必要支持

　　必要支持，也就是双因素理论中的维持因素，该因素主要包括如下方面：

　　(1)薪资

　　薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高;相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。

　　(2)考核

　　不同的考核方式，对销售人员的工作热情也会产生影响。公正客观的考核，会使销售人员信服，调动销售人员的工作积极性;相反，不合理的考核方式，会降低销售人员的工作积极性。

　　(3)福利

　　福利包括国家规定的3项基本保险、公司额外的商业保险、额外的补贴、带薪休假等。福利水平的高低也会影响销售人员的工作热情，好的福利能够激励销售人员努力地工作。

　　(4)办公条件

　　糟糕的办公条件，即使工资挺高，也是很难留住人才;相反，很好的办公条件，舒适的办公环境，也是非常有吸引力的。

　　(5)工作有序

　　稳定有序的、可以预期的工作对销售人员也是一种激励。工作混乱，不可预期，甚至经常被打扰，这样会严重地影响销售人员的工作积极性。

　　(6)岗位安全

　　岗位安全，是指销售人员的人身安全能够得到保障。人身安全都得不到保障的工作，不可能激发销售人员的工作热情。

　　(7)岗位稳定

　　稳定的工作岗位可以使销售人员产生归属感，从而认真地工作，把公司的事业当作自己的事业;相反，不稳定的工作岗位，使销售人员整天人心惶惶，无法静心工作，更不能产生工作热情了。

　　(8)工作支持

　　必要的工作支持，是指公司能在销售人员需要时，给以人力、物力、财力的帮助。缺少公司的支持配合，销售人员有时根本无法开展工作。例如公司的一个重要客户明天过生日，销售人员想给他送一点生日礼物，但是公司不给拨经费，也许这个客户很快就会投身于公司竞争对手的怀抱。

　　2.鼓动性激励

　　鼓动性激励，也就是双因素理论中的激励因素，该因素主要包括如下方面：

　　(1)沟通和关怀

　　沟通和关怀，是指销售经理要很好地关怀下属，以合适的方式与下属进行沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。销售经理的时间精力有限，不可能关心到所有的下属，但对于核心的员工，一定要抽出时间与他们沟通。

　　(2)团队合作氛围

　　团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。在一支团结合作的团队中，销售人员有一种大家庭的感觉，工作热情很高;在一支勾心斗角、尔虞我诈的销售团队中，销售人员的积极性是不可能调动起来的。销售经理在必要的时候，可以组织一些活动，加强团队的团结合作气氛。例如在销售淡季，可以组织一次足球赛，这有助于融洽团队气氛。

　　(3)领导者个人价值观

　　领导者的个人价值观，尤其是领导者宽容的价值观，对销售人员的工作积极性也会产生影响。水至清则无鱼，人至察则无徒。如果领导对下属太严格，无法容忍下属犯错误，下属一般不会认可领导的指责。一般来说，销售人员偶尔犯错误，即使领导没有指责，也会设法弥补自己的过错，但领导过分地指责，下属反而会产生逆反心理。

　　(4)个人及团队荣誉感

　　个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。每个月评选出销售标兵或销售状元，并把他们的照片贴在公司醒目的位置，这样对他们会产生很大的激励。

　　(5)工作成就感

　　作为销售经理，在领导下属时，要注意给下属工作的成就感。如果销售经理觉得下属有70%的把握完成工作，就不要指导得太细致，可以放心地让下属独立地完成工作。过于细致的工作指导会扼杀下属的创造性，销售人员成了销售经理的“传声筒”，即使出色的完成了工作，他也不会产生丝毫的成就感。

　　(6)成长晋升空间

　　广阔的成长晋升空间，可以激励销售人员去努力工作。大公司提供晋升空间比较容易，因为大公司不断地有新的产品出来;小公司的成长晋升空间相对来说比较小，但也可以通过薪水的设置来体现成长晋升空间，例如在公司里设置不同级别的薪水，也可以使销售人员感到有成长的空间。

　　(7)集训轮训

　　集训轮训，对销售人员来说，是一次自身能力提升的机会。这种集训轮训机会越多，对销售人员的激励越大;相反，这种集训轮训机会缺少的公司，是很难留住人才的。有人认为，对销售人员进行培训是一件得不偿失的事情，一旦销售人员的能力提高，就会跳槽离开，公司的培训投入白花了。其实，这是一种错误的观念，销售人员跳槽离开并不是因为自己的能力提高，而是因为公司其他方面的激励措施做得不好。

　　(8)对比公平感

　　对比公平感，对销售人员的工作积极性也会产生影响。例如在一个销售部里共有5名销售员，销售经理要对下属一视同仁，不能偏袒哪一个，要让下属感觉到自己的投入和所获得的报酬能够平衡。

　　(9)轮换调岗

　　一成不变的工作岗位会让员工感到厌烦疲倦，岗位的轮换可以激发公司员工的创造性。有的人对员工工作岗位轮换有所顾虑，担心岗位轮换会伤害客户。其实这种担心是多余的，员工工作岗位轮换后，当然会对客户产生一些影响，但是权衡利弊，岗位轮换的利要大于弊。工作调换后的损失是：销售人员对新的区域要有一个重新熟悉的过程，客户也有一个接纳的过程，但是，如果销售人员一直呆在原来的地方，他会变得懒惰和没有创造性，对公司来说，这也是一种损失。两害相比较取其轻，工作轮换的利大于弊。

　　(10)休息调整

　　文武之道，一张一弛，工作也是如此。人是血肉之躯，不是一台工作机器，需要休息调整。合理地安排销售人员休息调整，可以让销售人员充满活力。一般来说，在紧张工作一段时间后，一定要安排时间让销售人员休息调整。

篇4：销售人员薪酬激励设计模式

　　销售人员薪酬激励的设计模式

　　薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面：

　　销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。

　　销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。

　　没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。

　　在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。

　　销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。

　　奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式，以期达到理想效果。

　　下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式，可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：

　　甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。

　　表一：甲企业业务人员薪酬体系。

　　职位 基本薪酬 奖金 说明

　　业务经理 3000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

　　业务员 2000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

　　乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。

　　表二：乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制，以下是其薪资结构：

　　职位 基本薪酬 年终绩效奖金 薪酬构成

　　销售部经理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月发放l 年终绩效奖金：年终发放，并与年终绩效挂钩。

　　销售大区经理 年薪*60% 年薪*40%

　　办事处主任 年薪*70% 年薪*30%

　　表三：乙企业业务主办、业务代表实行月薪制，以下是其薪资结构：

　　职位 月基本薪酬 季度绩效奖金 薪酬构成

　　业务主办 85% 15% l 基本薪。每月发放l 季度绩效奖金：每季发放，并与季度销售目标挂钩。

　　业务代表 90% 10%

　　丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，

名列全国最有价值品牌之列，20**年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分www.pmceo.com支机构。在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。

　　表四：丙企业销售人员薪酬结构表。

　　职位 基本薪酬 年终绩效工资（奖金） 效益分红 超额奖金 股票收益 薪酬构成

　　营销总监 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放 l 基本薪酬。按月发放。l 年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l 效益分红。与团队绩效挂钩，年终发放。l 超额奖金。按比例对超额部分提成，年终发放。l 服票收益。超额部发以流通股发放。（高层才有）

　　营销经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放

　　驻外销售经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无

　　销售人员 月薪 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无

　　由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来，甲企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。然而，经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。乙企业的薪酬模式即是这种情况。最后随着产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式，丙企业就是这种情况。

　　综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案，要综合各种激励手段，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合，也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。

篇5：地产项目现场销售管理制度:销售激励制度

　　地产项目现场销售管理制度：销售激励制度

　　为了充分调动项目销售人员的工作积极性，实现在短期内迅速完成项目销售的工作目标，特拟订如下销售薪资制度：

　　1、基本工资制度

　　基本工资制度为：

　　一般销售员：800-1200元/月（按项目实际与销售员工龄定）

　　销售主管：1800-2500元/月（按项目实际与销售主管工龄定）

　　2、佣金提成标准

　　为了进一步提高销售员的工作积极性，建议佣金提成标准采用累加提成方式（按整个项目计），即：

　　完成销售1-50套，佣金提成按1‰计算；

　　完成销售50-100套，佣金提成按1.2‰计算；

　　完成销售100套以上，佣金提成按1.5‰计算；

　　销售经理、销售主管的销售提成标准另订：

　　(以上为销售主推期的佣金提成办法，销售后期（尾盘）、商业用房、停车位的佣金提成方案另行制定。)

　　3、实行月销售目标管理制

　　项目部根据销售进度，制定每月销售目标计划，将销售目标计划分解到每一个销售人员，每一个销售人员每月最低销售底线为项目部制定的销售目标计划。

　　4、优秀员工奖励

　　为了严格执行销售现场管理制度，保障销售工作的正常有序开展，实现销售业绩的突破，对当月工作表现突出的销售员进行奖励。

　　优秀员工评定标准：

　　1、完成项目部下达的个人销售任务，或为当月销售冠军；

　　2、在销售经理组织的员工个人测评中达到优秀的员工；

　　3、无客户投诉；

　　4、无工作失误；

　　5、有合理化建议，并被公司采纳的；

　　6、无违反工作制度的。

　　奖励办法：现金150元。