企业销售计划九步法

　　企业销售计划九步法

　　对很多企业来说，销售计划是年年做年年落空，年年落空年年做。又到年底了，如何让来年的销售计划不落空呢?

　　制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气，这是众多企业的通病。要使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。

　　销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任务。

　　同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任务，是销售计划成功执行的关键。滚动销售计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分解为具体销售任务的系统。

　　下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为“销售计划九步法”:销售目标确立→销售目标月度分解→销售计划销售商分解→月度实际销售情况计划预测→销售计划月度通路分解→销售计划月度零售网点分解→销售商、通路、零售网点销售任务描述→可能存在的差异情况预测分析→每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。

　　步骤一：确立销售目标

　　销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。这些目标通常为年度目标。

　　操作注意事项：

　　1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。

　　2.确定销售目标的方法：目标倒推论证法。

　　举例：

　　某企业20**年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设20**年的目标销售量是3亿元，其间有50%的增加量。

　　论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。

　　论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。

　　论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。

　　经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越贴切。

　　销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。

　　步骤一工作样表(见P60表1)：

　　表1：确定年度销售目标操作表年度销售目标描述：

　　销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

　　上年度销售实际完成值汇总：

　　销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

　　年度差异：

　　销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

　　年度销售目标论证：

　　产品资源 团队资源 市场资源 资金

　　结论(修正值)：

　　销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

　　步骤二：销售目标月度分解计划

　　通过这个步骤我们将年度销售计划目标分解为月度销售计划。

　　操作注意事项：

　　1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。

　　2.月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。

　　3.与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

　　步骤二工作样表(见表2)：

　　表2：销售目标月度分解计划操作表

　　计划责任人：

　　备注：1.月度销售计划分配比例;2.月度销售计划分配理由;3.何人协调;4.何人支持。

　　销售量

　　维护分销商数

　　减少分销商数

　　维护零售网点数

　　新增零售网点数

　　其他月份指标 1月 2月 ......

　　步骤三：销售计划销售商分解

　　在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。

　　操作注意事项：

　　1. 对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。

　　2. 经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。

　　3. 必须由经销商签章确认。

　　步骤三操作样表(见表3)：

　　表3：销售计划经销商分解计划操作表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认(签章)： 销售目标

　　如何陈列

　　如何促进销售

　　预计投入资金

　　预计资金周转周期

　　预计毛利月份指标 1月 2月 ......

　　步骤四：月度实际销售情况计划预测

　　进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

　　操作注意事项：

　　1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导

　　出具体订单及其来源。

　　2.销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。

　　3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。

　　4.需要客户(如经销商)的确认。

　　步骤四操作样表(见表4)：

　　表4：月度实际销售情况计划预测样表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认(签章)： 销售目标

　　上月末库存

　　本月计划提货数

　　本月末库存

　　本月计划实销数

　　本月订单安排

　　步骤五：销售计划月度通路分解

　　通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。

　　操作注意事项：

　　1.对于采取经销商(代理商)渠道模式的企业，通路指经销商(代理商)以下的客户类别。

　　2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。

　　3.通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。

　　4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。

　　步骤五操作样表(见表5)：

　　表5：销售计划月度通路分解计划操作表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认(签章)：销售目标

　　专业形象店

　　专业市场

　　三、四级市场零售网络

　　消费者直销

　　超市(卖场)

　　步骤六：销售计划月度零售网点分解

　　前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

　　操作注意事项：

　　1.对所有零售点进行销售计划分析分解。

　　2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为对象，如C类店、夜店等。

　　3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。

　　步骤六操作样表(见表6)：

　　表6：销售计划月度零售网点分解操作表

　　经销商： 计划责任人：经销商确认(签章)：销售目标

　　零售店A

　　零售店B

　　零售店C

　　零售店D

　　零售店E

　　步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述

　　本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

　　操作注意事项：

　　1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。

　　2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。

　　3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。

　　步骤七操作样表(见表7)：

　　表7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表

　　销售商/零售商/网点： 计划责任人：

　　销售阶段目标 任务描述 完成时间 需要的资源和配合经销商确认(签章)：

　　步骤八：可能存在的差异情况预测分析

　　本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

　　操作注意事项：

　　差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析：

　　* 原有的销售环境是否发生了变化;

　　* 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好;

　　* 渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销;

　　* 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了;

　　* 网点是否太少;

　　* 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间;

　　* 消费者对服务的要求是否更高。

　　步骤八操作样表(见表8)：

　　计划目标 实际完成 差异 造成原因表8：可能存在的差异情况预测分析操作表

　　经销商： 计划责任人：

　　步骤九：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述

　　这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。

　　操作注意事项：

　　1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。

　　2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何

　　检查。

　　步骤九操作样表(见表9)：

　　表9：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述样表

　　经销商： 计划责任人：

　　计划目标 造成执行差异原因 改进/维护建议

　　在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开始循环，年度计划则回到第一步开始循环。

　　销售计划九步法是一套较为庞大的系统。各要素信息的准确性和时间的统一性直接关系到系统的有效性。对于目前销售管理水平尚不高的企业，笔者建议选取其中的若干步骤操作，循序渐进，不可不顾客观条件地全盘挪用。别忘了，九阴真经是好，但也会让功力不深的人走火入魔.

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篇2：P公司销售代表薪利与奖金计划简介

更多精品： 总结

　　公司销售代表薪利与奖金计划简介

　　1）建立销售代表薪金、福利与奖金计划的目的：

　　1．生意需求

　　为达到在20**年前在全国范围内拥有145万个店铺面积的目标，**公司要求所有覆盖分销商为**公司提供覆盖性服务。同时，**公司将支付分销商覆盖费用，其中包括所有成本和合理的利润。所有覆盖分销商必须拥有一个商素质、有信心和有动力的覆盖员工队伍以保证为**公司提供高质量和长期可靠的服务，其中包括覆盖分销商需要不断地吸引、聘请、激励销售代表为**公司发展业务。

　　2．在法律精神和条文下运作

　　**公司和分销商都必须遵守政府的所有法律和法规。

　　提商分销商的能力

　　3．此计划将帮助分销商发展系统管理人员的能力。

　　4．提高**公司的能力

　　此计划将让**公司所有业务发展部经理把精力从管理销售代表上回到销售业务上。

　　2）销售代表薪金、福利与奖金计划的详细介绍：

　　分销商和**公司计划通过引导以下四个主要改变来实施销售代表的薪金、福利与奖金计划。

编号	改变	现在的方法	新的方法	注示
1	·实施和销售代表签订的劳动合同	·不管**公司还是分销商都没有和销售代表签订正规规的劳动合同	·覆盖分销商将会与必要的且合格的销售代表签订劳动合同 ·分销商会按照分流程序处理 不需要的销售代表	·我们将首先介绍覆盖费用以此来吸引分销商与我们签订覆盖协议 ·劳动合同完成率是作为衡量分销商成绩的 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 一个要素
2	·给销售代表分发奖金	·由**公司分发，但没有设设定一致的系统	·分销商委托**公司分发奖励金 ·在一致的政策-“覆盖员工奖金系统”下计算奖金金额	·覆盖协议清楚声明：我们这样做是合法的 ·奖金是覆盖费用的一部分 ·**公司暂时代表分销商销售代表分发奖金的原因是： 分销商仍末有一套有效的奖励系统2.奖金需迅速地发放到销售代表的中3.确保销售代表可集中精力在**公司的生意上 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 1． ·2000年七月份后,分销商要直接向销售代表分发奖金氏原因是估计那时候所分销商已具备充分资格去 理此项目
3	·合格的销售代表将有权享受政府指定的强制的福利	·销售代表不享受任何政府福利	·要求覆盖分销商向政府支付福利金额，以保证所有销售人员可享受当地政府的指定的强制的福利	·福利是覆盖费用的一部分 ·政府福利上缴比率是作为量分销商成绩的一个要素

　　备注：作为销售代表雇主的覆盖分销商，主要责任将如下：

　　1．向**公司提供最高等次的覆盖服务

　　2．遵守中国所有法律，包括劳动法和所有本地法规

　　3．作为覆盖人员的单位，管理所有覆盖人员的劳动合同、人事文件等等每月按时支付基本工资

　　4．及时、正确地支付所有福利费用

　　5．与**公司共同管理与销售代表有关的日常活动，例如：招聘、解雇、培训等等。

篇3：梁行项目销售中心计划任务制定实施

　　梁行项目销售中心计划任务的制定与实施

　　为了使工作开展富有条理与时效控制性，有必要在整个部门中加强计划概念，下列计划被认为是工作正常稳健开展所必不可少的。

　　（1）项目计划

　　1、销售计划

　　均衡本项目供应、市场供给与需求情况，与发展商共同制定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，含各期销售面积、单位售价、均价、销售率、房源推量、资金回笼计划及补充应变措施等。

　　2、推广计划

　　制定与销售计划挂钩的推广费用、推广节奏、推广费用配比。

　　3、操作流程

　　按项目制定常规现场操作流程及工作开展安排，本计划应于开盘前完成和试运作。

　　4、开盘计划

　　开盘时间确定、开盘活动筹备。

　　售楼处设定与布置、示范单位选定与装修、模型、楼书及海报制作。

　　（2）月度工作计划

　　1、日常管理计划（管理工作）

　　由销售部经理制定、提交管理计划，发掘上月管理问题，提出下月管理目标，说明将要采用的有效管理手段。

　　2、项目月度计划

　　销售计划

　　根据总体销售目标、上月销售情况提出下月销售情况预测，并提供现场战术执行意见，下月工作按计划严格实施。

　　推广计划

　　根据总体推广计划、下月销售计划提出月度推广修正计划。

　　资金计划

　　根据销售目标、销售实现情况制定月度资金回笼计划。

　　根据工作开展需要，制定下月度办公、推广费用开支计划。

　　（3）部门建设计划

　　1、人力资源配置、储备计划

　　根据阶段性需求向提交人力资源需求及年度综合计划。

　　2、全员普训计划

　　制定销售部全体员工一年基本素质、业务能力培训计划，应根据工作发展阶段不同需求，提出合理的部门建设思路，不断充实高素质复合型人才提高部门整体销售能力。

　　3、梯队干部培养计划

　　确定部门梯队干部培养计划，确定下属梯队干部人员的人选，合理安排培养方向及具体培养手段。

　　4、岗位轮换培训

　　在条件许可的情况下，对人员实行岗位轮换培训。在岗位培训的过程使各成员了解销售的全过程以利工作开展，同时利用发现和培养人才。

篇4：房地产销售部销售计划管理

　　房地产销售部销售计划管理

　　计划管理是公司正规化管理的有效手段，通过计划管理能使公司各个部门、各职员工作有序化、有效化。

　　具体计划管理通过以下实现：

　　1、《销售代表日工作计划与总结》：要求销售代表当天8：30之前根据销售经理或助理工作安排及分配填好本日计划内容，交于销售助理审阅，便于协调安排工作。

　　当天下午6：00之前交本日计划工作的执行结果。

　　成交或暂未成交原因填写清楚，交于助理，由助理参考此表单对本楼盘本日工作进行总结。

　　2、《销售代表周工作计划表》与《销售代表周工作总结表》：要求销售代表每周五下午6：00之前根据本周工作的完成情况及下周的工作计划填写《销售代表周工作计划表》与《销售代表周工作总结表》交于销售助理，由助理和销售代表在销售周会上对本周工作情况总结、分析。

　　3、《销售经理日工作计划表》：要求销售经理做好本日工作安排，于每天8：30之前填写并将本日工作安排分配到各销售代表。

　　4、《销售经理周工作总结表》

　　5、《销售经理周工作计划表》

篇5：地产公司销售部计划管理制度

　　地产公司销售部计划管理制度

　　计划管理是销售正规化管理的一个有效手段，通过计划管理使公司各个部门，各位人员工作有序化、有效化。

　　具体计划管理通过以下表单来实现：

　　1、《销售代表日工作计划与总结》：要求销售代表当天8：30之前根据营销经理和专助工作安排及分配填好本日计划内容，交于营销助理审阅，便于协调安排工作。

　　当天下午5：30之前交本日计划工作的执行结果。

　　成交或未执行原因填写清楚，交于专助，由专助参考此表单。对本楼盘本日工作进行总结。

　　2、《销售代表周工作计划表》与《销售代表周工作总结表》：要求销售代表每周五下午17：00之前根据本周工作的完成情况及下周的工作填写《销售代表周工作计划表》与《销售代表周工作总结表》交于专案助理。

　　3、《销售代表周工作总结表》：要求销售代表每周五下午17：00之前根据上周制订的工作计划及本周工作的完成情况填写，交于专助，由专助和销售代表在销售周会上对本周工作情况决结、分析。

　　4、《销售代表周工作计划表》：要求销售代表每周五下午17：00之前根据上周完成工作及下周工作安排制订。

　　5、《营销经理日工作计划表》：要求营销经理做好本日行动管理，于每天8：30之前填写并将本日工作安排分配到各位销售代表。

　　6、《营销经理周工作总结表》：

　　7、《营销经理周工作计划表》：