5S与品质管理

　　从TQM的推广应用到ISO9000族标准的实施，QCC、SPC、5S活动、JIT、QFD等品质管理工具层出不穷。企业的发展是动态的，单纯采用某一种质量管理模式难以满足客观需要，应当兼收并蓄，结合自身实际进行品管体系的全面优化，在实效上下功夫。简单从实际推行方面对目前影响最大的两种品管模式进行比较：TQM的优点：尊重人，领导重视，全员参与;质量第一，顾客满意，预防为主等。不足是过分强调全面，比较繁琐;搞“一刀切”,生搬硬套;未充分体现结合实际等。ISO9000的优点：标准模式，有章可循;可实现第三方公正评价;强调建立完整体系;全过程控制;强调纠正及预防等。不足是过于注重文件化;现场感不强，员工参与程度不高;热衷于见证记录，增加了负担;管理人员感到较为繁琐，效率有所降低等。可见，TQM和ISO9000的共同不足是操作比较繁琐，容易造成员工的不满和工作效率的降低，推行起来其有效性会打折扣。因此，面向21世纪的品管途径应该是以“精简高效”为主要特征的品管方式，双重5S品管方式正是基于该思路提出的。“严格细致，精简高效”,是所崇尚的一种经营和管理理念，虽然只有寥寥八字，但细细品味，却发觉其中蕴藏着颇为深刻的管理内涵，不妨在此作进一步探讨，拓宽为一种精简高效的品管方式。笔者尝试把日本企业所倡导的5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与各种品质管理理论结合起来，整理提炼后归纳成“从零开始，科技领先，二贯三严，四精五常，实现三高”的全面优化品管方式，其中“开始(start)、科技(science)、标准(standard)、严格(strictness)、精简(simplify)、自律(self-discipline)”等可以用以S开头的英文词语表述，于是灌以S0、S1、S2、S3、S4、S5,与5S结合起来形成S5+5S,简称“双重5S”.双重5S的含义：以品质为主线，以TQM的成功经验为基础，从零开始，从现在做起，因地制宜，建立既符合ISO9000及ISO14000标准又精简高效的综合管理体系，全员参与，持续改进，使企业保持天天向上的朝气和竞争优势。产品种类不同，其寿命长短不同，但通常会涉及到营销和市场调研、产品设计和开发、采购、生产或服务提供、检验或验证、包装和储存、销售和分发、安装和投入运行、售后服务、处置和再利用等各个阶段。双重5S则贯穿于每一个阶段，融合了TQM、ISO9000、ISO14000的大部分内涵，可以说是对目前常见品管模式的进一步优化。从双重5S与TQM、ISO9001、ISO14001的内容及要素比较来看，双重5S中的S5与通常所说的5S所包含内容完全相重叠。(具体比较图表略)。从零开始(S0)Start,从零开始主要是营造一种追求卓越、开拓进取的企业氛围和精神，从而保持强劲的发展势头。我国许多企业开展全面质量管理(TQM)已经多年，有了一定的品管基础，现在最主要的是更新观念，超越自我。从零开始主要包括：⑴要有超前意识，不断开发新产品，及时推向市场;⑵永不满足，始终把已经取得的成绩看作是零;⑶瞄准最强的竞争对手;⑷冷静面对困境，从现在做起，不怨天尤人;⑸运用TQC的PDCA循环，持续改进等。品管的催化剂--科技领先(S1)

　　技术领先是保持企业竞争优势的首要条件。落后的产品只能随着落后的技术被淘汰。原广州标致汽车在市场上缺乏竞争力，主要是法国标致提供的是80年代已经开始淘汰的车型和技术。高起点地直接引进外资，引进先进技术，然后迅速消化吸收，进而独立开发出自己的新产品，无疑是一条捷径。高效品管的必修课--贯彻实施ISO9000和ISO14000(S2)Standard标准化，从1987年ISO9000系列标准颁布、1997年修订到即将出台的2000版，贯标认证热此起彼伏。ISO14000系列标准于1996年发布，国内认证企业尚比较少，但已经引起广泛关注。有条件的企业可以尽早贯彻这两个国际标准，并将两个标准融为一体。品管的核心内容--三严(S3)：严格细致、严谨务实、严密监控称为“三严”,即Strictness,这是品质管理的核心和精髓。

　　⑴严格细致：是指企业必须建立一整套文件化的品质管理体系(例如ISO9001)并不折不扣严格执行，即所谓法制化。切实落实岗位责任制，每个人都必须对自身工作负责。“己所不欲，勿施于人”,制度面前人人平等，厂长、总经理必须带头执行。

　　⑵严谨务实：是指企业的各种运作程序、工作指引在编写之初一定要切合实际，反复推敲，文件数量以精简为主，切忌文件泛滥成灾。一旦付诸实施，就必须严格执行，同时以务实的态度适时修订完善。

　　⑶严密监控：是指对产品质量进行严密的监控;对企业内部营销、开发设计、生产、检验、安装、服务等质量活动进行有计划的、周期性的内部质量审核和管理评审;充分利用计算机网络管理，使信息收集、反馈、分析、处理更为迅速。

　　腾飞的羽翼--四精(S4)

　　代表精简、精良、精心和精神。

　　⑴精简：是指企业组织架构设置层级合理、精简高效。目前，国有企业相对外资、合资及私营企业而言，机构臃肿，干部设置太多，责任心不强。这是影响办事效率的主要因素。实行一级管理，减少重复环节;工作量增加时首先应该从提高效率上下工夫，反对盲目增加人手，防止陷入帕金森人员递增、办事效率递减的怪圈之中。

　　⑵精良：是指配置先进的生产、检测和试验设备，提高生产能力和效率。精良的装备有利于提供产品质量和可靠性。

　　⑶精心：实质上是体现一种高度的责任心。包括对产品设计精益求精;对质量活动精心策划，反复论证;简化程序，使各级人员走出繁琐事务，能够集中精力投入实质性的工作;精打细算，厉行节约，减少不必要的加班加点等。

　　⑷精神(志气和活力)：是指企业应重视不断培训，重视企业文化建设，不断提高员工的质量意识，培养自强不息、团结向上的企业精神。

　　内在的动力--五常(5S)：日本企业的规模和厂房新旧不一，但其整洁美观、井井有条是公认的。这得益于他们所倡导的现场管理方法--五常，又叫5S.即1S-SEIRI“常组织”,2S-SEITON“常整顿”,3S-SEIS

　　O“常清洁”,

　　“常规范”,

　　“常自律”.此处不再赘述。目标--赢得三高：三高是指通过一系列行之有效的管理手段，使全体员工的素质不断提高，实现企业所追求的高效率(生产效率、办事效率)和高效益(经济效益、社会效益)。

　　双重5S的实施要点主要包括：领导一定要重视，为推行工作提供足够的资源，发动广大员工积极参与;进行系统的评审或诊断，让旁观者“清”出企业内部司空见惯的问题和顽症;精心策划实施方案;对现有品质管理系统进行修订完善(特别是实施精简化);建立合理有效的多种监督抽查机制，定期进行总结，检讨不足，不断改进。

　　双重5S中的S0、S1、S2、S3、S4主要体现了企业高层领导者的决策和严格管理，而1S、2S、3S、4S、5S则体现了基层员工的主动参与和自我约束，两者之间以品质管理为主线，自上而下与自下而上相互依存，相互促进，保证了企业各项质量活动的有条不紊。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：5s、6s全面推行培训课程

　　基本信息

　　课题名称：

　　全面推行

　　课题时间：

　　天

　　授课讲师：

　　宝库网专家团队

　　适合企业：

　　生产制造型企业、服务业(运营、金融机构、物流、医疗机构)。

　　授课对象：

　　各部门主管、经理、公司推行6S负责人、企业推行6S委员会成员、拟推行6S企业负责人、欢迎其他希望了解6S的相关人仕

　　授课形式：

　　专题演示 案例教学 实际操作 互动

　　课题简介

　　为了提供一套务实的推行方法和工具，中国知名的6S管理专家，《如何推进5S》、《6S实战手册》作者--聂云楚老师将其多年成功推行6S的经验通过培训，让更多的企业分享成功推行 6S 的喜悦。

　　内训目标

　　※ 全面了解6S是什么

　　※ 掌握实施6S的各类工具

　　※ 掌握6S的实施步骤、方法和技巧

　　※ 走出推行6S的七大误区

　　※ 推行6S成功案例分享

　　课题纲要

　　■ 基础篇

　　※ 6S:人员品质提升之利器

　　※ 6S的应用发展和推行原则

　　※ 6S之基础知识

　　※ 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全之要点、实施要领

　　※ 整理整顿的技术

　　※ 布局规划及三原则

　　※ 3定--定点、定类、定量

　　※ 3要素--场所、方法、标识

　　※ 办公室推行6S的八大原则

　　■ 应用篇

　　※ 6S推行步骤

　　※ 导入四大阶段(PDCA)

　　※ 实施八大步骤

　　※ 6S推进技巧

　　※ 破冰行动

　　※ 定点摄影

　　※ 红牌作战

　　※ 评分表及结果竞赛

　　■ 实战：做享其成

　　※ 6S实施的心态调整

　　※ 态度决定一切--为什么员工把6S当成大扫除

　　※ 先从小事做起--日常工作的小差异会造成整体效果的大差异

　　※ 6S整体推行的要点

　　※ 领导重视，全员参与，持续维护

　　※ 员工士气的激励

　　※ 6S各过程的推行要点

　　※ 实战技巧

　　※ 样板观摩的组织技巧

　　※ 36计(孙子兵法)应用

　　※ 工具的使用介绍

篇3：5s--品质文化的基础

　　国内不少企业管理者过于看重体系(制度)，所以热衷于各种体系的认证，寄希望于通过ISO等国际标准打造良好的品质。这种期望往往落空，因为从管理的角度来说，优秀的工作品质及产品品质取决于三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。

　　光有体系是不够的

　　不能光指望ISO体系认证能带来优秀的工作质量及产品质量。

　　记得一次某公司老总问我，“我参观过许多外资企业，那种现场管理状况与水平让我十分羡慕 了提升管理水平，我们花了近十万元及一年的时间进行ISO9000谘询与认证，认证后每年还要花钱进行外审。我不怕花钱，但花钱要有效果。我本来寄希望于ISO国际质量管理体系给我公司带来大的变化，现在我很失望，公司混乱的现场仍然没有什么实质性的改变 什么呢?”.这样的疑问在国内的企业经营管理者中绝不是少数。事实上，在国内许多实施ISO谘询认证的企业，通过认证后并没有感受多大的益处，相反，在一些企业中一大堆低效的表格让现场人员怨声重重，甚至造假应付外部审核。客观地说，ISO国际质量管理体系做为一种管理体系来说，值得国内企业好好研究及有效地推行。但是，任何指望通过ISO等国际标准就能打造良好的质量的想法是不正确的，因为从管理的角度来说，优秀的工作质量及产品质量取决于三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。通过ISO认证也只是在管理体系上有所提升，而品质文化及人的能力没有改变的话，是无法取得满意的结果的。

　　人的能力

　　只要求工人要认真、要有责任心，甚至把“加大处罚力度”当成是得到良好工作质量的法宝。这些都是能力不足的表现。

　　在国内许多企业经常可以这样的情形：现场出了差错后，避免再出同样问题的对策就是要求工人要认真、要有责任心，甚至有许多管理人员把“加大处罚力度”当成是得到良好工作质量的法宝，但结果是问题一而再、再而三的发生，上下级关系日趋紧张。出现这样的处理方式及结果，都是管理人员能力不足的表现，这与国内企业多年了只注重思想工作，忽视科学的工作方法造成的。管理专家认为，人类不可能一直持续地保持高度的紧张状态和注意力。有时总会松口气，如果正在作业途中，就可能引发失误，因此光凭精神方面并不能防止失误的发生。很多情况下要采用科学的方法避免失误的产生。例如在许多优秀的企业十分注重通过愚巧化等措施来防止失误的产生。愚巧化简言之就是通过有效的方法达到“愚蠢的人也能像巧匠一样做好工作”,比如，如果你安排某人的工作是每天数螺丝，并且你交代的是采用一个一个的数的话，一天8小时如果不出错那恐怕是个奇迹了。而做一个简单的道具，道具中有100个小孔，抓一把螺丝往上面一放，轻轻一摇，100个小孔中各落下一个小螺丝，再将道具一斜，多余的螺丝全部滑下，剩下的就是100个了，用此方法数螺丝，效率是单个数的十余倍，又难得出错。

　　因为科学管理的能力不足，以下不能称为措施的“措施”在国内许多企业的质量提高计划中思空见惯：加强车间设备维护保养;继续加强现场质量监督和质量控制;加大现场质量检测力度;严格控制原料分选与装卸环节;尽量做到事前预防，事中控制。等等。

　　从下面的对比中，更加可以感受到能力上的不足是无法采取有效对策防止问题再次发生的。

　　现象：螺丝松动，导致振动加剧，影响产品精度。常见的“对策”:拧紧螺丝，要求部下今后特别注意螺丝是否松动。有效的对策： 拧紧螺丝，在螺丝与连接板上画线(目视管理)，明确规定部下每天上班时检查螺丝是否松动。

　　在能力提升方面，还有许多知识值得我们企业各级管理者去学习、实践。例如，不仅要认识工厂中常见的八大浪费等现象，而且还要通过QC问题解决手法、统计技术、TPM及JIT中追求卓越的理念及方法等，解决这些问题。

　　品质文化及

　　品质文化就是企业中追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格。如果不树立良好的品质文化，无法得到或保证工作质量及产品质量的优秀及稳定。

　　在企业中树立良好的品质文化对生产型企业来说十分重要。品质文化就是在企业中形成按规定作业、追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格 了形成这种风格，必须培养按规定作业的作风及营造企业全面的改善氛围，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短。也就是我们常说的对自己所负责的工作追求精益求精。

　　品质文化是以5S为基础的，这可以从5S对人的品质的提升的作用中看出。5S培养有规定按规定做、养成凡事认真的习惯。再好的质量管理制度、标准，如果连有规定按规定做都不能保证，怎么能指望得到良好的结果。此外，5S让企业各级管理人员及一线操作者很清楚了解并掌握诸如3定3要素、形迹管理、目视管理、红牌作战、定点摄影、IE技法等科学的管理思想及方式，迅速提升了管理水平与基础的改善技法，对降低成本、提高效率、提高产品质量、缩短交货期等持续改善方面打下意识及能力基础。在几个月5S管理推行之后，株洲时代集团杜总的感受无疑说明了5S对品质文化的基础作用。5S管理是基础工作的基础，现场不推行5S管理，其他的

　　基础管理有空中楼阁的感觉。“5S有限，创意无限”.随着5S的推行，干部，工人发现问题的能力得到提升，尤其是自己动脑筋去解决问题的工作热情被非常好的激发出来。

　　我们国内许多企业都应该好好反省自己的工作方式，习惯于喊口号，提要求，定指标，做思想工作。严格考核的做法根本无法达到有效推行5S管理的境界及效果。在日常工作中精益求精，追求卓越的精神应该从5S管理开始。品质文化、管理体系、人的能力，只有这三者的共同提高才能期待优秀的工作质量及产品质量。

篇4：5s的问与答50个

　　问：在推行5S活动中，切入点在哪里?

　　答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与”5S活动“的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。

　　问：在推行5S活动中，有没有先后次序?

　　答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因”推行“不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。

　　问：推行5S一般有3种方法： ①自己组织学习、推行 ②请人讲课，自己推行 ③全程请顾问师辅导推行 对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往5S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决?

　　答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。

　　问：5S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念?

　　答：事务局负责人要有威信，对5S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。

　　问：如何轻松、愉快地推行5S活动?

　　答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质?不过，合适的步骤、方法会使5S活动的推进相对顺利。

　　问：有何快捷、行之有效的方法推行5S活动?

　　答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于”行之有效“之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。无法一言概之。 7问：推行5S活动，应该从上往下推，还是从下往上推?

　　答：从上往下。5S活动不是员工自发性的一项活动。

　　问：推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润? 答：如果将问题改为”有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润?“的话，回答是”毫无疑问“.

　　问：5S活动的导入可能会造成哪些误导?对企业机制会有何影响?

　　答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非 常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。5S活动对企业机制没有坏的影响。

　　问：请问5S活动对所有公司都适用吗?

　　答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。

　　问：5S活动在公司处于什么状况时开展最适合?

　　答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生(如：重大人事变更)的时期均可。

　　问：5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上?

　　答：花在”表面“上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。

　　问：任何事物既有共性、又有个性。5S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥?会不会限制个人的自由?

　　答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S活动只是要求对日常工作中”定型的部分“规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的”自由“将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的”自由“损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。

　　问：5S活动对于生产管理是否可认为是”万能药“?

　　答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。

　　问：5S活动能否覆盖企业所有的管理?

　　答：全员都要参加5S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S活动覆盖了企业所有的管理。 16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S考核?

　　答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。

　　问：请问有没有频临破产的企业通过推行5S活动而其死回生的?

　　答：5S活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行5S活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S活动，强练内功，领先竞争对手一步。

　　问：”要“与”不要“的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办?

　　答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。

　　问：5S活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些

　　制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗? 答：5S活动是”改变现场、提升人的品质“的一项活动，良好的素养就是通过5S活动而建立起来。笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业，均取得良好的效果。

　　问：5S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些?

　　答：5S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。

　　问：5S活动的开展是否是建立企业文化的一部分?

　　答：是。并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个”魔鬼军团

　　问：5S活动能否使我公司产品扩大销路?

　　答：品质提高、成本降低，服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。

　　问：行销人员或外勤人员如何参与到5S活动中去?

　　答：5S活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成 “外出必备物品查核表”,外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。

　　问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S的标准去衡量应聘者的人品?

　　答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。

　　问：为避免5S活动流于形式，应注意哪些方面的内容?

　　答：5S活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是“喜新厌旧”,长期不变的“东西”会使人逐渐失去新鲜感，流于形式(仅仅应付而已)。因此，5S活动需要不断地创新、强化，如导入“目视管理强化月”等等。此外，在5S活动有很好的基础后，推行TPM(全面生产管理)不失为一个较好的选择。

　　问：5S活动不应该流于形式，当5S活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯?如何对工人进行习惯性的培养呢?

　　答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S活动给大家带来的好处，使其自愿地去做;另一方面，在5S活动有一定的基础后，通过各种强化月(如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等)使得5S活动不断深化。

　　问：5S活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，很容易流于简单的“卫生大扫除”,应如何才能保证其顺利发展?

　　答：流于简单的“卫生大扫除”的原因通常有3种：

　　、 未真正了解5S活动的内容，将5S活动理解为“大扫除”.此种情况可考虑请人到 厂讲课。

　　、 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生 不了共鸣，最后以简单的“大扫除”来完成5S活动。此种情况可考虑适当的时候 请顾问师到厂辅导几天。

　　、 领导不重视或只是口头重视，需要他“拍板”的事情迟迟没有决定，导致大家无法 推行下去，最终以最轻松的“大扫除”来应付。此种情况需要想办法让领导去实 施得好的企业参观，使其认识到5S活动可能带来的巨大效益。

　　问：请问5S是否有重复之感?所谓的“清扫”、“清洁” 完全可以包含在“整理”、“整顿”中，如此便可简化为“3S”了?

　　答：“清扫”的内容并不包含在“整理”、“整顿”中(请仔细阅读本书)，“清洁”指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要考虑有计划、按步骤的推行才会有良好的效果。5S活动也正是按此想法来进行的。

　　问：听说还有“6S”、“7S”?

　　答：是的。有些企业在5S的基础上，根据自身生产特点，将安全(SAFETY)单独提出，成为“6S”.有些将持之以恒、坚信(日文均以S开头)等加以提出，成为“7S”,“8S”.不过，基础的东西仍然是5S.

　　问：请问在企业基础管理方面，除了5S活动外，是否有其它更好的方法?

　　答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理，一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行;二是工作太粗旷使得许多问题无法清楚的把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注笔者的另一本书：现场管理实务。此外，除了5S活动外，笔者尚未发现其他更好的方法。就现场管理而言，笔者认为日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。

　　问：5S活动与资源配置有何关系：

　　① 科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围?

　　② 5S活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S活动与短期利益、长期利益的关系?

　　答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理，5S活动中，视企业具体情况 有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。

　　②5S活动的推行只要合理的安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。 32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好? 答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。

　　问：请论述5S活动与稳定品质、提高效益的关系?

　　答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量“目视管理”的导入，自然会减少出错的可能性;良好的整顿，减少大量“寻找”的浪费，自然效率得以提升，此外，“定量管理”消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。

　　问：“管理技术”(编著：厦门福友企管--林荣瑞)123页最后一句：“5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障”,工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解“保障”两字?

　　答：影响品质的因素确实很多，5S活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要，因此，从绝对的意义上来说，我不赞同“5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障”这句话。

　　问：怎样将5S活动很好地引入到除“生产与办公现场管理”以外的无形管理，以便更好地推动有形管理?

　　答：“无形”指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S活动的推行，正是籍着对现场、现物规范、合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说“具体话”

　　、“办具体事”,而非“大道理一堆，细致(重要)的工作都不做”,也即是培养一种对现场来说非常重要的“共同的语言”,这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S活动通过对“生产与办公现场管理”的“有形管理”的意识的改变，更好地推动了公司的“无形管理”.当然，“无形管理”的变化反过来又有助于“有形管理”的进一步深化及长期展开。

　　问：家族、亲裙关系多，观念又较落后，对推行5S会有影响吗?怎么办好呢?

　　答：有影响是肯定的，可以选择某个部门(此部门负责人有较好的观念，了解5S活动的好处)或某区域做为突破口，将实实在在的好处展现的公司领导面前，促使其下定决心，亲自都督，坚决推行5S活动。

　　问：在推行5S过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办?

　　答：找机会安排领导们去实施5S活动效果显著的企业参观;或通过样本区域的实施，将效果充分的反映给领导，使其切实能体会到5S活动可能带来的好处。

　　问：5S的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变?

　　答：此话不完全正确。领导对5S的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变“人的意识

　　问：任何企业推行5S都可行吗?假如一家水泥厂，纯属粉尘多，环境恶劣的场所，要推行5S活动，想要保持职场干干净净，明明亮亮可行吗?

　　答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细的多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来收益是投入的十几倍!

　　问：如何理解”心态决定一切

　　答：当5S活动效果不理想，不从推进方法，自身努力上找问题，却说因为是员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗?

　　问：目视管理的实施会不会对其他部门产生不良的影响，不同意见怎么办?

　　答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。

　　问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅是有形的东西。在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。

　　答：说得非常正确。

　　问：是否对现场员工一定要看得很紧?

　　答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。

　　问：如何有效地对现场员工进行教育?

　　答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S活动的好处。

　　问：5S与ISO9000有一定的具体区别，但通过ISO9000 后可以得到国际认证，国际上认可。而5S活动通过后，国际上对企业认可吗?

　　答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构作出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区的出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。既使有了“通行证”,能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。

　　至于5S活动，是一项长期、不断向上的活动，没有“5S活动已通过”这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。

　　问：听了5S讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是“质量手册”、“程序文件”、“作业指导书”等，实施5S后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要?

　　答：需要。5S活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有任何不良的影响，反过来，通过5S活动，工作会变的更加顺畅。

　　问：实施5S活动是否要做成大量的标准、资料

　　答：必须做成的标准、资料的种类非常少

　　问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突?

　　答：完全没有冲突。

　　问：TPM更好，为何不直接做TPM,省去做5S呢?

　　答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S活动基础上的，5S活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。

　　问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联?

　　答：两着没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门品质保证体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构。

篇5：5s的定义和特色讲义

　　任何企业在推行5S之前都要有如下认识：

　　(1)5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;

　　(2)5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”,不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。

　　推行5S的准备工作

　　消除意识障碍

　　◆推行5S的主要障碍

　　目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭;员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。

　　◆消除障碍的关键

　　企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图2-1所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S.消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑：

　　◆消除领导者的顾虑

　　企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S,那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。

　　◆强调全员参与5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。

　　为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织──5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

　　表2-1 5S推行委员会的组成与职责

　　责任人

　　职责

　　委员会

　　·制定5S推进的目标、方针

　　·任命推进事务局负责人

　　·批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项

　　·评价活动成果

　　推进事务局

　　·制定5S推进计划，并监督计划的实施

　　·组织对员工的培训

　　·负责对活动的宣传

　　·制定推进办法和奖惩措施

　　·主导全公司5S活动的开展

　　各部门负责人

　　·负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范

　　·负责本部门的人员教育和对活动的宣传

　　·设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施

　　·指定本部门的5S代表

　　部门5S代表

　　·协助部门负责人对本部门5S活动进行推进

　　·作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通

　　【案例】

　　某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。

　　干事的职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。

　　宣传和培训

　　宣 传

　　为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理;整顿做得好，效率节节高;时时做清扫，品质才会高;保持素养心，天天好心情。”

　　另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。

　　培 训

　　对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动。

　　骨干人员的培训

　　活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行5S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。一般来说，骨干员工的培训可以通过委外培训、参观先进企业和购买培训教材等方式进行。

　　普通员工的5S培训

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　　除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。

　　【自检】

　　培训是5S活动顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与5S知识的培训。但是，我们往往可以发现，在实际的5S培训过程中，很多员工对培训内容的兴趣并不浓厚，主动参与感也不强烈。那么，应该采取何种培训方式来改变员工的观念，使其积极参与5S活动呢?如果你是5S活动的推动者，你将如何做?请简单叙述。

　　示范区的5S活动

　　示范区的作用

　　在一些规模较大的企业，或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业，我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S.企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S,以此作为实施5S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观5S示范区，从而将5S活动推广到企业的各个部门。

　　对于规模较大、组织复杂的企业，5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识，更好地发挥领导的作用;可以鼓励先进，鞭策后进;另外，5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与5S活动的热情。

　　建立5S示范区的主要程序

　　建立5S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。每个步骤都有其特定的工作内容，具体如表2-2所示。

　　表2-2 建立5S示范区的主要程序

　　步 骤 活 动 内容

　　指定示范区

　　·根据具体情况(现状和负责人对活动的认识)指定示范区

　　制定活动总体计划

　　·制定一个1至3个月的短期活动计划

　　示范区人员培训和动员

　　·对主要推进人员进行培训

　　·对示范区全员进行活动动员和相关知识培训

　　示范区问题点记录，分类整理

　　·纪录所有5S问题点(以照片等形式)

　　·分类整理(1)整理对象清单;(2)整顿对象清单;(3)清扫、修理、修复及油漆对象清单

　　决定5S活动具体计划

　　·决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划(时间、地点、人员、材料、工具等)

　　集中对策

　　·根据日程计划进行集中对策

　　成果总结和展示

　　·以照片等形式纪录改善后的状况(定点拍照)，将改善前后的照片等进行整理对照;

　　·对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来

　　值得注意的是，5S示范区的活动必须是快速而有效的。因此，应该在短期内突击进行整理，痛下决心对无用物品进行处理，进行快速的整顿和彻底的清扫。另外，5S示范区的活动成果应该用报告、组织展览和参观的方式向全体人员进行展示，从而获得高层领导的肯定和关注，赢得全体员工的支持。

　　推进的阶段

　　的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段。

　　◆秩序化阶段

　　由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平。

　　◎上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制。

　　◎区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人。

　　◎寻找物品所用的时间减少。

　　◎环境的绿化、美化，无噪音。

　　◎标识的使用。

　　◎安全保护用具的使用，消防设备的完善。

　　◆活力化阶段

　　通过推进各种改善活动，使每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，形成一种改善的氛围。

　　◎清理呆料、废品。

　　◎大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡。

　　◎所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。

　　◎清扫用具的管理(数量管理、摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造)。

　　◆透明化阶段

　　◎合理化的建议或合理化的提案。

　　◎看板管理。

　　◎识别管理。

　　◎目视管理的全面导入。

　　◎建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆。

　　◎数据库、网络的运用。各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，使每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感。

　　【本讲小结】

　　目前国内有不少企

　　业意识到了5S的重要作用，并且已经开始推行5S活动。但是，由于企业领导和员工对5S的认识不足，使得5S的推行遇到了很多障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭;员工参与程度不高，甚至认为是额外负担。因此，推行5S首先需要完成的工作是消除意识上的障碍。

　　推行委员会是推进5S活动的具体实施机构，是5S活动获得成功的保障。对于规模比较大的企业，可以采用建立5S示范区的方式，对样板区域实施突击整顿和清理，鼓励先进部门更进一步，鞭策落后部门提高，并能够增强员工对5S活动的信心，激发员工参与5S的热情。推行5S一般分为三个阶段：秩序化阶段、活力化阶段以及透明化阶段。