施工项目成本预测简述
成本预测是指通过取得的历史数字资料,采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测,可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。它是实行施工项目科学管理的一项重要工具,越来越被人们所重视,并日益发挥其作用。
成本预测在实际工作中虽然不常提到,而实际上人们往往不知不觉中会用到,例如建筑施工企业在工程投标时或中标施工时都往往根据过去的经验对I程成本进行估计,这种估计实际上是一种预测,其发挥的作用是不能低估的。但是如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本,仅依靠经验的估计很难做到,这需要掌握科学的系统的预测方法,以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。
一、施工项目成本预测的作用
(一)投标决策的依据
建筑施工企业在选择投标项目过程中,往往需要根据项目是否赢利、利润大小等诸因素确定是否对工程投标。这样在投标决策时就要估计项目施工成本的情况,通过与施工图预算的比较;才能分析出项目是否赢利、利润大小等。
(二)编制成本计划的基础
计划是管理的关键的第一步。因此,编制可靠的计划具有十分重要的意义。但要编制出正确可靠的施工项目计划,必须遵循客观经济规律,从实际出发,对施工项目未来实施作出科学的预测。在编制成本计划之前,要在搜集、整理和分析有关施工项目成本、市场行情和施工消耗等资料基础上,对施工项目进展过程申的物价变动等情况和施工项目成本作出符合实际的预测。这样才能保证施工项目成本计划不脱离实际,切实起到控制施工项目成本的作用。
(三)成本管理的重要环节
成本预测是在分析项目施工进程中各种经济与技术要素对成本升降的影响基础上,推算其成本水平变化的趋势及其规律性,预测施工项目的实际成本。它是预测和分析的有机结合,是事后反馈与事前控制的结合。通过成本预测,有利于及时发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取措施,控制成本。
二、成本预测的过程
科学的准确的预测必须遵循合理的预测程序。
1.制定预测计划
制定预测计划是预测工作顺利进行的保证。预测计划的内容主要包括:组织领导及工作布置,配合的部门,时间迸度,搜集材料范围等。如果在拟测过程中发现新情况和发现计划有缺陷,则可修订预测计划,以保证预测工作顺利进行,并获得较好的预测质量。
2.搜集和整理预测资料
根据预测计划,搜集预测资料是进行预测的重要条件。预测资料一般有纵向和横向的两个方面数据。纵向资料是施工单位各类材料的消耗及价格的历史的数据,据以分析其发展趋势;横向资料是指同类施工项目的成本资料,据以分析所预测项目与同类项目的差异,并做出估计。
预测资料的真实与正确,决定了预测工作的质量,因此对搜集的资料进行细致的检查和整理是很有必要。如各项指标的口径、单位、价格等是否一致;核算、汇集的时间资料是否完整,如有残缺,应采用估算、换算、查阅等方法进行补充;有没有可比性或重复的资料,要去伪存真,进行筛选,以保证预测资料的完整性、连续性和真实性。
3.选择预测方法
预测方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和特尔菲法等,主要是根据各方面的信息、情报或意见,进行推断预测。定量方法主要有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。预测方法将在下一节详细论述,并附有案例。
4.成本初步预测
主要是根据定性预测的方法及一些横向成本资料的定量预测,对施工项目成本进行初步估计。这一步的结果往往比较粗糙,需要结合现在的成本水平进行修正,才能保证预测成本结果的质量。
5.影响成本水平的因素预测
影响工程成本水平因素主要有:物价变化,劳动生产率,物料消耗指标,项目管理办公费用开支等。可根据近期内其它工程实施情况、本企业职工及当地分包企业情况、市场行情等,推测未来哪些因素会对本施工项目的成本水平产生影响,其结果如何。
6.成本预测
根据初步的成本预测以及对成本水平变化因素预测结果,确定该施工项目的成本情况,包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费等。
7.分析预测误差
成本预测是对施工项目实施之前的成本预计和推断,这往往与实施过程中及其后的实际成本有出入,而产生预测误差。预测误差大小,反映预测的准确程度。如果误差较大,就应分析产生误差的原因,并积累经验。
采编：www.pmceo.cOm篇2：深化项目成本管理
切实加强成本管理,最大限度地提高经济效益,是企业生产经营的最终目的。而经济效益不高,是长期困扰我们建筑企业发展的突出问题。当前,许多企业的项目部亏损不断出现,且有愈演愈烈之势;还有一些项目部虽然没有亏损,但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10% 以上,这些项目部的亏损和成本损失,直接影响了经济效益,并有可能危及企业的生存与发展。因此,如何控制项目成本管理,提高企业经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。
从强化思想认识入手,深化成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对设计拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。
从强化项目班子建设入手,深化成本管理
工程项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好,关键在项目部。因此,搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目长,有一个好的项目班子,搞好成本管理及其他各项工作就有了可靠的保证。各级组织要重视选好项目长,配好项目班子和工作人员,要重视对项目班子成员的考核、教育、培养和使用,要把成本管理的好坏作为对项目班子考核评价的重要标准,因管理不善而亏损的项目经理和项目班子不能评为先进和提拔任用。选配项目长和项目班子成员,要经集体研究决定;不提倡由项目长个人挑选班子成员和工作人员,要关注项目长和项目班子的稳定,但对不称职的项目长和工作不得力的项目班子也要坚决调整。各项目班子要搞好自身建设,健全各项规章制度,提高决策水平,提高管理素质,反对各自为政,反对铺张浪费,要服从宏观调控,保证上下政令通畅。要把讲大局、保上交、顾职工、保发展,作为项目部工作的目标。
从强化约束激励机制入手,深化成本管理
搞好成本管理要有一个好的机制。深化成本管理,必须在完善机制上下功夫。我们要以责任成本为重要内容,建立健全完善的行动机制,使成本管理真正落实到项目部,落实到每个职工的头上。项目责任成本,实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越高,则利润越多,说明项目管理水平越高;反之,亏损越大,说明项目管理水平就低。
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经济管理部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们工作能力。同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对哪些无经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过的人员,要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。
从强化过程控制入手,深化成本管理
中标后的责任成本分解,只是明确了成本管理的目标和标准,执行得好坏,不能等到完工后算总账,在施工过程中必须加强监督、检查和分析,及时与目标成本比较差异,采取措施,保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作:
一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求,报送预算执行情况分析报表,重点对发生差异做出原因分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少每季度一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为:项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异,分析节超原因。
材料管理情况。采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目采购,造成材料积压;出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;赊欠材料是否
及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,致使财务部门不能掌握材料实际消耗,造成成本不实情况的发生。分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格,就是分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,因未办理分包结算,财务也就不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。
从强化项目完工责任成本考核入手,深化成本管理项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未彻底完工,一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任制,做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时,应遵循以下原则:
项目工程完工总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准,没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。
各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本,不能以账面数移交,防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。
清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕;外部单位往来,落实责任人员清理。通过以上措施,就基本能保证项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上,再对项目责任成本进行详细的考核,做出正确评价,兑现奖惩。
从强化抓落实入手,深化成本管理
项目成本管理存在许多不尽人意的问题,它不但反映了项目部和基层工作不到位,也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。实际上,许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法,然而在实践中很难得到很好的落实。从上级机关的角度来讲有两条原因:一是带头作用不好。有些规定领导机关本身就没有执行;二是抓落实缺乏力度。有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法,认为这样就可以解决问题。而实际上,离落实还相差十万八千里。规章的制定和落实需要有一个转变过程。规定的制度只是发现问题,而远远不是解决了问题,只有落实到实处,才能解决问题。因此机关各部门要负起抓落实的责任。首先是带头执行,给下面做好榜样;其次是一项一项抓落实,不落到实处不撒手。要建立抓落实责任制,一级抓一级,逐级抓到底。这样,成本管理工作就一定能抓出成效来。
篇3：施工项目成本核算任务方法
一、施工项目成本核算的原则
为了发挥施工项目成本管理职能,提高施工项目管理水平,施工项目成本核算就必须讲求质量,才能提供对决策有用的成本信息。要提高成本核算质量,除了建立合理、可行的施工项目成本管理系统外,很重要的一条,就是遵循成本核算的原则。概括起来一般有下列几条
1.确认原则
是指对各项经济业务中发生的成本,都必须按一定的标准和范围加以认定和记录。只要是为了经营目的所发生的或预期要发生的,并要求得以补偿的一切支出,都应作为成本来加以确认。正确的成本确认往往与一定的成本核算对象、范围和时期相联系,并必须按一定的确认标准来进行。这种确认标准具有相对的稳定性,主要侧重定量,但也会随着经济条件和管理要求的发展而变化。在成本核算中,往往要进行再确认,甚至是多次确认。如确认是否属于成本,是否属于特定核算对象的成本 (如临时设施先算搭建成本,使用后算摊销费)以及是否属于核算当期成本等。
2.分期核算原则
施工生产是川流不息的,企业 (项目)为了取得一定时期的施工项目成本,就必须将施工生产活动划分若干时期。并分期计算各期项目成本。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致,这样便于财务成果的确定。《企业会计准则》第51条指出:"成本计算一般应当按月进行",这就明确了成本分期核算的基本原则。但要指出,成本的分期核算,与项目成本计算期不能混为一谈。不论生产情况如何,成本核算工作,包括费用的归集和分配等都必须按月进行。至于已完施工项目成本的结算,可以是定期的,按月结转,也可以是不定期的,等到工程竣工后一次结转。
3.相关性原则
也称 "决策有用原则".《企业会计准则》第I1条指出:"会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求,满足有关方面了解企业财务状况和经营成果的需要,满足企业加强内部经营管理的需要".因此,成本核算要为企业(项目)成本管理目的服务,成本核算不只是简单的计算问题,要与管理融于一体,算为管用。所以,在具体成本核算方法、程序和标准的选择上,在成本核算对象和范围的确定上,应与施工生产经营特点和成本管理要求特性相结合,并与企业 (项目)一定时期的成本管理水平相适应。正确地核算出符合项目管理目标的成本数据和指标,真正使项目成本核算成为领导的参谋和助手。无管理目标,成本核算是盲目和无益的,无决策作用的成本信息是没有价值的。
4.一贯性原则
这是指企业(项目)成本核算所采用的方法应前后一致。《企业会计准则》第51条指出:"企业也可以根据生产经营特点,生产经营组织类型和成本管理的要求自行确定成本计算方法。但一经确定,不得随意变动".只有这样,才能使企业各期成本核算资料口径统一,前后连贯,相互可比。成本核算办法的一贯性原则体现在各个方面,如耗用材料的计价方法,折旧的计提方法,施工间接费的分配方法,未完施工的计价方法等。坚持一贯性原则,并不是一成不变,如确有必要变更,要有充分的理由对原成本核算方法进行改变的必要性作出解释,并说明这种改变对成本信息的影响。如果随意变动成本核算方法,并不加以说明,则有对成本、利润指标、盈亏状况弄虚作假的嫌疑。
与可比性原则不同的是:可比性原则要求企业(项目)尽可能使用统一的成本核算、会计处理方法和程序,以便横向比较。而一贯性原则则要求同一成本核算单位在不同时期尽可能采用相同的成本核算、会计处理方法和程序,以便于不同时期的纵向比较。
5.实际成本核算原则
这是指企业(项目)核算要采用实际成本计价。《企业会计准则》第52条指出,"企业应当按实际发生额核算费用和成本。采用定额成本或者计划成本方法的,应当合理计算成本差异,月终编制会计报表时,调整为实际成本".即必须根据计算期内实际产量(已完工程量)以及实际消耗和实际价格计算实际成本。
6.及时性原则
指企业(项目)成本的核算,结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。要指出的是,成本核算及时性原则,并非越快越好,而是要求成本核算和成本信息的提供,以确保真实为前提,在规定时期内核算完成,在成本信息尚未失去时效情况下适时提供,确保不影响企业 (项目)其他环节会计核算工作顺利进行。
7.配比原则
是指营业收入与其相对应的成本,费用应当相互配合。为取得本期收入而发生的成本和费用,应与本期实现的收入在同一时期内确认入帐,不得脱节,也不得提前或延后。以便正确计算和考核项目经营成果。
8.权责发生制原则
这是指,凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用,不论款项是否收付,都应作为当期的收入或费用处理;凡是不属于当期的收入和费用,即使款项已经在当期收付,都不应作为当期的收入和费用。极责发生制原则主要从时间选择上确定成本会计确认的基础,其核心是根据权责关系的实际发生和影响期间来确认企业的支出和收益。根据权贡发生制进行收入与成本费用的核算,能够更加准确地反映特定会计期间真实的财务成本状况和经营成果。
9.谨慎原则
是指在市场经济条件下,在成本、会计核算中应当对企业 (项目)可能发生的损失和费用,作出合理预计,以增强抵御风险的能力。为此,《企业会计准则》规定企业可以采用后进先出法、提取坏帐准备、加速折旧法等,就体现了谨慎原则的要求。
10.划分收益性支出与资本性支出原则
划分收益性支出与资本性支出是指成本,会计核算应当严格区分收益性支出与资本性支出界限,以正确地计算当期损益。所谓收益性支出是指该项支出发生是为了取得本期收益,即仅仅与本期收益的取得有关,如支付工资、水电费支出等。所谓资本性支出是指不仅为取得本期收益而发生的支出,同时该项支出的发生有助于以后会计期间的支出,如购建固定资产支出。
11.重要性原则
是指对于成本有重大影响的业务内容,应作为核算的重点,力求精确,而对于那些不太重要的琐碎的经济业务内容,可以相对从简处理,不要事无巨细,均作详细核算。坚持重要性原则能够使成本核算在全面的基础上保证重点,有助于加强对经济活动和经营决策有重大影响和有重要意义的关键性问题的核算,达到事半功倍,简化核算,节约人力、财力、物力,提高工作效率的目的。
12.明晰性原则
是指项目成本记录必须直观、清晰、简明、可控、便于理解和利用。使项目经理和项目管理人员了解成本信息的内涵,弄懂成本信息的内容,便于信息利用,有效地控制本项目的成本费用。
二、施工项目成本核算的任务和要求
(一)施工项目成本核算的任务
鉴于施工项目成本核算在施工项目成本管理所处的重要地位,施工项目成本核算应完成以下基本任务;
(1)执行国家有关成本开支范围,费用开支标准,工程预算定额和企业施工预算,成本计划的有关规定,控制费用,促使项目合理,节约地使用人力、物力和财力。这是施工项目成本核算的先决前提和首要任务。
(2)正确及时地核算施工过程中发生的各项费用,计算施工项目的实际成本。这是项目成本核算的主体和中心任务。
(3)反映和监督施工项目成本计划的完成情况,为项目成本预测,为参与项目施工生产、技术和经营决策提供可靠的成本报告和有关资料,促进项目改善经营管理,降低成本,提高经济效益。这是施工项目成本核算的根本目的。
(二)施工项目成本核算的要求
为了圆满地达到施工项目成本管理和核算目的,正确及时地核算施工项目成本,提供对决策有用的成本信息,提高施工项目成本管理水平,在施工项目成本核算中要遵守以下基本要求,
1.划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限
这是指划清不同性质的支出,即划清资本性支出和收益性支出与其他支出,营业支出与营业外支出的界限。这个界限,也就是成本开支范围的界限。企业为取得本期收益而在本期内发生的各项支出,根据配比原则,应全部作为本期的成本或费用。只有这样才能保证在一定时期内不会虚增或少记成本或费用。至于企业的营业外支出,是与企业施工生产经营无关的支出,所以不能构成工程成本。《企业会计准则》第54条指出:"营业外收支净额是指与企业生产经营没有直接关系的各种营业外收入减去营业外支出后的余额".所以如误将营业外收支作为营业收支处理,就会虚增或少记企业营业 (工程)成本或费用。
为此,施工企业财务制度规定,不得列入成杰、费用的支出见第一章第一节。
由此可见,划清不同性质的支出是正确计算施工项目成本的前提条件。
2.正确划分各种成本、费用的界限
这是指对允许列入成木、费用开支范围的费用支出,在核算上应划清的几个界限。
(1)划清施工项目工程成本和期间费用的界限
施工项目成本相当于工业产品的制造成本或营业成本。财务制度规定:为工程施工发生的各项直接支出,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费,直接计入工程成本。为工程施工而发生的各项施工间接费 (间接成本)分配计入工程成本。同时又规定:企业行政管理部门为组织和管理施工生产经营活动而发生的管理费用和财务费用应当作为期间费用,直接计入当期损益。可见期间费用与施工生产经营没有直接联系,费用的发生基本不受业务量增减所影响。在"制造成本法"下,它不是施工项目成本的一部分。所以正确划清两者的界限,是确保项目成本核算正确的重要条件。
(2)划清本期工程成本与下期工程成本的界限
根据分期成本核算的原则,成本核算要划分本期工程成本和下期工程成本。前者是指应由本期工程负担的生产耗费,不论其
(3)划清不同成本核算对象之间的成本界限
是指要求各个成本核算对象的成本,不得"张冠李戴",互相混淆,否则就会失去成本核算和管理的意义,造成成本不实,歪曲成本信息,引起决策上的重大失误。
(4)划清未完工程成本与已完工程成本的界限
施工项目成本的真实程度取决于未完施工和已完工程成本界限的正确划分,以及未完施工和已完施工成本计算方法的正确度,按月结算方式下的期末未完施工,要求项目在期末应对未完施工进行盘点,按照预算定额规定的工序,折合成已完分部分项工程蔓。再按照未完施工成本计算公式计算未完分部分项工程成本。
竣工后一次结算方式下的期末未完施工成本,就是该成本核算对象成本明细帐所反映的自开工起至期末止发生的工程累计成本。
本期已完工程实际成本根据期初未完施工成本,本期实际发生的生产费用和期末未完施工成本进行计算。采取竣工后一次结算的工程,其已完工程的实际成本就是该工程自开工起至期末止研发生的工程累计成本。
上述几个成本费用界限的划分过程,实际上也是成本计算过程。只有划分清楚成本的界限,施工项目成本核算才能正确。这些费用划分得是否正确,是检查评价项目成本核算是否遵循基本核算原则的重要标志。但应该指出,不能将成本费用界限划分的做法过于绝对化,因为有些费用的分配方法具有一定的假定性。成本费用界限划分只能做到相对正确,片面地花费大量人力物力来追求成本划分的绝对精确是不符合成本效益原则的。
3.加强成本核算的基础工作
(1)建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。
(2)建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。
(3)制订或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。
(4)完善各种计量检测设施,严格计量检验制度,使项目成本核算具有可靠的基础。
4.项目成本核算必须有帐有据
成本核算中要运用大量数据资料,这些数据资料的来源必须真实可靠,准确、完整、及时;一定要以审核无误,手续齐备的原始凭证为依据。同时,还要根据内部管理和编制报表的需要,按照成本核算对象、成本项目、费用项目进行分类、归集,因此要设置必要的生产费用帐册、正式成本帐,进行登记,并增设必要的成本辅助台帐。
三、施工项目成本核算的内部条件
施工项目管理是带动施工企业整个管理体制改革的突破口。也就是说,就项目管理抓项目管理,往往会遇到许多难以克服的困难。因此,只有依靠整个企业的力量与智慧,通过深化改革,转变机制,使企业的运行机制适应项目管理,才有可能为项目管理创造一个良好的生存、发育和发展的内部条件。同时,施工项目管理的规范化和标准化也同样会为项目成本核算营造了适宜的条件。根据 "算管结合,算为管用"原则,发挥施工项目成本核算的重要作用。
(一)企业管理体制的系统矩阵制改革
项目管理的开展客观上要求企业内部具有反应灵敏、综合协调的管理体制相适应。在系统矩阵式管理体制中,各职能部门机构按 "强相关、'满负荷、少而精、高效率"原则设置,形成具有自我计划、实施、协调能力的新型机构。企业领导层,不再以分管若干部门为分工形式,而代之以每人主管一个系统的新形式,每名成员在一定范围内具有较高的权威性、决策权与指挥权。企业领导成员分别主管的五大系统为:经营管理系统,生产监控系统,经济核算系统,技术管理系统,人事保障系统。公司经理负责各系统的总成协调。根据项目是工程承包合同的履约实体的特点,企业按 "充分、适度、到位"原则对项目经理授权,保证其履行项目管理责任,并对最终产品和建设单位负责,并产出一定的经济效益。在实施对项目管理的管理时,不干预、不妨碍项目经理部的具体管理活动和管理过程,即"参与不干预,管理不代理".同时发挥好组织、协调、监督、指导、服务的职责。
(二)管理层与作业层分开的管理模式
管理层与作业层的分开,从根本上说,是去除两者相互之间的行政性隶属关系,通过"外科手术"式的改革措施,形成两个相互独立、具备各自运行体系的利益主体。为此,两层分开的标志应界定在管理层与作业层各自建立和形成完整的经济核算体系,以核算分开来保证建制分开、经济分开、业务分开。这种分离,可以防止实践中的形式主义。
两层分开后
,管理层将以组织"实施项目为主要工作内容并建立起针对施工项目成本核算和以效益承包核算为主体的核算体系。作业层将以组织指挥生产班组的施工作业为主要工作内容并建立起针对劳务、机务、服务等核算为主体的核算体系。实行项目管理与作业队伍管理分开核算,分别运行,从根本上保证了企业管理重心下沉到项目,管理职权到项目、管理责任下项目、核算单位在项目、实绩考核看项目。因而也极有助于把项目经理部建成责、杈、利、能全面到位配套,真正名符其实代表企业直接对建设单位负责的履约主体和管理实体。
(三)企业内部市场的建设
项目管理的产生适应了社会主义市场经济发展的需要,没有市场发育与完善,就不会有真正意义上的项目管理存在。项目管理一方面需要面向广阔的社会大市场,另一方面也必须依托于企业内部市场机制。因此重视建设企业内部市场,是发展项目管理的重要前提。
1.劳务市场
企业内部劳务市场是由外来劳务和自有劳务两种来源构成的双元化市场模式。
外来劳务和自有劳务进入企业内部市场,除资质审查外,都应经过招标竞争、签署合同、过程管理、费用结算等环节管理。过程管理中应建立以考核验收单 (工期、质量、安全、场容管理)为主体的原始凭证流转制度。考核验收单由项目经济员以单位工程为对象签发后交施工,回收后考核、核实当月完成实物量。据以计算人工成本。
项目成本员,根据项目负责预算的经济员提供的"包清工工程款月度汇总表"作为预提 "结算"包清工成本依据,据以入帐。对包清工合同中已履行完成的部分,根据项目经济员提供的区分为外 (内)包单位类别和单位工程类别的"包清工工程款结算成本汇总表"作为"清算。包清工成本的依据,据以按实调整成本支出。项目成本员必须对 "清算表"中的应结数、已予提数、净结数进行复核,核对相符方可入帐。
2.机械设备租赁市场
企业内部的机械设备租赁及机械作业承包常规业务以内部市场指令性价格或指导性价格为依据,特殊情况联系工程承包合同报价,由双方协商确定计价。对外设备租赁机械作业承包则完全按外部市场价格随行就市,以双方合同确定的单价作为结算依据。随着条件不断成熟,应逐步放开价格,使内部价格与外部价格趋向统一。
机械设备租赁由项目经理部从本项目施工的实际需要出发,根据项目施工组织设计所确定的机械配置方案,分别与一级租赁市场或二级租赁市场接触,就所需设备与可供设备情况进行摸底,然后对所租设备的机种、数量、租赁费、租赁期、付款方法等内容开展合同洽谈,协商一致签署租赁合同。租赁费按租赁合同有关条款由出租方向租用方每月结算收取,收取费用的原始凭证是现场机械操作人员每日记载,并经租用方指定专人逐日签证后的台班记录。为了有利项目组织施工生产,内部市场的机械台班费内,带操作工的机械设备人工费中不包括奖金,操作工奖金由项目经理部考核支付,同时明确不带操作工的机械设备,其租赁期间发生的修理费由项目经理部承担。
3.材料市场
内部材料市场以一级市场,一级管理为主导运行方式。
内部材料市场的功能有:根据与项目经理部之间的委托代办合同,组织各类建筑材料,的采购、运输、供应;周转设备材料的租赁业务;钢材、水泥、木材委托代办供应,串换;商品混凝土的委托代办供应;低值易耗品、劳防用品、油燃料等其他材料的委托代办供应。
市场运行应重点把握合同签署、分期要料计划、内外市场信息收集与发布、材料款和租赁费的结算等环节。
篇4：施工项目成本控制原则方法
所谓施工项目的成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正施工项目实施中发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
目前,施工企业要适应gg开放、搞活经济的新形势新环境,在市场经济的大潮中寻求时机,敢于竞争,以自身的优势占领大市场中的一席之地,在激烈的市场竞争中求生存,求发展。所以,提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工项目成本控制的目的,主要是降低项目成本,提高企业的经济效益。然而项目成本的降低,必须执行施工项目成本控制的原则。
1.成本控制的原则
1.1 收支对比的原则。
每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无相对应的预算收入,是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的降低水平。如20**年,在山东境内国道206线公路施工中,由于我单位参加社会工程施工,没有公路工程施工项目成本控制方面的经验,虽从各环节进行了努力,但还是没有从根本上抓住要害,经核算对比分析,经济效益不理想。
1.2 全面控制的原则。
即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后,自施工准备开始,到工程竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。国道206线公路施工从工程管理角度上讲,虽然每次开会要求各个职能部门、各施工队和班组,人人要齐心协力,团结一致,工种之间相互配合支持,能节约的尽量节约,尽量降低施工项目的成本,提高工程施工的利润,但这只流于口头上,没有落实到实际施工控制中去,造成工程施工经济效益不好。
1.3 以施工过程控制为重点的原则。
就是重点放在施工过程阶段,因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的,而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局,即使发生了偏差,纠正为时已晚。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。国道206线虽然在施工过程中采取了各种措施,但是措施缺乏力度,检查落实措施也不及时,直接造成整段工程经济效益不乐观。
1.4 目标管理原则。
目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划。
1.5 节约的原则。
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么形式结构的工程项目施工,要想提高经济效益,节约人工、物力、财力的消耗是重中之重,关键的关键,也是成本控制的核心。我们单位已有三十多年的施工历程,总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理和节约。比如20**年梁山县东平湖围堤八里湾排灌闸工程施工,在保证按时完成施工任务的前提下,尽量压缩施工人员,提高生产效率,减少人工费的支出;材料损耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,财务专职管理人员按旬和月进行资金收支分析,出现偏差及时调整,尽量控制收大于支的最佳状态,所以有效降低了项目成本。
1.6 例外管理原则。
不经常出现的问题称之“例外”问题,水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中,本来材料价格是在计划和成本控制之中,但材料价格突然猛涨,超过了物价上涨指数,资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生,可以采用科学系统的成本预测方法加以解决,根据市场随时变化的行情进行分析研究,在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些,以免造成更大的经济损失。
1.7 责、权、利相结合的原则。
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外,各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应有成本控制的权力,即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后,项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评,并与工资分配紧密挂
2.项目成本控制
2.1 材料控制
实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大,一般可达60%~70%,所以,材料成本的节约,也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅严把质量关,而且还严把进料数量关。当然说收料是有一定难度的,因为运料车辆也不统一,有汽运、拖拉机运、机动三轮车运,有的运料人总想在收料的数量上粘点光或玩弄虚方等。针对这些不利工程成本降低的因素,我们采取了相应的措施,即对他们首先进行批评教育;二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格;三是安排专人在工地附近监视,发现问题及时制止处理,杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方,为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费,采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗,安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格,首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情,然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比,在保证质量的前提下,用价格最低、运距最短,道路及场地最好的定为用料的料源,以节约材料的成本。另外,为提高模板及零部件利用率,我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动,把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐,以提高料物的使用和周转率;不用的料物回收到指定地点,避免影响场地的整洁,这样,为降低材料的成本起到积极的作用。
2.2 人工费控制
在工程施工中我们采取了以下几项措施,一是首先尽量控制施工人员的数量,尽量选择多面手的生产人员,提高生产效率,避免生产人员窝工怠工现象;二是采用多招用熟练的临时工,少用正式职工的办法。因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用,这也是降低成本的一项措施;三是执行本单位制定的奖罚制度,按多劳多得的分配原则,激励生产人员的积极性,对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励,并记入人事档案,作为以后考核、晋级的依据。对工作不负责任完不成任务的进行严厉的批评教育,并给予经济处罚;四是尽量减少管理人员,实行一人多岗多职,通过给他们压担子加负荷,以提高管理及生产工效来控制成本。
2.3 机械台班费控制
在施工中对工程所用的机械,我们采用了以下方法:一是机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序,用时提前3天进场,最大限度地发挥机械效能,增加机械的运转率,减少机械的闲置,这样对施工场地也好安排。同时,根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数,提高机械的利用率,以节约机械调迁费和使用费;二是实行机械租赁制,这样做的好处是租施工机械费用低,买机械支出费用高,这种办法既实用又经济;三是根据施工现场的实际情况,尽量用当地的网电作施工电源,不用发电机组发电(但发电机组必须进场,以防电网停电供备用),因为自发电的成本比网电的电费高;四是对各种机械的操作人员在开工前进行短期的培训,使之更加熟练、规范的操作。防止降低机械的利用率。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械,易损件提前备好,施工中能始终保持机械的完好状态,最大限度地发挥机械的效能。
此施工项目成本控制方法通过在本工程实践,证明是对的,可行的,不仅降低了项目成本,而且提高了单位的经济效益。
篇5：建筑工程成本降低措施汇篇(19个方面)
一、从土方上着手
1、作为建设方，应该平衡土方，预计出合适的建筑标高，并可以在投标时明示施工单位，场地土方不买土回填也不外运。
2、作为施工方，采用桩基时，如果不允许在桩间用机械挖土，可以先降低场地标高，尽量使挖方深度变浅，取土到附近的堆场堆放，打完桩并施工完基础之后，再回填，这样尽可能的采用了机械化，节约了工期和造价。
3、如果允许桩间使用机械取土的话，施工组织设计应该这样编制：将土方用机械取到一定的深度，然后人工清平到基底（至少要保留一个垫层厚度，如果机械挖土司机水平一般的话，建议保留30cm）。
4、人工清平基底的时候最好是随着机械开挖的进程进行，这样清出的土方能够立即被挖土机转走，而且现场的基底标高也有明显的参照。如果有破桩工程的话，破桩也要跟着进行，及时把桩渣运走。别小看桩渣，砸完了可是好大一堆。
二、从砌筑工程上着手
1、严格控制灰缝，砂浆比砖贵的情况下，砂浆灰缝应尽量留小，反之则应尽量留大，当然首先应满足规范，在可调的范围内进行调整。
2、砂浆的配合比严加控制，砂浆的强度来自正确的配合比和合理的养护，如果灰缝强度不够，就应该从这两个方面找原因。为什么试块的强度能够达到而施工中的 达不到？当然这里不讨论假试块的问题。现在施工单位对于配合比的管理都很松懈，负责任一点的也不过是在开工之前称量出每盘的施工配合比，然后再斗车上做个 记号。稍差一点的什么记号都没有，施工师傅们自己凭经验解决。这样做出来的不管什么M10还是M5都将会是一个配合比，工人师傅不会管这些，只管砂浆的和 易性好不好，施工方便就行了，结果往往是水泥超标。
3、从砖的损耗方面着手，建议和施工班组签订损耗的合同，或者在分包合同中加上相应的条款，指定最大的损耗率，现场的砖渣不准随便转运，留作评定损耗的证据。
三、 从自拌混凝土方面着手
1、配合比同上，不再重复了。
2、购进合格的材料有时比劣质材料更合算，可以权衡一下，便宜的砂石料通常是含泥量较大的，这样在做配合比的时候将会把水泥含量大幅提高，折算下来，很可能是得不偿失的，所以施工单位不要在试验方面节约，要多作试验多作比较。
3、混凝土的清理由混凝土浇筑班组负责，而且是全过程的，包括拆模后的地面清理，这样做的好处就是班组不会浪费混凝土，模板缝里漏出的水泥浆也会被及时的利用，最大限度地降低损耗。
四、 从商品混凝土上着手
1、签订合理的合同，强烈要求按图纸结算，如果商砼方认为施工方会因此浪费材料的话，可以要求其与监理方在浇筑后共同检查。
2、泵管的清理，既是对节约混凝土精神的一种体现，也是一个施工单位文明程度的体现，尽管是别人的东西，也应该洗干净后交还。据说有一个直径同管径的塑料 球可以通过泵车打进管内，然后用水压将球顶出，这样泵管里的混凝土就可以直接完全地输送到现场，很可惜，在现场多年也没见过这个东西。
3、其他方面可以参照上面自拌混凝土。
五、从模板上着手
1、模板的拼缝一定要严密，这样既能节约混凝土，保证工程质量，还一定程度上的保护了模板。建议拼缝处缝宽大于3mm的使用木条钉实，缝宽小于3mm的使用透明胶带贴好。滴水不漏的模板浇出的混凝土外观最好。
2、支模尽量工具化，用钢筋或扁钢制做出成型的加固工具，可以使支模的过程事半功倍，而且可以反复使用。制作一套这样的工具，一个工程节约的人工就绰绰有余。
3、模板最好能够达到清水模板的质量，这样以后的抹灰工序可以省略了。建议与木工班签订质量合同，如果能够达到不抹灰的要求按面积奖励，达不到要求则按面积重罚。
六、从钢筋上着手
1、钢筋进场需要验货。问一下各位，买回来的某规格钢筋是越粗越经济还是越细越经济？绕糊涂了吧？我们材料员被绕过一回，错误的以为钢筋越粗就是买到好东 西了，钢筋是按照重量购买的，而我们的预算是根据长度×线密度得出来的理想重量，与实际重量是有出入的，这样当实际的直径大于我们计算直径的话，同重量的 钢筋我们买回来的长度就会少于预算的长度，就是这么简单。所以钢筋在满足规范允许偏差的情况下要尽可能的细，越细越赚钱。
2、现场的管理。钢筋需要防潮防锈，如果购入的钢筋能够及时地使用，这部工序可以省略掉，这也是节省成本的措施之一。在现场钢筋不应露天堆放，焊接好、加工好的更应该尽快使用。
3、如果设计没有特别规定，可以使用闪光对焊或者机械连接来节约钢筋接头。
4、柱钢筋接头采用电渣压力焊，又便宜又可靠。
5、在现场检查浪费。很多钢筋工觉得钢筋长了不要紧，反正扔了也是扔了，所以几十公分长的钢筋头子都懒得裁下来，这种做法是要不得的，钢筋长了未必就是好 事，我们对钢筋工的要求比其他工种更严格，因为钢筋在结构中是极其重要的，而且又是隐蔽工程，容不得出半点差错，允许他们把钢筋下长，久而久之他们也会在 某些地方把钢筋下短，从而失去了管理的力度和严谨性。最主要的是这样做是一种浪费，一个大工程下来起码有十好几吨钢材就这样浪费掉，反之你能够节约十好几 吨钢材。所以我们的宗旨是，这些短钢筋头就算用不了，也不要这样浪费，做预埋件，拿去卖铁也好啊。
还有，班组不傻，搞不好最终是按照实际进场的吨数进行班组结算，那么你还得多付十几吨钢筋的人工费。
七、从抹灰工程着手
1、现在市场上流行着各种各样的砂浆王、砂浆精之类的东西，可以取代石灰，也可以节约成本，跟石灰比较，用这个东西的好处就是不会爆灰，推荐选用。
通常每个工程都会有很多业务员来跑这个事，我们完全可以主动控制这一切。凡是名片，照收不误，咱们自己当一回甲方，搞一搞招投标那一套，首先考察市场，相 当于资格预审，过滤掉那些皮包公司，然后从价格上入手，当然不能全拼价格，选出几个有价格优势的，再要求送样品，相当于交标书。把样品送到现场测试，确实 能够改善和易性的送实验室，相当于评标，最后选择中标人，中标人可以有几个备用，一旦发现中标人送来的东西比样品质量差，立马换人，不要含糊，不和不诚信 的人打交道。
2、要求班组先打灰饼，如果灰饼过厚，不要急着施工，要分析原因，如果是砌筑的问题建议拆掉重砌，一是对砌筑班组质量不合格的惩罚，一是出于抹灰厚度过厚 容易引起空鼓的考虑，不要以为返工很没面子，建设单位和监理不会这么想，在他们没有发现的时候返工，他们会认为你对工作负责。
3、该走的工序一定要走，不要在这方面节约，一旦发生空鼓开裂，是让人非常头疼的事情，特别是保修期内。业主不管墙面是什么原因开裂，反正一见到裂缝就说你房子没做好，房子要垮了之类，到那时再来想起自己曾经在这方面节约过
，你会知道后悔是什么滋味的。建议的工序（我在武汉，这些东西不见得全国通用）：墙面基层清理---湿润墙面---107 胶素水泥浆---0.5厚水泥砂浆一道---24小时后---抹灰刮平---在铁抹子压墙面无明显压痕之后用石灰浆（可掺少量水泥。我现在做一个小区住宅 楼，掺水泥的量约为石膏的20%，即水泥：石膏=0.5：1）罩面。
八、从面层装饰着手
1、到了这一阶段，基本上垂直运输都要拆掉了，所以拆掉之前应将所有材料分散运送到各楼层，以减少以后的人工搬运。
2、如果是块料面层，应该有详细的预算（不要使用投标的预算量，必须重算），因为块料多数都很贵，在这方面节约会带来可观的效益。
3、注重成品保护，在成品保护上花一块钱，将来在收尾处理上可以少花50块钱，基本上是这个比例。
4、这个有点搞笑，就是要记住自己的装饰面层做了几次，各显神通吧，大家都知道怎么记住，但是我在某个工程的时候，室内的刮双飞粉腻子工程设计是2道，结果有一户被重复刮了5道，这是后来拆墙的时候发现的。
九、从防水工程着手
1、常见的有瓦屋面和卷材屋面、涂膜屋面等等。如果是瓦屋面，建议按图纸计算，当然这种机会是很小的，但是也要试着争取。瓦的损耗非常大，难以控制，一旦到了现场其损耗责任就很难区分了，因此瓦下车的时候一定要验货，稍有破损的全部开除，不要手下留情。
2、卷材或者涂膜防水施工的情况，我们可以和施工班组签订保修协议，按照甲方给我们的合同年限，现在是五年吧？就签五年的保修协议，把风险转嫁给班组，这时候班组自己会节约的，兴许他的防水材料搭接比规范的少都不是很要紧，只要他们经验足够，确认不会渗水。
3、排水管雨水口最好在防水施工之前完成，这样接头处理较好，省钱又省事。
4、不知道写什么了，这个方面多半是被人外包了，自己找班组承包的越来越少了，不过还是建议要多找几家比选一下，我在武昌有一个小区请了两个班组来谈防水合同，最后他们自己压价，把原本的报价由42元/平方压到了24元/平方，成为当时的经典。
十、从脚手架上着手
1、现在层高3米的住宅楼很普遍，搭设脚手架时注意：脚手架不见得就是一层两道横杆，完全可以按照1.8米一道横杆进行搭设，这样工人也不用在脚手架里面弯腰行走了。
2、脚手架基础。可以先浇筑垫层基础，然后把垫层基础直接作为脚手架基础，施工中多数工期比较紧，在垫层强度没有完全达到时搭设脚手架，必须按照安全规范用垫木垫起把压力扩散。
十一、从垂直运输着手
1、垂直运输决定着工程进度，当然如果工程不要求进度的话，我们完全可以少采用一些垂直运输机械，但这样选择并不是必然的，还应该考虑其他材料设备的摊销，材料设备没有周转就没有赚钱，所以垂直运输的选用应该符合“合理”二字
2、同上，垂直运输决定着工程进度，所以一个快速的垂直运输设备可以顶替2个慢速的垂直运输设备。所以快速卷扬机比较容易受到青睐。
3、安全是必须考虑的因素，一旦出了安全事故，所有的成本控制都是白忙活。
十二、从楼地面着手
1、现在市面上有一种地坪清理的机械，价格也就在2000元左右，施工单位完全可以自己购置数台，比起手工清理，成本要节约50%左右。机械清理后的混凝土面呈毛面，与地坪砂浆结合比较好。
2、清理的残渣可以作为回填土夯填到一层地面里，这样做的前提是先要留出几间房（具体根据以往的地坪残渣量来估计）不回填土方，一直留到清理地坪。这样就不用为残渣外运头疼了。
3、跟抹灰一样，必须的步骤不要节约。
4、地坪砂浆的稠度一定要控制好，以手握稍出浆为宜，基本上是越干越好，太稀了只会导致空鼓开裂。
5、即使设计没有要求，房间大于15平方的也要镶嵌玻璃条分格（规范好像是20平方，我把它搞严格一点）用来防裂，这是没办法的事，地坪维修之难，难于上青天啊。事后维修怎比得上事前控制。所以不要怪我成本控制搞得成本反而上升了。
十三、从天棚上着手
1、接上面的，如果是清水模板的效果，完全可以不抹灰，直接交给油漆工处理。这样既节约了成本，又避免了将来因天棚空鼓引发砸伤人物之类的事故，何乐而不为呢？
2、天棚的质量不容易检查，也不容易被发现，所以重点是阴角处理，处理好了，什么都好看。
3、如果有这种情况，那就要当心了：天棚不水平。在汉口某工地完工保修期内发生一起这样的事：业主请了装修队来量房子，结果发现天棚四角不水平且偏差达 6cm，于是向施工单位索要10万元的处理费，当时这个施工单位的项目经理说，就算我这一块没有做好，我把它拆了重新给你浇一次混凝土，什么都给你做好， 也用不了十万啊。
但是这个辩解无效，最后还是赔了十万。这个教训告诉我们对于质量不能马虎。成本控制就是既要马儿长得好又要马儿少吃草，要在二者之间求个更合理的点，不因成本而放弃质量，也不以降低质量来提高成本。
十四、从门窗着手
1、门窗的重点是成品保护，门窗安装好后及时覆盖保护膜，直到外墙施工完，脚手架拆除，内墙装饰、地面完成后再清除。过早的拆除除了给门窗安装工找了一份擦窗户的差事之外没有任何的好处。
2、如果没有必要，不要过早的安装玻璃和窗扇，完全可以在验收之前的一个星期内完成。放在仓库里保护比在现场保护容易多了。
十五、施工过程中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
（1）推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因 此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料。主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助 材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予 奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确 认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要
环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓 三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料 部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太 早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太 晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗 也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款， 这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商 讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全 体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产 要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理 部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
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