施工成本控制制度
一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。
(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。
(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,::出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
二、材料费成本支出控制:
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。
4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。
三、工费成本支出控制:
1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。::派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程
四、机械费成本支出控制:
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。
篇2：住宅群项目成本控制措施
住宅群项目成本控制措施
1招投标及材料采购方式
1.1总包工程
采用工程量清单招标。根据集团规定，总包招投标采用工程量清单招标方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。
总包招标的工作安排。"一个计划，二个文件，三次交底"。
●一个计划：总包工程的招标计划，由成本部牵头制定，设计部和工程部配合。
●二个文件：招标文件和合同文件。根据集团要求，本工程将采用集团的标准文本。
文件编制的流程: 编写初稿→交律师修改→发放各部门及领导征询、集中意见→举行评审会→整理修改意见及待落实责任书→修改落实→完稿→传签。
文件可提前发放入围单位，并跟踪收集其反馈意见（注意电子版不能外泄）。
●三次交底。对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。
1.2分包工程及甲购材料招标
对于甲方分包工程、甲供设备材料，均要求采用招标方式，实行"货比三家、择优选用"，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。
具体招标原则如下：
1）合同金额在20万元以上的施工项目及10万元以上的材料/设备采购项目必须进行招标，如实在不具备招标条件（入围单位少于3家）在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
2）合同金额在5万-20万元的施工项目及2万-10万元的材料/设备采购项目在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
3）零星工程。合同金额在5万以下的施工项目和2万元以下的设备/材料采购项目。可直接委托。
4）特殊工程。不属于零星工程范畴，由政府部门指定，或是市场上只有独家经营的工程，在经过招标小组讨论同意后可由各负责部门直接进行委托。
5）中标原则。原则上采用"合理最低价中标"，如遇到个别工程不适合采用此项原则，在经过招标小组讨论同意后可采取适合的其它原则代替。
1.3甲方指定品牌的设备材料
工程部、成本部和设计部要广泛考察设备材料厂家，尽量选取性价比较高的设备材料范围。
2图纸审查
1）招标前的施工图审查。施工图纸是总包招标最容易出问题的地方，其进度质量对招标管理甚至项目的成本管理都将起到决定性的作用。所以招标图纸必须是经过审查的图纸。施工图出来后，成本部将图纸发给造价咨询单位和入围单位编制工程量清单。在编制过程中，及时组织设计部进行答疑。
2）开工前，工程部组织公司内部相关部门，总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。
3变更签证管理
3.1所有的变更签证都统一以业主指令的方式下发，相关表格如下：（略）
3.2对于业主指令的相关要求：
1）每一份业主指令内容施工完毕后，甲方工程师在5天内核实变更的工程量及说明相关施工事实，。
2）业主指令结算费用编制应按"一单一价"的原则，即每一份业主指令附一份结算书。
3）每月二十五日总承包方汇总上报当月已实施完成的业主指令原件和结算书，过期上报不予以审核，作为对发包方的让利。上报的结算金额不得高出或低于发包方最终审定结算额的20%，否则，发包方在该份变更签证结算价款上再下浮5%。
4）业主指令必须编号，编号格式由甲方现场工程师统一。
5）一份业主指令上只能申报一项事由。
6）业主指令原件一式四份，总承包方保留一份，监理一份，甲方二份（工程部一份，成本部一份）。
4 进度款支付
招标结束后重新核定合同价款，从中标金额内扣除甲方分包工程和甲购材料的金额。
合同价款＝中标金额－甲方分包工程－甲购材料
1）本工程预付款：支付合同价款的10％。在乙方办理符合甲方要求的履约保证金且付款手续齐全后支付。
2）本工程包干部分进度款按以下方法支付（各节点的准确付款比例待合同包干价确定后根据进度工程造价适当调整）：
结构完成至正负零………………………支付至合同价款的15%；
三层楼面结构完成………………………支付至合同价款的30%；
结构封顶…………………………………支付至合同价款的50%；
砌体完成…………………………………支付至合同价款的55%；
脚手架拆除………………………………支付至合同价款的65%；
内装饰全部完成…………………………支付至合同价款的75%；
竣工验收…………………………………支付至合同价款的80%；
具备竣工备案证…………………………支付至合同价款的85%；
结算完成…………………………………支付至结算价款的95%；
3）各楼栋施工进度达到以上付款节点时，支付此栋相应进度款。乙方在进度完成后申报付款，原则上每月仅支付一次款项，即当月的多笔付款合并支付。
4）进度款与质量挂钩，若所报工程的质量达不到验收规范要求，甲方有权暂缓支付该部分工程款。
5）每期工程进度款=当期合同进度付款额+本期已审核补充预算书×85%+奖金─违约金或罚款─代付款─应扣款。
6）在工程已按期移交且全部竣工资料经档案馆验收合格完成备案，甲方向乙方支付至合同价款的85%。
7）在工程结算办理完毕后，甲方向乙方支付工程款至结算价的95% 。
篇3：项目工程成本控制管理规定
项目工程成本控制管理规定
1 总述:
项目成本控制是项目管理的工作内容之一。如何有效的控制成本亦是项目管理努力的一个目标。以下是关于成本控制的基本要求。
2 工程合同招标管理（见公司招标管理规定）
3 工程费用审批制度:（见公司财务审批签字权限规定）
4 工程付款程序规定 ：（详见公司财务审批签字权限规定及有关工程付款的相关规定）
4.1 凡是工程付款申请必须按照规定填写付款申请表，并附相关支持文件经有关部门经理/总工程师/常务副总/总裁审核后按有关项目合同及付款审批权限流程进行审批。
4.2 付款申请基本程序
注：工程款支付表格见附件15。
4.3 工程承包合同的付款
4.3.1 在收到承包商送交的进度付款申请后，由工程部经理、监理在考虑其施工质量、进度后，安排现场工程师审核其申报的进度工程量，审核意见报送成本控制部经理，由成本控制部根据合同再到现场核对，送交总裁/常务副总批准后，再送项目财务部，由项目财务部经理复核并通知承包商开具同等金额的工程款发票（正式建安统一税务发票），填写付款申请按照规定程序办理审批和付款。发票作为付款申请的必要条件。
4.3.2 每次付款，已发生的代垫、代付款项、工程罚款、水电费、借款、抵房款等应及时扣回。
4.3.3所有工程合同保修金的申请付款必须符合有关规定的条件。
4.3.4成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次，以及时纠正错误及遗漏。
4.4 设备/材料供应合同的付款：
4.4.1设备、材料到货款应在监理单位、工程部、其他有关单位验收证明文件齐备后作为付款申请的附件跟进请款并按程序办理审批和付款。原则上应按建安统一发票提供。
4.4.2 进口材料设备供应合同付款除预付款外，必须提供海关的免税/交税证明、发票、装箱单、货物到货签收单作为付款支持文件供公司财务部安排付款。
4.4.3 国内供应合同付款必须提供供货税务发票作为付款申请的必要附件。如果是收款后开具发票，必须预先通知财务并征得财务同意。
4.4.4按合同付款条件进行付款，在收到供应商的付款发票后，由成本控制部经理负责审核后填写付款申请送总裁/常务副总审核签字后按照程序办理审批和付款。
4.4.5 成本控制部负责与财务部配合付款工作、付款后的资料收集。并按月更新合同付款情况，在每月25日前汇总报总裁/常务副总。另外，成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次，以及时纠正错误及遗漏。
5 设计修改指令发出原则：以预防为主。在招标报批前，工程部、成本控制部、总工程师、项目营销策划部应进行设计及图纸内审，对设计作最后确认及完善，避免日后大量的设计修改。另外因设计修改的减帐应及时通知成本控制部跟进。
5.1 按照规定格式文件发出设计修改指令，统一文件编号，以便今后统计工程量。
5.2 指令内容必须清楚明白，附图必须注明文件档案号。
5.3 所有设计变更指令必须由总裁/常务副总签字确认才能发出。
5.4 所有设计修改应尽量控制在设计阶段，如果变更部位在施工中或已经完工，应避免再改变。
5.5 设计修改应考虑到材料/设备的订购状况，如设备材料已订购及到货，应避免修改设备/材料的规格。保证已经订购的材料设备不浪费。
5.6 明确设计修改的原因和责任
5.6.1 如果是因为施工单位错误导致设计修改，责任由承包商承担。
5.6.2 因为设计错误导致的设计修改，应该由设计单位承担责任。
5.6.3 对于承包商的变更要求要严格审核，即使承包商自行承担变更、责任，亦要考虑到该变更对其他专业承包商及对总工期的影响（原则上规定引致费用增加的须由承包商承担，而费用减少的则跟进合同减帐，以避免承包商因自身利益而千方百计提出变更要求，进而浪费各单位时间及影响工程进度。）。如果接受承包商的变更要求，在不降低产品标准的前提下可降低造价及节约工程的，在批准后应书面通知各有关部门及单位作跟进工作之用，请注意"变更、修改"不一定是"加帐"，很多时候是"减帐"。有关此类工程变更审批流程见附件1"工程变更审批流程"。
5.7 按设计变更审批程序见附件2"设计变更审批流程"。
6 密切监督设计修改的实施情况：
6.1 工程部必须如实记录以下情况，并通告成本控制部、监理单位按照不同实施内容计算变更工程量。
A．设计修改内容是全部实施、部分实施或未实施。
B．是在原设计施工前实施、施工期间实施、完工后实施
C．若施工后实施，须明确并记录好已施工完成的范围、拆除材料是否重复使用（含拆除量／范围），处理意见应该明确。
7 控制施工单位的现场变更内容签证：
7.1 职责
7.1.1总裁/常务副总：所有的签证需求的审批；
7.1.2成本控制部经理：负责所有签证费用的审定；
7.1.3工程部经理：负责所有签证工程量的审核。
7.2 签证管理原则
7.2.1事实发生的原则
所有签证的办理都必须坚持事实发生原则，签证报审表后需附有发生签证的原因、部位、时间等证明附件材料（含图片、示意图等佐证）；工程签证单的项目名称、内容、工程量、时间、地点以及发生预算外费用的原因必须清楚准确，不得涂改。一次事件只能办理一次签证，不得分解签证。未实际发生的工程变化（即使预见未来必然会发生），不允许进行事前签证。
7.2.2合约责任原则
发生签证的内容，必须是"合同及其补充协议、行业行规"等约定之外的额外工作。
7.2.3及时性原则
所有签证都应该及时申报、确认及审批。凡合同中已有时限约定的，按照合同约定执行；凡合同中未有明确约定的，应在签证事件发生时请承包商、监理单位以及工程部、成本控制部授权人员予以书面认定事实。现场签证的工作内容完成后，由承包商、监理单位以及工程部、成本控制部在完工后3日内对所完成的工程数量、质量进行验收并记录在
案备查。如属隐蔽工程，验收时间以不影响下道工序施工为原则。每月10日前，承包商应就截止上月末已完工、质量合格且手续完备的现场签证，核清造价并经承包商和监理签字确认后报送工程部，项目管理部会同成本控制部进行审核，并登记入本月相应的签证台帐。逾期不报的视为承包商放弃签证申请。
7.2.4事前审批的原则
在非紧急情况下，所有需发生签证的意向均需经过事前审批，经审批同意实施后方可实施。签证需求审批完成后，由工程部经理统一签发实施。
紧急情况的界定：紧急情况仅指因建设方原因造成或需由建设方承担的、不马上处理将造成工程成本的再度增加或者将造成人员的伤亡等严重后果的情况，包括：桩基础施工时的不良地基处理（流沙、塌方）、基坑或土坡坍塌、突发的台风或大雪等恶劣天气情况的处理措施、建设方需求紧急用工、为销售展示的紧急处理（围护、通道搭设）。
紧急情况签证事后处理：属紧急情况发生的现场签证，现场签证由成本控制部会同工程部核定工程量及造价后，报公司总裁/常务副总审批。
7.2.5以文字为依据原则：
所有关于签证结算的文件，都必须以承包商、监理单位以及工程部、成本控制部成本负责人等授权人员书面签字确认的原件为依据。其他形式的文件，如复印件、电子邮件、口头指令等一律无效。
7.2.6计价套用原则：
签证的计价严格执行与其相关的主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时，双方可以按当时当地的市场合理低价协商确定
7.2.7多级审核原则
任何工程签证必须由工程部两人或两人以上现场确认并签字方为有效，现场签证的工程量审核和造价结算均至少要经过二级以上的审核。
7.3 现场签证的内容、格式要求
7.3.1现场签证的主要类型：
◆因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；
◆施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；
◆在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
◆在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；
◆合同规定需实测工程量的工作项目；
◆红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。
7.3.2现场签证的依据：
◆由相关方提出的变更意向文件；
◆现场工程签证审批单；
◆对应相关主合同。
7.3.3所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格（见附件），并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
7.3.4关于临时用工的签证事项，双方应在签证需求审批单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。
7.3.5所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。
7.3.6成本控制部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
7.4程序
7.4.1公司工程部管理组对相关部门和单位提交的签证进行分析判断，判别需求所属类型（例如：工程管理过失、设计变更、营销需求、政府需求、现场需求、甲方需求等）；并与承包商共同确认变更工程部位已施工情况。
7.4.2 公司成本控制部应根据工程部确认的已施工情况，与承包商共同估算签证需求所造成的增加造价。
7.4.3 造价增加估算在3000元以下的，由工程部经理与总工程师共同审批签发现场工程签证需求单，并每月汇总上报公司一次。
7.4.4 造价增加估算超过3000元的，由工程部负责人牵头，组织监理、公司成本控制部审批现场工程签证需求及现场工程量的确定。会签后上报总裁/常务副总审核或审批。
7.4.5 签证单审定后，由公司工程部存档和返还公司成本控制部、监理、承包商。
7.4.6工程部每月应将现场签证发生的情况分析汇总，报送公司领导，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。
7.4.5.现场签证单见附件9。
8 控制甲供设备材料的订购数量/质量、及加强到货后的管理。
1 设备材料的订购数量及规格需经过现场工程师、工程部经理、成本控制部及总工程师的反复核对后确定，报总裁/常务副总按审批权限批准后才能进行订购。
2 订货后如果出现设计修改导致数量及规格的改变，应在第一时间通知供应商，视情况妥善处理。尽量避免材料/设备作废的情况。补订材料/设备需填写补订申请表报总裁批准。
3严格按照设备/材料验收入库及发放程序执行，加强管理，防止损坏、被盗及发放混乱等状况。
9 严格审核进度工程量，控制进度付款：
9.1 进度付款审核要求：
9.1.1 在收到承包商的进度付款申请后，现场工程师必须进行量的审核，由成本控制部经理进行审核并由工程部经理参考监理单位的工程进度报告和比对实际进度进行复核。
9.1.2 对于未完工部分，应不予纳入计算范围。
9.1.3 已经完成的设计修改增加工程量部分，应单独列出。供总裁/常务副总考虑是否纳入在当月进度款中工程量计算中。
9.1.4 在审核进度工程量及付款金额的同时，应把由于施工质量不合格引起的扣款因素考虑在内，并在文件中清楚说明。
9.2 进度付款应控制在一个合理从紧的范围内，切不可出现工程未完成、付款已经超过的现象，这既不利于控制成本，亦不利于控制进度。
9.3 现场工程师应在每月审核进度工程量时，更新变更增加/减少工程量统计表（列明当月及累计增加工程量）报成本控制经理，报总裁/常务副总，以便将变更控制在合理的范围之内。
10 控制工程结算金额
10.1 总工程师负责协调工程部经理与成本控制部经理及时上报所有变更及尽可能预估承包商可能提出的索赔。
10.2 成本控制部应该在承包商的结算书上报之前完成本专业的已经完成之合同工程量的计算，增加及减少工程量的统计。做到心中有数。
10.3 成本控制部应仔细审核承包商的结算书，对于其提出的增加部分必须根据合同条款有足够的支持文件。如果没有足够的支持文件，即使看上去合理，亦不能同意其增加工程量。对于其没有计算的减少部分，要按合同提供足够支持文件证明并扣除。另外在工程进行过程中，所有工程变更和索赔文件应抄送成本控制部经理作跟进。工程部经理及产品研发部应特别注意工程的扣减部分，应及时通知成本控制部经理跟进记录及扣减。
10.4 对于工程进行过程中的代垫、代付款项、工程管理罚款等在结算时一并予以扣除。
10.5 对于结算中与承包商意见分歧很大的部分，应报告总裁/常务副总。由总裁决定，总工程师/工程部经理/成本控制经理均无权做出让步。
11 控制合同保修金的发放
11.1 合同保留金的发放必须符合以下条件：
11.1.1 合同保修期届满，且物业管理单位书面（盖章）确认保修期内没有发现工程/设备质量问题。该书面确认函是申请支付保修金的必要条件之一。
11.1.2 合同保修期届满，保修期内发现的质量问题均按照合同规定保修完成，符合原设计及技术要求，且物业管理单位书面（盖章）确认缺陷修复达到其满意程度。该书面确认函是申请支付保修金的必要条件之一。
11.2 符合上述条件，还必须做好以下工作：
11.2.1 在工程完工移交物业管理单位后，项目公司应立即将全部工程/设备的保修期限书面通知物业管理单位，并提醒所有使用过程中发现的缺陷必须在保修期内提出。超出保修期的维修责任由物业管理方自负。
11.2.2 项目公司应及时将缺陷清单书面通知承包商/供应商，并给出维修期限。如果缺陷影响使用功能，且承包商/供应商未能在给出维修期限内完成修复，可考虑通知物业管理单位自行安排修复或项目公司代为安排修复，发生费用（包括代为安排发生的管理费用）从合同保修金中扣除；有关安排及费用应书面通知有关承包商/供应商。
11.2.3 如果承包商/供应商未能在保修期内完成缺陷包修工作，按照合同规定保修金不予发放，扣留做缺陷修复费用。
11.2.4 如果出现部分扣除或全部扣留保修金的情况，均必须有充足的理由并按照合同规定书面通知承包商/供应商。
注：按合同条款规定，在发包方发出"竣工证明书"后开始计算"保修期"。本公司在发出"竣工证明书"予总承包方前一定要得到物业管理单位出具"无重大工程缺陷证明书"并经总裁批准后始能盖公章发出"竣工证明书"。
12 政府收费的付款
12.1.1 支付政府收费必须有足够的支持文件，包括政府收费红头文件、收费标准文件等。
12.1.2 尽量利用现有的优惠政策，争取最大限度的减免。
12.1.3 对于边沿性收费，尽量争取不交。
12.1.4 对于没有明文规定费用，应拒绝交费。
13 工程保险及索赔
13.1 发生意外事故可能牵涉保险索赔的，应在第一时间内电话通知常务副总以决定何时通知保险公司或保险经纪公司。
13.2 如果是遇到偷盗、抢劫等违法行为，应立即同时通知公安机关现场处理备案，以便在遭受损失后向保险公司索赔时有足够凭据。
13.3 收集第一手资料及在整个处理过程的记录资料，包括图片和影像资料；文件资料需有外单位（包括总承包、监理单位及其他检测单位）盖上公章，图片影像上应显示拍摄日期和时间。
13.4 准备意外损失报告书，供保险经纪公司审阅和与保险公司商讨赔付。
篇4：施工项目成本控制措施
施工项目成本控制的措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收人两方面着手，确保项目成本目标的实现。
一、加强施工组织，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，按照"量、价"分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
1、材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括；①坚持按定额确定的材料消量实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放减少搬运，仓储损耗。材料价格控制包括①买价控制。通过市场行情的调查研究在保质保量的前提下，货比三家择优购料；②运费控制合理组织运输，就近购料选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2、人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一般为4％～8％）一起包给施工员或班组，进行包干控制、第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员、第三对于技术含量较低的单位工程可分包给分包队伍．采取包干控制降低工费。
3、机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率在设备选型配套中注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
二、加强项目管理，控制工程间接费成本
工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：
1、控制管理费开支
2、强化质量管理避免不合格品的产生。不合格产品返工发生既浪费人工、材料、机械使用还影响企业的声誉。
3、控制工期。工期拖延造成项目自身的成本增加,业主还要罚款。相反，工期提前，项目自身的成本就会减少。
4、加强合同管理、避免分包商索赔
三、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计原则，因事设职 因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
四、做好变更和签证工作，增加预算收入
五、用好政府调价文件，正确计算价差 ，及时办理结算。
随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。采用调价系数和实际价格差价方法，通过价格调整是获取额外收人的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收人的方法。
成本控制关系到企业的经济效益项目要进行成本控制最关键的是要把成本控制贯穿施工全过程只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
篇5：施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崑项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水
(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
(四)目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
(五)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
精彩专栏
