民航总局办公大楼加固整修工程施工组织管理

　　民航总局办公大楼加固整修工程施工组织管理

　　一、总承包管理

　　民航总局办公大楼加固整修工程性质和位置十分重要，招标方如选中我单位作为总包单位，我单位将对招标方指定的分包项目从施工程序、施工场地和临时设施使用、场内周转材料使用、场内垂直水平运输、施工作业面接口等实施全面协调和服务。我单位已通过ISO9001 质量体系认证,本工程将采用项目法施工,施工中将严格按照ISO9001 质量标准程序运作。在施工过程中对大的关键工序实行方案先行,优先采用新工艺、新材料、新技术。在施工进度控制、工程预算、财务报表、成本控制等方面采用微机管理,促进各项工作的程序化和标准化,从而大大提高施工进度、确保施工质量。我单位将严格按ISO9001 标准控制工期、质量及材料等,严格挑选承包商和分供方,以保证工程保质按时地交付使用。

　　二、组织机构

　　如我单位中标，本工程将列为我单位重点工程之一，拟成立民航总局办公楼加固整修工程项目经理部，全面负责民航总局办公楼加固整修工程的现场施工，确保施工质量和工期。

　　项目经理部组成

　　图3-1 项 目 管 理 机 构 框 图

　　项目经理部下设三部一室及各施工队。即：综合办公室、施工技术部、计划财务部、设备物资部；结构施工队、装修施工队、水电施工队、工作班、保障班、警卫班、医务室、测量班等。详见项目管理机构框图3-1。

　　2.项目经理部各职能部门职责：

　　（1）项目经理：制定项目质量目标，明确项目质量职能分工；负责落实开工、竣工、交付和回访；组织项目质量成本预测、控制、分析和考核；对工程质量优劣负全面责任。

　　（2）副经理：根据施工进度和材料、物资采购计划，组织制定工程款使用计划，维持资金使用动态平衡；贯彻执行单位财务制度；按工程质量、安全文明施工情况对施工队进行验工计价。

　　（3）总工程师：编制施工组织设计、质量计划；组织技术人员进行图纸会审和技术交底；推广应用“四新”技术，提高施工工艺水平；制定施工进度计划；组织质量检查、评审、改进；组织不合格品质量分析会；负责组织竣工验收。

　　（4）综合办公室：负责内外关系协调、项目部生活保障、现场文明工地建设、现场保卫、外部劳务管理、队伍培训及政治思想教育及宣传鼓动。

　　（5）计划财务部：负责项目的责任成本控制、合同管理、计划统计、验工计价、财务管理，对本项目的工料机费用负直接责任。

　　（6）施工技术部：是工程实施指挥机构和项目经理部与招标单位、设计和监理单位的桥梁，负责工程二次设计、下达施工技术方案、技术交底、资料整理归档、材料试验检测、计量管理；负责测量放线、工料机的调度、施工任务下达，指挥各工区、施工队按进度施工，检查施工质量，对工程进度、质量负直接责任。

　　（7）设备材料部。是项目施工的机械、材料保障部门，确保本项目所需的物资及时到位并确保其质量，负责机械设备的维修保养，确保处于良好运营状态。

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篇2：项目施工组织设计编制管理制度

　　项目施工组织设计编制管理制度

　　1、工区各类《实施性施工组织设计》均应在工程开工前编制完成，据以组织、指导工程施工。

　　2、工区工程管理部负责工区总体施工组织设计。

　　3、已批准的各类《实施性施工组织设计》需要修订时，由原编制单位负责修订，并经原批准单位批准后实施。

　　4、工区工程管理部及有关部门应对《实施性施工组织设计》执行情况进行检查，如有重大变化应采取措施，及时修订。

　　5、主要编制内容

　　一、编制依据。

　　二、编制范围。

　　三、工程概况主要工程数量。

　　四、施工总体方案:

　　1.施工组织机构工区队伍分布。

　　2.大临工程的分布总体设计。

　　3.过渡方案和过渡设计。

　　4.施工用电。

　　5.施工用水。

　　6.施工测试。

　　7.内业资料(收集、整理、归档、移交)。

　　8.施工程序(征地拆迁-场地清理-图纸审核-测量放线-现场核对-开工报告-工程实施-施工自检-报验签证-试验检测-质量评定-工程验收-土地复耕-工程保修)。

　　五、管段内一般工程的施工方法(分专业)、关键技术、工艺要点、工艺要求。

　　六、管段内重点工程的施工方法(按单位工程)、关键技术、工艺要点、工艺要求。

　　七、施工中采用的新工艺和新技术其工法整理安排。

　　八、总工期进度计划安排、资金使用计划。

　　九、主要材料、工程设备的使用计划和供应方案措施。

　　十、创优规划和质量保证措施。

　　十一、安全保证措施。

　　十二、工期保证措施。

　　十三、环保、水保、文物保护措施。

　　十四、需附的图表:

　　1.施工总平面布置图。

　　2.过渡工程设计图。

　　3.施工进度图(必须有网络图、横道图、形象进度图三种表现形式)。

　　4.主要施工机械设备使用计划表。

　　5.分年、季度的进度计划。

　　6.分年、季度劳动力使用计划表。

　　7.分年、季度主要材料、工程设备使用计划表。

　　8.分年、季度完成工程数量计划表。

　　9.分年、季度资金使用计划表。

　　6、编制依据

　　6.1.国家、铁道部和地方政府的有关政策、法规和条例、规定。

　　6.2.国家和铁道部现行设计规范、施工指南、验收标准。

　　6.3.招投标文件、与建设单位签订的工程承包合同、协议、会议纪要。

　　6.4.建设单位提供的工程设计文件、图纸。

　　6.5.建设单位下达的指导性施组、工程施工安排要点、工期、质量、环境保护等方面要求。

　　6.6.国家、行业、地方有关职业健康安全的要求。

　　6.7.铁路客运专线现场调查的相关资料。

　　6.8.现行的施工定额和工期定额，现行铁路施工、材料、机具设备定额等。

　　6.9.工区的组成、机械设备、各类技术人员配备工区队伍施工能力的基本情况。

　　6.10.其他相关依据。

　　7、贯彻技术与经济统一、科技优先的原则，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，不断提高施工技术水平和施工机械化、工厂化、装配化水平。

　　8、根据施工任务特点，充分发挥集团优势和各施工方的技术专业优势，合理部署施工力量。

　　9、贯彻因地制宜、就地取材原则。根据项目所处地区自然和气候特点，合理安排受季节影响较大的工程施工，做到均衡、连续施工；充分利用当地资源，减少施工运输投入。

　　10、贯彻“正、临结合”原则，凡有条件利用的正式工程，均应优先安排施工和利用，应充分利用永久征地，减少临时租地；要注意站前、站后工程以各相关专业的衔接。

　　11、符合国家和地方关于环境保护、职业健康安全、水土资源文物保护、节能的要求。

　　12、编制内容要重点突出、简繁得当、表述清楚、语言简练，保证措施部分不写空话、套话。

　　13、根据一级管理两级控制的管理模式，工区分别编制实施性施工组织设计。工区根据项目经理部实施性施工组织设计编制管段内的单位工程的实施性施工组织设计，经项目经理部审核后报监理单位、建设单位审批。

　　14、控制工程、重点工程施工方案由工区组织编制，经项目经理部审核后报监理单位、建设单位审批。

　　15、实施性施工组织设计应以正式文件的形式报批。

篇3：高层建筑施工组织执行管理

　　高层建筑施工组织的执行与管理，实现工程项目目标。

　　高层建筑具有高、大、深、密、难的特点，其组织计划的执行与管理也有一定的复杂和困难。在整个施工过程中，执行和管理是主要的工作。

　　一施工组织设计的执行

　　1、施工组织设计交底

　　向管理人员交底：施工组织设计应向参加高层建筑施工管理的有关部门和人员交底，着重作施工规划交底，其包括工程的施工顺序，主要施工方法，主要施工机械选用和布置，工程的总进度计划，该工程施工的组织建制和分工，各管理部门的责任等，以便做好各方面的配合和协调工作。

　　对施工人员的交底：施工组织设计应对现场施工人员和关键工种的班组长进行交底，重点是施工方案，技术措施，安全措施，施工总平面图和施工总计划等，使施工人员对组织施工的计划有个较全面的了解。

　　专项交底：施工组织设计中一些技术难度较高的分项工程和施工技术，应专门对有关施工人员和操作班组进行详细交底，务必使参加施工的人员对负责施工的分项工程的技术要求有一个较全面的了解。

　　2、各项措施执行的分工和落实

　　在编制施工组织设计时，有些技术措施，安全措施做得较深较细，但有些措施尚须进一步深化，还有的尚须进一步落实条件，为此，须组织和指定有关人员按计划完成。

　　3、各分项工程施工前对有关各项措施执行情况的检查：

　　有的分项工程只有在有关的技术措施，安全措施实施后方可进行施工。因此，在施工组织设计规定的措施实施后，工程负责人要进行检查，符合要求后，下边可进行分项工程施工指令。

　　4、质量、安全的控制

　　根据施工组织设计中各分项工程的施工程序、工艺流程、操作方法和有关规范、规程，由施工技术员向操作班组进行交底，特别是一些新工艺、新材料、新技术的分项工程，要进行试验，做样板、试验后总结经验，拟定操作规程，再向操作班组作详细交底。

　　对各种材料、构件、配件、按设计要求和有关规定进行验收，验看质量检验报告，必要时请有关检验中心作抽样检验。

　　操作过程中要经常检查纠正偏差，特别是对新材料、新技术、新方法的分项工程，或者对质量、安全影响重大的分项工程要严格检查，务使各道工序达到施工组织设计的目标要求。

　　各层各段的分项工程完成后，组织质量检验和评定工作，组织分部工程的质量检查和验收。

　　实行专职安全员和安全值日制度，对安全和消防设施进行经常和定期检查，特别是脚手架和各种洞口的安全设施的设置情况，必

　　须按组织设计中的规定严格执行。

　　5、施工进度控制

　　在施工组织设计交底中，施工总进度计划是其中一个重要内容，将总进度计划张贴挂墙，使有关施工管理人员明确自己分管的分项工程施工的时间要求。

　　年度、季度、月度生产计划的编制，必须以总进度计划为依据，各期计划必须逐级保证，即月度保证季度计划完成，季度保证年度计划完成，年度保证总计划的完成来确保按计划完成。

　　订立具体的各项计划保证完成的措施，落实到人，定期召开会议解决存在的矛盾和问题及时与上级、建设单位、主管单位联系，落实后各项工作来确保计划的执行，及时完成。

　　二施工组织设计的修改与补充

　　施工组织设计的修改与补充，由多方面的因素造成，主要由较大的工程设计进度，某些分项工程施工方法变更，某些主要施工机械供应变化所引起的修改与补充，也有某些内容由于时间，条件所引起的深化和补充进行修改与补充。因此在施工过程中，根据实际情况进行修改，调整和补充，在高层建筑中也是重要的一部份。

　　三施工管理：

　　在施工管理上必须要做好以下几个方面：

　　明确施工管理的任务和内容，来保证正常施工秩序。

　　明确管理目标和作用，来达到施工组织设计所指定的目的。

　　采用有计划的管理和技术管理，保证供应及时、质量达标。

　　质量管理要严格检查制度，按施工组织设计的方案，逐级地开展PDCA循环管理活动，提高质量意识，实行科学化管理。

　　材料管理，做好材料的检验和测试工作，依照材料管理的程序严格把关，为工程质量达到自己目标把好第一关。

　　实行项目管理和内部责任承包管理，发挥各人所长，群策群力，实行开放型的管理方法来实现总的目标。

篇4：航站楼改扩建工程装修施工组织协调管理

　　航站楼改扩建工程装修施工组织协调管理

　　工程项目顺利施工需要建设单位、设计单位、监理单位和施工单位共同协作和努力来完成的，如何组织好各方面的工作关系，将是实现项目部安全、质量、工期、成本目标的关键。

　　1积极配合建设单位

　　（1）整个施工过程项目部严格按施工程序、技术规范要求进行各项工作，尊重和执行建设单位的指示，尤其在与建设单位指定分承包单位的施工配合中，做到积极、主动，处理好总包与分包的工作关系。

　　（2）工程竣工阶段，项目部将加强对竣工资料的整理，积极配合建设单位完成工程资料归档备案。

　　2积极配合设计单位

　　（1）项目部各专业技术人员与设计单位及时联系，进一步了解设计意图。根据施工图修正完善项目部的施工方案，并保持与设计单位建立良好的工作关系，及时解决、处理好施工中出现的疑难问题。

　　（2）由项目部总工程师主持施工图纸会审，各专业负责人积极参与设计交底会议，与各专业设计师会同探讨图纸中存在的问题，办理技术洽商。

　　（3）在竣工验收前，主动邀请设计单位到施工现场进行初验，征求设计单位意见，及时按设计意见修正和弥补施工中出现的错误和不足，为工程正式验收提供技术质量保证。

　　（4）根据图纸要求和建设单位的意见，邀请设计单位参与装饰材料、卫生洁具等选型、选材和定货，参加新材料的选样采购工作。

　　（5）配合设计单位水电等专业设计工程师，解决施工中管道并列或交叉等原因引起的标高、几何尺寸无法安装的问题，建立双方有效的技术沟通机制。

　　3积极配合监理单位

　　（1）在施工全过程中，严格按照经监理单位批准的施工组织设计对分包单位的施工质量进行控制，按照分项、分部工程验收程序，主动邀请、积极配合监理单位对工程的检查和验收。对监理单位提出的问题和要求、建议及时整改。

　　（2）贯彻落实项目部建立的质量控制、检查、管理制度，项目部对整个工程产品质量负有最终责任，任何分包单位和工作失误均视为本项目部的失误，因此，必须杜绝现场施工分包单位有不服从监理工程师管理现象的发生，使监理工程师的指令得到全面认真地执行。

　　（3）所有进入施工现场的成品、半成品、设备、材料，均应主动向监理单位提交产品合格证或质量保证证书。使用前需进行材料复试，主动提交复试结果报告，保证所用材料及设备符合要求，避免浪费。

　　（4）按部位或分项工序检验工程质量，严格执行"按方案施工，按工序检验"的准则，上道工序不合格，下道工序不施工。使监理工程师能顺利开展工作。对在工作中出现的意见分歧，遵循"先执行监理的指导，后予以磋商统一"的原则。在现场质量管理工作中，维护好监理的权威性。

　　（5）按时参加每周的监理例会，了解监理工作部署，重视监理单位提出的工程施工中的技术和质量问题以及施工方法问题，积极整改，为保证监理工作顺利开展，工程质量不断提高营造一个稳定的施工秩序。

　　4与本工程合同段材料供应商（厂家）的组织协调

　　1、项目部全面负责工程施工的组织、协调和管理，编制施工组织设计，在施组设计总体原则指导下，向各系统工程材料供应厂商提出各项任务计划、标准和要求，各系统工程材料供应厂商应根据项目部的计划、标准和要求，进行相应的施工前准备工作，包括分项施工方案、安全施工方案等的编制、管理体系、质量体系及相应制度的建立、施工人员进场培训、机械设备、物资材料的组织等。项目部编制的施工组织设计、分项施工方案等由其主管领导进行审核，报项目总工程师审批后送总承包、监理工程师审定。项目部根据审批的施工方案负责向操作层进行技术交底，交底内容要及时向总承包备案。项目部要积极配合总承包相关部门专业工程师的工作，接受其检查和领导。

　　2、按照工程各种材料供货合同规定及装修施工进度计划，项目部要对各系统工程材料供应进场时间和施工方法进行总体协调，且对各种材料供应厂家的材料加工、制作、供货能力及施工质量、进度承担总承包管理责任。施工过程中，项目部要及时对进场的各种材料（施工）质量进行检查，及时对各种材料供应商提出具体的材料供货进度要求、质量标准等，对工程中存在的问题进行协调和解决。

　　5与其他标段装修承包商、各相关专业施工的主要配合工作

　　对于在本标段内其他标段装修承包商和专业分承包的施工配合，项目部将按照装修总体进度计划安排，提出各单位插入施工的起止日期，并对其施工方法进行协调，各单位必须认真执行项目部有关现场管理的制度、措施，按照项目部的工期要求，才能确保完成各项任务。

篇5：项目工程施工组织设计(方案)编制管理制度

　　项目工程施工组织设计（方案）的编制与管理制度

　　1、施工组织设计的作用

　　本施工组织设计是单位工程具体指导施工的文件，也是工程编制月、周作业计划的基础，分部分项工程施工作业设计的依据。

　　2、编制原则

　　2.1严格遵守国家现行和合同规定的工程竣工及交付使用期限。

　　2.2按照国家现行有关技术政策、技术标准、施工及验收规范、工程质量检验评定标准及操作规程，采用施工技术的先进性、针对性、适用性和经济合理性相结合，体现技术先进、组织严密、管理科学和经济合理，同时内容简要、层次分明、结构严谨、图文并茂和醒目易懂。

　　2.3合理安排施工顺序，做好技术、物资资源、劳动力、施工机械设备和施工现场的施工准备工作。

　　2.4必须采用网络计划技术、计划协调技术和系统分析方法安排施工进度。积极开发计算机的推广和应用。合理安排季节性施工的工程项目，保证施工活动的连续性和均衡性。

　　2.5结合现场及项目部实际情况，开展方案对比，选择拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工流向、施工方法，劳动组织，技术组织措施等。

　　2.6尽量减少临时设施，采用动态管理等方法，合理储存物资，减少物资运输量，科学地不止施工平面图，减少施工用地，做到文明施工。

　　2.7执行《计量管理手册》和程序文件，加强计量器具、数据管理，使用法定的计量符号、单位。

　　3、编制施工组织设计的部门和责任

　　3.1单位工程施工组织设计由项目技术负责人主持，组织项目部内业技术人员、专业技术人员及公司的技术部门参加编制，生产、设备、材料、预算等部门需要提供有关资料时，必须密切配合。

　　3.2由项目内业技术员或技术负责人自行确定施工组织设计的编制目录，经项目技术负责人审定后，由项目技术负责人对参加编制人员进行分工，规定完成时间。

　　3.3各编制人员完成各自的编写任务后，由内业技术人员汇总初稿，交项目技术负责人。

　　3.4项目技术负责人接到初稿后，组织编制人员、项目经理及有关人员对初稿进行讨论，提出修改建议和需要增加的内容等。

　　3.5公司技术部门对初稿进行修改后定稿。

　　4、施工组织设计的编制和报批

　　4.1施工组织设计的编制应以中国建筑工程总公司《建筑工程施工组织设计编制大纲》（试行）中规定格式、顺序、内容及要求来组织编写。

　　4.2一般工程的施工组织设计及施工方案由项目技术负责人进行审核，公司总工程师批准，并报局科技处备案。

　　4.3大型或特殊工程的施工组织设计应由公司总工程师进行审核，报局总工程师批准。

　　4.4特大或群体项目施工组织总设计由局科技处审核，报局总工程师批准。

　　5、施工组织设计的修改变更

　　由于施工条件发生变化，施工方案、施工方法有重大变更，实施单位要及时对施工组织设计进行修改、补充，并经原审批单位批准后执行。

　　6、施工组织设计的交底

　　6.1经过审批后的施工组织设计在开工前应进行交底。由项目经理主持，项目技术负责人向项目全体施工人员进行施工组织设计交底，介绍工程特点、施工部署、任务划分、施工方法、施工进度、各项管理措施、平面布置等。

　　6.2交底手续应表明时间、地点、交底人签字，保存记录并归档。

　　7、单位工程施工组织设计发放范围及管理

　　7.1经批准后的单位工程施工组织设计由技术部门发放给项目三份及有关专业人员、专业施工队。

　　7.2项目资料员收到技术部门发来的施工组织设计后，列表登记发放，发放范围为项目技术负责人、内业技术人员、资料员等。