工程施工项目管理

　　工程施工项目的管理

　　企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

　　施工项目管理是指由建筑施工企业对施工项目进行的管理。

　　特点

　　(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。

　　(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。

　　(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

　　(4)施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系。

　　程序

　　施工项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目 管理实施规划"，进行项目开工前的准备，施工期间按"项目管理实施规划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 "工程质量保修书"的约定进行项目回访保修。因此，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。

　　平台

　　施工项目管理系统是集企业门户、办公系统、工程项目管理系统于一体的施工企业项目管理平台，是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。整个系统采用B/S结构，以进度为主线，以合同为约束，以成本控制为核心，内嵌全国30多个省、自治区、直辖市最新定额，实现了企业的实时、多地区、多项目管理。 系统兼容了微观、中观、宏观的管理思想，采取数据至下而上分层汇总，层层递进的原则，微观上，对于单个项目，从项目投标、项目规划、施工进度、项目成本、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、资料管理为基础，着眼于项目的细节管理；中观上，则以公司多个项目的基础数据为基础进行汇总投标、报价、顾客信息、经营计划、合同立项、合同分承包、企业项目成本，对企业管理层提供企业成本、企业利润、整体进度、风险预警的总体控制，宏观上，为企业领导提供企业的产值、资金、采购、库存、项目各个业务的经营状况，通过多角度的分析、展现企业各业务的运营状况；多期间、多单位的资产、负债、利润、费用、现金等进行分析；按部门、产品、客户、业务员、供应商对销售、采购、存货、生产制造、人力资源等进行分析；多种分析方法对各业务报表进行迭加分析及数据钻取分析；通过挖掘数据、分析信息，帮助决策者做出科学的决策。

　　系统对工程项目计划、进度、采购、材料、设备、质量、安全、合同、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。

　　通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。

　　公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调；

　　项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理；

　　系统对工程项目计划、进度、采购、材料、设备、质量、安全、合同、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。

　　通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。

　　系统遵循FIDIC合同条款要求，同时结合了中国特色管理及标准，软件工程上引入了CMMI体系进行规范设计，将现代项目管理理论、国内建设管理规程与习惯、项目管理专家的智慧、融合到一起，做到决策层、业务管理层、协调层和项目执行层协同作业、数据共享，通过严格的角色设置，以任务指标作为驱动，业务流程导航，使原本相对独立的企业总部、各二级公司、各个项目部以及不同层次的项目管理，有效、科学的整合在同一平台上，满足建筑企业不同层次的管理需要。

　　包括项目的进度计划、物资计划、设备计划、人工计划、成本计划等，支持多项目、单项目的多层次计划与进度数据，全方位反映项目实际进展情况，可随时追溯历史计划数据。

　　系统基于.NET标准，系统充分利用了.NET的优势。真正实现业务分布化、控制一体化的实时方案。同时，在数据流的设计上充分考虑到企业实行ERP、电子商务的需要。Web Service、Date Set、*ML使得系统能力在远程服务、数据库技术、稳定内核、安全机制上得到了巨大的提高。

　　工程招标

　　招标（Invitation to Tender）是指招标人（买方）发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请投标人（卖方）在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标的行为。

　　简介

　　“投标”的对称。为某项工程建设或大宗商品买卖，邀请愿意承包或交易的厂商出价以从中选择承包者或交易者的行为。程序一般为：招标者刊登广告或有选择地邀请有关厂商，并发给招标文件，或附上图纸和样品；投标者按要求递交投标文件；然后在公证人的主持下当众开标、评标，以全面符合条件者为中标人；最后双方签订承包或交易合同。

　　招标在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

　　招标项目

　　按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，应当先履行审批手续，取得批准。

　　招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，并应当在招标文件中如实载明。

　　招标方式

　　招标方式分为公开招标、

邀请招标。

　　公开招标

　　是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。公开招标，又叫竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其它媒体上刊登招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招标可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。

　　邀请招标

　　是指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其他组织投标。邀请招标，也称为有限竞争招标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。邀请招标的特点是：

　　（1）邀请投标不使用公开的公告形式；

　　（2）接受邀请的单位才是合格投标人；

　　（3）投标人的数量有限。

　　招标工作的组织方式

　　招标工作的组织方式有两种，一种是业主自行组织，另一种是招标代理机构组织。业主具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。不具备的，招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。 招标代理机构是依法设立从事招标代理业务并提供服务的社会中介组织。

　　实行招标的重要性

　　工程项目招投标的目的就是在建设市场中引入竞争机制，这也是国际上采用的较为完善的工程项目承包方式。好处是节约了成本同时还减少了腐败现象。

　　招标的项目的标准

　　一）必须招标的工程建设项目范围

　　在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：

　　1、大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；

　　2、全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；

　　3、使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

　　二）工程建设项目范围的解释

　　a)关系社会公共利益、公众安全的公用事业项目的范围包括：

　　（1）供水、供电、供气、供热等市政工程项目；

　　（2）科技、教育、文化等项目；

　　（3）体育、旅游等项目；

　　（4）卫生、社会福利等项目；

　　（5）商品住宅，包括经济适用住房；

　　（6）其他公用事业项目。

　　b)使用国有资金投资项目的范围包括：

　　（1）使用各级财政预算资金的项目；

　　（2）使用纳入财政管理的各种政府性专项建设基金的项目；

　　（3）使用国有企业事业单位自有资金，并且国有资产投资者实际拥有控制权的项目。

　　c)国家融资项目的范围包括：

　　（1）使用国家发行债券所筹资金的项目；

　　（2）使用国家对外借款或者担保所筹资金的项目；

　　（3）使用国家政策性贷款的项目；

　　（4）国家授权投资主体融资的项目；

　　（5）国家特许的融资项目。

　　d)使用国际组织或者外国政府资金的项目的范围包括：

　　（1）使用世界银行、亚洲开发银行等国际组织贷款资金的项目；

　　（2）使用外国政府及其机构贷款资金的项目；

　　（3）使用国际组织或者外国政府援助资金的项目。

　　三）必须招标项目的规模标准

　　《工程建设项目招标范围和规模标准规定》规定的上述各类工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：

　　1、施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；

　　2、重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；

　　3、勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；

　　4、单项合同估算价低于第1.2.3项规定的标准。但项目总投资额在3000万元人民币以上。

　　招标程序

　　政府采购的招标程序一般为：

　　1、采购人编制计划，报财政厅政府采购办审核；

　　2、采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式；

　　3、进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件。

　　4、发布招标公告或发出招标邀请函；

　　5、出售招标文件，对潜在投标人资格预审；

　　6、接受投标人标书；

　　7、在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标；

　　8、由评标委员对投标文件评标；

　　9、依据评标原则及程序确定中标人；

　　10、向中标人发送中标通知书；

　　11、组织中标人与采购单位签订合同；

　　12、进行合同履行的监督管理，解决中标人与采购单位的纠纷。

　　工程施工公开招标一般为：

　　1、建设工程项目报建；

　　2、审查建设单位资质；

　　3、招标申请；

　　4、资格预审文件、招标文件的编制和送审；

　　5、工程标底价格的编制；

　　6、发布招标通告；

　　7、单位资格审查；

　　8、招标文件；

　　9、勘察现场；

　　10、招标预备会；

　　11、投标文件管理；

　　12、工程标底价格的报审；

　　13、开标；

　　14、评标；

　　15、决标；

　　16合同签订。

　　邀请招标基本要求是什么

　　《招标投标法》第十七条规定，招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。投标邀请书应当载明本法第十六条第二款规定的事项。

　　邀请招标是招标人以投标邀请书邀请接待室的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。这种招标方式与公开招标方式的不同之处，在于它允许招标人向有限数目的特定的法人或其他组织（供应商或承包）发出投标邀请书，而不必发布招标公告。因此，邀请招标可以节约招标投标费用提高效率。按照国内外的通常做法，采用邀请招标方式的前提条件，是对市场供给情况比较了解，对供应商或承包情况比较了解。在此基础上，还要考虑招标项目的具体情况：一是招标项目的技术新而且复杂或专业性很强，只能从有限范围的供应商或承包商中选择；二是

招标项目本身的价值低，招标人只能通过限制投标人数来达到节约和提高效率的目的。因此，邀请招标是允许采用的，而且在实际中有其较大的适用性。

　　但是，在邀请招标中，招标人有可能故意邀请一些不符合条件的法人或其他组织作为其内定中标人的陪衬，搞假招标。为了防止这种现象的发生，应当对邀请招标的对象所具备的条件作出限定，即：向其发出投标邀请书的法人或其他组织应不少于3家；而且该法人或其他组织资信良好，具备承担招标项目的能力。前者是对邀请投标范围的最低限度的要求，以保证适当程度的竞争性；后者是对投标人资格和能力的要求，招标人对此还可以进行资格审查，以确定投标人是否达到这方面的要求。为了保证邀请招标适当程度的竞争性，除潜在招标人有限外，招标人应邀请尽量多的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，以确保有效的竞争。

　　投标邀请书与招标公告一样，是向作为供应商或承包法人或其他组织发出的关于招标事宜的初步基本文件。为了提高效率和透明度，投标邀请书必须载明必要的招标信息，使供应商或承包宣扬　招标的条件是否为他们所接受，并了解如何参与投标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间以及获取招标文件的办法等内容，只是最起码的规定，因而并不排除招标人增补他认为适宜的其他资料，如招标人对招标文件收取的任何收费，支付招标文件费用的货币和方式，招标文件所用的语言，希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表等。

　　招标的特点

　　招标与一般的交易方式相比，主要有以下三个特点：

　　（1）招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商。

　　（2）招标是一种竞卖的贸易方式。

　　（3）招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。

　　招标文件的编写

　　招标文件是由建设单位编写的用于招标的文档。编制施工招标文件必须做到系统、完整、准确、明了。

　　招标文件的编制原则

　　按照国家《工程建设施工招标投标管理办法》有关规定，建设单位施工招标应具备下列条件：

　　1、是依法成立的法人单位；

　　2、有与招标工程相适应的经济能力；

　　3、有组织编制招标文件的能力；

　　4、有审查投标单位资质的能力；

　　5、有组织开标、评标、定标的能力。

　　~招标文件必须符合国家的合同法、经济法、招标投标法等有关法规；

　　~招标文件应准确、详细地反映项目的客观真实情况，减少签约和履约过程中的争议；

　　~招标文件涉及招标者须知、合同条件、规范、工程量表等多项内容，力求统一和规范用语；

　　~坚持公正原则，不受部门、行业、地区限制，招标单位不得有亲友疏，特别是对于外部门、外地区的招标单位，应提供方便，不得借故阻碍。

　　招标文件内容

　　招标文件主要包括招标邀请书、投标者须知、合同条件、规范、图纸、工程量、招标书和投标书保证格式、补充资料表、合同协议书及各类保证等。

　　其中，投标邀请书一般应包括建设单位招标项目性质，工程简况，发售招标文件的时间、地点、售价等内容。招标者须知一般应包括资格要求、招标文件要求、投标报价、投标有效期、投标保证等内容。

　　招标文件至少应包括以下内容：

　　（1）投标邀请书。投标邀请书用来邀请资格预审合格的投标人，按规定时间和条件前来投标的文件。一般包括以下内容：招标人单位，招标性质，工程简况，分标情况，主要工程量，工期要求，承包人为完成本工程需提供的服务内容，发售招标文件的时间、地点和价格，投标文件送交的地点、份数和截止时间，提交投标保证金的数额和时间，开标时间、地点现场考察和召开标前会的时间、地点。

　　（2）投标须知。投标须知是指导投标人正确地进行投标报价的文件，告知他们所应遵循的各项规定，一般包括以下内容：项目或工程的简述，资金来源，承包方式，资格要求，组织投标人到工程现场勘察和召开标前会解答疑难问题的时间、地点及有关事项，投标人应承担编制和递交投标文件所涉及的一切费用 ，以及考察施工现场、参加标前会所发生的费用，填写投标文件的注意事项，投标文件的送达地址，截止时间，修改与撤销的注意事项，开标、评标、定标的程序。

　　（3）合同条件。关于合同条件，本站将通过专篇进行介绍。

　　（4）技术规格。技术规格是招标文件和合同文件的重要组成部分，它规定所购货物、设备的性能和标准。技术规格也是评标的关键依据之一，如果技术规格制定得不明确或不全面，不仅会影响采购质量，也会增加评标难度。货物采购技术规格应采用国际或国内公认的标准，除不能准确或清楚地说明拟招标项目的特点外，各项技术规格均不得要求或标明某一特定的商标、名称、专利、设计、原产地或生产厂家，不得有针对某一潜在供应商或排斥某一潜在供应商的内容。

　　工程项目的技术规格较为复杂，包括：工程竣工后要求达到的标准，施工程序，施工中的各种计量方法、程序和标准，现场清理程序及标准等等。

　　（5）投标书的编制要求。投标书是投标供应商对其投标内容的书面声明，包括投标文件构成、投标保证金、总投标价和投标书有效期等内容。

　　（6）供货一览表、报价表和工程量清单。

　　（7）履约保证金。履约保证金是为了保证采购单位的利益，避免因供应商违约给采购单位带来损失。一般来说，货物采购的履约保证金为合同5-10%，工程保证金如果是提供担保书，其金额为合同价的30-50%，如果是提供银行保函，其金额为合同价的10%。

　　（8）供应商应当提供的有关资格和资信证明文件。

　　招标通告采购单位在正式招标以前，应在政府采购主管部门指定的媒体上刊登通告。从刊登通告到参加投标要留有充足的时间，让投标供应商有足够的时间准备投标文件。

www.pmCeo.com 物业经理人网

篇2：施工项目经营管理职责内容

　　施工项目的经营管理职责、内容

　　1、施工项目的经营管理是在项目经理的领导下，执行公司经营部的指令，具体落实施工经营管理的各项要求。

　　2、管理职责

　　2.1遵守《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国建筑法》，认真贯彻《建筑工程项目管理规范》（GB/T50326-20**）和公司编制的《合同履行要点》，并按照《企业管理大纲》的要求，履行项目的各项管理目标和工作要求。

　　2.2对施工总承包合同履行过程中发生的问题及时报告公司经营部及相关业务部门, 如需签订变更施工总承包合同(补充协议)的,配合公司经营部做好合同变更工作。

　　2.3 对专业分包、劳务分包、项目采购等合同履行过程中发生的问题及时报告公司生产资源部及相关业务部门。如需签订变更专业分包、劳务分包、项目采购等合同(补充协议)的,配合公司生产资源部做好合同变更工作。

　　2.4 做好施工总承包合同、劳务分包合同的合同备案及核销工作。

　　3、工作内容

　　3.1 施工准备阶段

　　3.1.1 参与公司组织的施工总承包合同的编制与签订。

　　3.1.2 在经营部根据生效的施工总承包合同进行网上登记后，应业主委托，项目经理部负责到工程项目所在地的建管部门办理总承包合同备案手续。备案手册原则上存放于经营部。

　　3.1.3 参与公司组织的施工分包合同（施工协议书）、专业分包合同、劳务分包合同的编制与签订。

　　3.1.4在经营部根据生效的专业分包合同、劳务分包合同进行网上登记后，项目经理部负责到工程项目所在地的建管部门办理分包合同备案手续。

　　3.1.5落实人员（包括该项目分包方的相关人员）参加由经营部召集的项目交底会议，并保存会议纪要复印件。

　　3.2施工阶段

　　3.2.1在施工过程中发生因合同主体、工作量增减、工期变化等涉及到需要对总承包合同进行变更的情况时，应及时向业主和经营部提出书面报告，并附上原始记录。

　　3.2.2参与总承包合同变更资料的编制和与业主的洽谈。

　　3.2.3按生效的总承包合同补充协议落实相关的条款,并参与分包合同中相应条款变更的洽谈.

　　3.2.4在施工过程中因分包合同主体,合同约定条款发生变化,涉及到需要对分包合同进行变更时，应及时向经营部提出书面报告, 并附上原始记录。

　　3.2.5参与分包合同变更资料的编制和与分包方的洽谈。

　　3.2.6按生效的分包合同补充协议落实相关的条款。

　　3.3竣工阶段

　　工程竣工后，项目经理部负责到工程项目所在地的建管部门办理施工总承包合同、专业分包合同、劳务合同等合同的核销。

　　特别提示：

　　在施工过程中要密切关注合同履行情况的变化，及时办理相关手续，做好原始资料的收集整理。

篇3：工程施工项目管理规划样本5

　　工程施工项目管理规划样本5

　　1.编制的一般规定

　　工程施工项目管理规划分为两部分：

　　上层级文件：项目管理规划大纲；

　　下层级文件：项目管理实施规划。

　　施工组织设计与下层级文件项目管理实施规划相当。

　　当承包商以编制施工组织设计代替项目管理实施规划时，施工组织设计应满足项目管理实施规划的要求。

　　2.上层级文件：项目管理规划大纲

　　2.1项目管理规划大纲由承包商高管人员依据下列资料编制:

　　招标文件及发包人对招标文件的解释。

　　承包商管理层对招标文件的分析研究结果。

　　工程现场情况。

　　发包人提供的信息和资料。

　　有关市场信息。

　　承包商法定代表人的投标决策意见。

　　2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:

　　项目经营实施的可行性。

　　项目概况。

　　项目实施的条件优劣分析以及相应的改进措施。

　　项目投标活动及签订施工合同的策略。

　　项目施工合同执行过程中的风险管理。

　　项目管理目标。

　　项目管理总体目标及其激励分解机制。

　　项目质量目标。

　　项目工期目标。

　　项目成本-利润目标

　　项目安全目标。

　　项目的组织实施。

　　项目施工组织的承包方式以及主要工作内容。

　　项目组织结构。

　　项目施工总进度计划（月、旬）。

　　3.下层级文件：项目管理实施规划

　　3.1项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。

　　3.2项目管理实施规划应依据下列资料编制:

　　项目管理规划大纲。

　　"项目管理目标责任书"。

　　施工合同。

　　3.3编制项目管理实施规划应遵循下列程序:

　　对施工合同和施工条件进行分析;

　　对项目管理目标责任书进行分析;

　　编写目录及框架;

　　分工编写;

　　汇总协调;

　　统一审查;

　　修改定稿;

　　报批。

　　3.4项目管理实施规划应包括下列内容。

　　工程概况。

　　---工程特点、建设地点及环境特征、施工条件、项目管理特点及总体要求。

　　总体施工部署。

　　---项目的质量、进度、成本及安全目标的组织管理；拟投入劳务最高人数和平均人数；

　　分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划、施工程序以及项目管理统筹安排。

　　各关键分部分项工程的施工方案。

　　---施工流向和施工顺序、施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；

　　安全施工设计以及环境保护内容及方法。

　　施工进度计划（周、天）。

　　----项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

　　资源供应计划。

　　---劳动力需求计划、主要材料和周转材料需求计划、机械设备需求计划、预制品订货和需求计划，大型工具、器具需求计划。

　　施工准备工作计划。

　　----施工准备工作组织及时间安排、技术准备及编制质量计划、施工现场准备；

　　作业队伍和管理人员的准备、物资准备、资金准备。

　　施工平面图。

　　---施工平面图说明、施工平面图、施工平面图管理规则。

　　施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。

　　施工技术组织措施计划。

　　----保证进度目标的措施、保证质量目标的措施、保证安全目标的措施、保证成本目标的措施、保证季度施工的措施、保护环境的措施、文明施工措施。

　　各项措施均包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

　　项目风险管理计划。

　　---风险项目因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；

　　风险管理要点、风险防范对策、风险责任管理。

　　项目信息文件管理。

　　--与项目组织相适应的信息流通系统的建立；项目管理软件的选择与使用规划；

　　各种收发文制度、行文回执制度的建立。

　　技术经济指标分析。

　　----规划的指标；规划指标水平高低的分析和评价、实施难点的对策。

　　文明施工及环境保护。

　　4.项目管理实施规划的管理应符合下列规定:

　　4.1项目管理实施规划经会审后，由项目经理签字并报承包商主管领导人审批。

　　4.2当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。

　　4.3项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。

　　4.4执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。

　　4.5项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。

篇4：拆迁安置小区工程施工项目管理

　　拆迁安置小区工程施工项目管理

　　一、项目管理的原则、模式

　　（一）、项目管理的原则

　　我公司在项目施工中，将以"精心施工、安全生产、注重环保、遵纪守法"、"公正"、"统一"、"控制"、"协调"作为承包管理原则。在施工过程对业主负责，并理解和满足业主及设计的意图和要求，对本工程进行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。

　　（二）、项目管理的模式

　　1、总部服务控制。我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。

　　2、项目授权管理。企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。

　　3、专业施工保障。充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工承包管理提供专业化保障。

　　4、社会协力合作。充分利用专业化分工与协作及合格供应商等社会资源，实现工程项目的承包管理，全面实现工程项目的综合目标。

　　二、与业主、监理、设计的配合

　　（一）、协调好与业主的关系

　　进场后，我单位将从计划管理、技术质量管理、资金管理等方面与业主积极配合。通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要措施：

　　1、项目工程部将负责向业主报送总体工期网络计划，并与现场一期施工单位协调，配合业主合理解决现场运输道路，施工用水、电、材料堆放、场地划分等。

　　2、积极主动地参加图纸会审工作和业主组织的生产协调会，及时向业主提供经监理审核过的主要分部分项工程《施工作业指导书》，对业主巡查中提出的质量、技术问题高度重视，及时整改，并将整改落实情况以书面形式向业主汇报，并请业主核实。

　　3、向业主提供合理化建议，减少投资，入场后协助业主制订资金需用计划，提高资金的利用率。

　　4、材料和设备的进场时间是影响施工工期的重要因素，因此我单位将在开工一个月之内将根据施工进度计划编制一份材料设备的考察和进场计划，在施工过程中严格按照计划落实材料设备的考察和进场时间。

　　5、每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，经监理审核后报业主进行最后确定。

　　6、材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理验收合格后再行使用。

　　7、尤其是装饰、安装材料，提前2个月向业主提供所有材料数量、型号、规格，及进场时间计划，并积极配合供业主选样定货。

　　8、当业主对某些材料、设备需重新选样定货时，我单位将积极配合业主，以第一时间提供三家以上的资质高、信誉好、价格合理的供货单位供业主选择，当业主对局部建筑、装饰要求修改时，我单位将充分发挥技术优势，以第一时间拿出修改方案及修改图，主动要求业主进行确认，并虚心听取业主的意见，直至业主满意。

　　9、实施工程项目管理时，将严格按从施工队组--项目经理部--监理单位--业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。

　　10、在每周召开工程例会，由监理主持，业主及项目经理部参加，若有必要各施工队组共同参加此工程例会。通过工程例会这一制度完善业主与监理、业主与总承包，总承包与各供货商的关系。

　　11、召开工程例会时项目经理部将向业主提交每周工作汇报及下周工作计划，在报告中将说明工程的进展情况，在计划中说明进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。

　　12、、充分重视业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录业主的指示，并予以贯彻。

　　13、由于本工程结构较复杂，在施工中时刻为业主着想，充分考虑施工难度，提前做好技术准备，同业主做好各方面沟通，了解业主的意图和想法，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求。

　　14、积极协助业主的工作，如协助业主办理开、竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等，另外为业主提供良好的办公和生活环境。

　　15、对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。

　　16、在施工期间，我单位主动与业主取得联系，邀请其参加座谈会、联欢会以及文体活动，并积极参加业主的公共事业和其它活动。我单位在广泛听取业主对本工程施工的意见后，将尽自己最大的努力对施工的噪声、强光、灰尘等采取弥补及控制措施，积极减轻危害程度。

　　（二）、协调好与设计院的关系

　　1、针对图纸审查及设计交底会议项目部要进行充分的准备，将图纸上的问题在施工前解决。

　　2、在施工过程中保证设计院能够随时掌握现场的实际情况，每个分部分项工程的施工配合设计院的现场检查和指导，听取设计方的意见，尤其是进入装修阶段和设备安装阶段，主要材料的样品必须经过设计院等各方的认可后方可采购及使用。

　　3、我们在施工过程中，尊重设计人员的意图，与设计单位友好协作，以获得设计方的大力支持，共同商讨有关工艺，为保证工程的功能、安全、经济，共同为业主服务，保证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量要求。

　　4、在日常的工作当中协调好和设计院的关系，定期向设计单位介绍采用的施工工艺及效果。

　　5、与设计单位的联系过程中，我们本着谦虚、谨慎、学习的态度，不损害业主利益的原则。重大问题由业主和监理单位出面协调。通过与设计院等各方的密切配合，保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现本工程的设计风格。

　　（三）、协调好与监理单位的关系

　　1、与监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格按照经业主、监理批准的《施工组织设计》进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定的时间内报送监理等相关单位。

　　2、现场的有关人员的资料均要在规定时间内报送监理等相关单位以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。用于施工的各种材料设备进出均要在规定时间向监理等相关单位报批。施工过程中在班组"自检"和项目经理部"专检"的基础上，虚心接受和配合监理的检查和验收，协同监理的"三控"(质量控制、工期控制和造价控制)、"两管"(合同管理和资料管理)、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予

以改正，以便监理工作顺利进行。

　　3、会同监理一同参加图纸会审，并将会审记录进行整理。根据施工方案进一步编制《施工作业指导书》，并在各主要分部分项工程开工前向监理申报，并经监理审核合格后再行施工。

　　4、对于由设计院发出的各项技术洽商，项目部将及时准确的发到监理部。

　　5、对于监理提出的工程合理化建议，我们将虚心采纳。对于工程进展当中的疑难问题，将会同监理一同解决，并及时收集相关资料，组织项目管理人员和监理对同类工程进行参观学习，以便拿出最好的解决办法。

　　6、根据总体进度计划和现场的实际情况，项目部安排每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，并报监理进行审核。

　　7、材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设各要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理、设计院验收合格后再行使用。

　　8、定期参与监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序;

　　9、实施工程项目管理时，将严格按从施工队组--项目经理部--监理单位--业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。

　　10、对于监理在施工现场提出的各种施工方法、整改措施、合理化建议要随时记录，并将内容随时向项目部和各施工队传达。

　　11、积极协助监理处理一些力所能及的工作，为监理提供良好的办公和生活环境。

　　（四）、与政府部门的协调配合

　　我单位在本工程施工中要加强与政府部门的联系，以便及时听取各方意见，不断的对现场的施工环境加以改进，为使本工程的顺利进行和成为文明安全工地创造有利条件。

　　主动与质监、安监站加强联系，以取得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。并定期邀请安全站对现场各个施工阶段要注意的安全隐患提出合理建议，及时加以改正。

篇5：工程施工项目管理成本分析

　　工程施工项目管理成本分析

　　1.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

　　2.具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

　　3．必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。

　　现从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个方面浅谈一下如何控制现场施工成本

　　一、在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

　　1.做好材料采购前的基础工作。

　　工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

　　2.加强材料在使用过程中的管理：

　　①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

　　②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。

　　③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新（安全帽、手套等等），领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

　　在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：

　　摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

　　另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买？租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如租赁普通钢轨就现在来讲一般是350元/吨.月，而废旧钢轨价格是1800～2000元/吨。若租赁时间超过六个月就要考虑购买。这是一个很简单的问题，但在实际操作中有不少人犯过类似的错误

　　3.从细处入手，切实发挥各责任人的作用

　　①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。

　　②施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。

　　以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。

　　同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。（现所有的拌合站均能满足这个精度要求。）

　　③物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。

边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。

　　二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。材料费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：

　　1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

　　2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，的人数应与用工计划基本（完全）吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

　　3.在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”

　　4.项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。

　　三、机械使用和管理

　　施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。

　　1.确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

　　2.合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。

　　最后还要加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度，必须做不折不扣的落实到位，否则所说的一切都是空话，那不如好好睡一觉或听听音乐。

　　另外还必须定期召开经济活动分析会。

　　主要分析内容为：

　　①现场已完工程量，监理已签字工程量。

　　②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

　　③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。

　　④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。

　　⑤对工段成本节超给予奖惩。

　　⑥对项目部费用控制提出整改措施。