建筑公司工程项目承包内部分配实施细则(征询稿)

　　建筑公司工程项目承包的内部分配实施细则（征询稿）

　　公司为了加快ZZ、ZZ项目的收尾工作，促进更多新的工程承包项目得以开拓；同时进一步把职工利益和企业利益更加紧密地结合起来，休戚与共，风险共担，以激励职工的积极性和创造性，促进企业经济效益的不断增长。

　　公司战略投资部制定了《关于公司项目工程承包管理的办法》；此细则针对管理办法中第五点第二条“工程直接费10%的利润由事业部进行分配，5%由其他部门进行分配。”中公司内部分配部分制定如下实施细则：

　　一、分配范围

　　在公司累计工作时间一年以上，并协助工程项目承包相关工作的所有正式员工。

　　二、分配原则

　　1、坚持“不劳不得、多劳多得、按劳分配”的原则。

　　2、坚持以工作成绩结合工作岗位的方式。

　　3、坚持“科学合理”原则。分配方案要力求科学合理。

　　4、此次分配将其中部分资金适量用作部门基金。

　　三、分配方式

　　个人收益=（总收益-部门基金）/平均系数*个人系数*出勤系数

　　1、部门内部按照工作岗位、工作量以及项目参与程度以职位为基础设定权重为：部长1.5、一般管理人员1.0。

　　2、出勤系数=实际上班天数/应上班总天数（应上班总天数按项目合同约定起止法定工作时间计算）

　　3、平均系数=个人系数总和/参与分配总人数

　　4、部门基金为总收益的8‰，由行政人事部统一管理，用于各部门内部活动费用。

　　四、其他因素

　　除部门及职位因素外的个人因素部分：

　　1、如公司内部项目承包工作期间获公司行政奖励者个人系数加0.05；公司奖励加0.1；重要贡献奖加0.15；特殊贡献奖加0.2；

　　2、如公司内部项目承包工作期间得到公司行政警告者个人系数减0.05；公司警告减0.1；留用查看减0.2；

　　五、分配流程及审核监管

　　1、行政人事部统一计算、制表；

　　2、财务总监批准后保密发放；

　　3、部门基金部分，各部门内部活动、部门间活动或者部门内部奖励可直接在行政部登记领用，每半年行政人事部将使用情况及明细在公司群及网站予以公示；全程由财务总监进行审核监管。

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篇2：建筑公司工程总承包规则制度

　　建筑公司工程总承包规则制度

　　为贯彻执行“百年大计，质量第一”的建设方针特定本制度如下：

　　项目经理是建筑施工过程中的管理者，是工程项目的质量法人代表，对承建的项目质量负总责。为了精心组织，精心施工，严把质量关，应做到：

　　一、认真贯彻执行国家颁布的质量验收标准，不得随意降低质量评定标准。

　　二、合理搭配施工技术力量，各级技术管理人员应持证上岗。

　　三、发挥工程技术人员的特点，落实质量保证体系。

　　四、杜绝不符合国家建材标准的材料进入施工现场，对外物件要有相应资质的工厂加工，到场后经检验合格方能进行施工，对分包工程纳入标准质量管理体系监督管理。

　　五、督查工程技术人员、施工员、质检员进行工程技术难点、疑点的技术处理，实行各项技术交底工作，严格执行自检、互检．职能部门的质量监督管理工作。

　　六、组织落实各分部分项、单位工程的质量评定工作，使技术管理资料归档存查。

　　七、组织落实质监站对单住工程的总体质量评定工作。

　　八、组织落实竣工移交验收工作将质量好、工期短的建筑产品奉献社会。

篇3：工程项目总承包管理体系5

　　工程项目总承包管理体系5

　　一、项目组织管理

　　我们上达公司领导，下至基层施工技术人员，都对建好本工程具有足够信心，并予以高度重视。总承包班子和公司有关部门，每月或每半月在现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题，确保本工程施工快速、优质、顺利进行。

　　二、质量管理

　　牢固树立“质量第一求效益，用户至上创信誉”的精神，正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。

　　坚持“三级监理，五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。

　　三级监理各分包商技术监理→总承包部的质量监理→业主委托的社会监理五步到位在分项工程施工中，施工管理人员要做到:

　　操作要点交底到位；上、下工序交接到位；上、下班交接到位；关键部位的检查、验收到位；各种材料设备和加工构件进场验收到位。

　　三、技术管理

　　项目施工选派有丰富经验项目管理班子，有能力编制出科学合理的施工方案来建好本工程。

　　依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验，充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智，不断运用新工艺、新技术优化施工方案，对各种经过讨论确定的施工方案严格执行，充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。积极开展科研攻关活动，对诸如周围管线的保护，高层建筑钢筋砼结构施工的协调配合，高层建筑安装工程流水穿插组织的关键课题进行科研攻关。

　　四、经济责任制管理

　　落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能导致不良后果的隐患。

　　五、计划管理

　　以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据，做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作，加强动态控制和计划调整。

　　六、现场管理

　　我公司在众多工程项目的施工中，获得了业主及社会的好评，树立了良好的企业形象。同样，在本工程的施工过程中，我们将继承发扬以前的良好传统，在确保质量、安全及进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方面关系，真正做到“场内优质工程，场外民心工程”。

　　七、分包管理

　　对于总承包来讲，最重要的工作就是协调好各个分包商之间的工作。我们将多年的总承包管理经验在本工程中进一步强化调整，制定出一套科学、合理、行之有效的总承包管理模式，把各分包商的工作有效地纳人总承包部的计划管理之中。

　　八、劳动力管理

　　施工劳动力是工程质量、进度的根本保证，因此，如何合理选择施工班组，配足施工劳动力是问题的关键。

　　综合考虑本工程的平面布局特点，平面分区施工情况，及质量目标要求来选择优秀的施工班组担任各区的施工任务，各班组必须具备创杯标精神，做到目标一致，各施工班组实行质量、安全生产、文明施工红旗竞赛，对优胜班组进行合理的奖励，以激励各班组的积极性。

　　主要施工班组各施工区分别配置，架子工、机电修配、挖土、防水等辅助施工班组则统一配置。各施工区的班组劳动力根据各区的施工工作量、质量目标及工期目标选择优秀的操作工人并配足施工劳动力，对要求执行上岗证工种的操作工人必须执证上岗，做到无证不用。

篇4：工程总承包管理:施工总承包管理协调方案

　　工程总承包管理--施工总承包管理协调方案

　　1.1 本工程分包计划

　　按照国内建筑市场惯例，本工程这样的大型公建项目,消防、市政、电梯、通风空调、强电、弱电综合布线、特种作业等工程一般均由专业工程公司组织施工，总承包施工单位承担总承包管理职能。

　　根据招标文件，本工程招标人指定分包项目为：

　　1）降水、护坡工程（已经于前期基本完成）；

　　2）电梯工程；

　　3）外墙装饰工程

　　4） 精装修（含竣工验收备案后，一次用户进场后的精装修）

　　5） 供变配电系统

　　6）热力系统

　　7） 燃气系统

　　8） 室外工程

　　9） 智能建筑各系统

　　1.2 工程总承包管理组织机构设置

　　本工程将委派具有同类工程总承包经验和能力的国家一级项目经理和具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制。出色地实现质量方针、质量目标以及对业主的承诺，如期向业主交付一个过程精品工程。

　　1.3 总承包管理遵循模式

　　公司建立了完整的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节，完善的服务和有效控制，使项目管理步入了正规、高层次的良性发展阶段；

　　企业法人对项目实行授权管理，项目经理作在授权范围内行使职权，实现工程项目综合目标，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺；

　　充分利用社会化专业分工与协作，组合国内外优秀的专业承包商和劳务队伍以及合格供应商及优良资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。

　　1.4 总承包管理的优势

　　1.4.1 **大厦工程，对施工质量、安全、工期、场容、环保等要求极高，要在合同工期内全面完成工程任务，必须在项目设置专门的机构对业主指定分包和我公司自行分包项目进行协调管理，在本工程的施工过程中分包工程的具体管理工作由项目工程部负责协调。

　　1.4.2 本工程项目经理部主要管理人员均具有同类工程总承包施工的经验，素质高、协调能力强，加上公司的全力支持，能在合同工期内完成全部工程的施工和管理任务，并分阶段的达到基础出零米、结构封顶、粗精装完成、设备调试等阶段里程碑要求。

　　1.4.3 工程结构施工质量确保北京市结构长城杯，为装修、机电安装提供最佳保证；现场管理人员经验丰富，对大型办公写字楼项目的流程熟悉，可为各分包商提供"一流的服务"。

　　1.4.4 公司有良好的资金保证，可为物质采购和设备订货提供前期的资金保证；

　　公司严格按照ISO9001《质量管理体系 要求》、ISO14001《环境管理体系 规范及使用指南》和OHSAS18000 标准，将为业主和各单位提供"全、细、严"的现场管理和质量管理。

　　1.4.5 工程创优方面积累了丰富的经验，熟知创"北京市结构长城杯"标准的详细要求，在施工和管理中充分体现出上述要求，确保能一次达到最高质量要求。

　　1.5 总承包管理承诺

　　工程在进行到中后期阶段的时候，大量机电设备安装、精装修插入，造成立体交叉施工，对总包单位的综合协调管理能力是一个严峻的挑战，也使得总承包协调管理能力成为影响工程工期的一项重要因素。

　　我公司作为总承包单位，要对整个工程进行协调管理，无论是业主指定分包或我方自行分包的项目均有责任、义务纳入到本工程统一管理中来，对整个建筑工程的施工质量、安全、进度的和谐统一负有协调管理的责任,对各专业分包商负有监督管理、协调服务的责任和义务。我单位在大型工程总包管理上有着丰富的管理经验，能确保本工程优质、高速按期完工，向业主交付一个满意的工程。为此，我们将做好如下工作：

　　1）积极主动地为业主的服务，有效协调工程各方的工作关系，争取政府相关部门的有力支持；

　　2）对设备、材料的选型、定货、加工制造与监控，对设备、材料的质量标准和档次的严格界定和把关；

　　3）对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品；

　　4）在施工和管理方面大力采用先进的科学技术和运用计算机技术；

　　5）对工程实施阶段进行科学合理的计划、安排和有效策划、组织与协调，确保关键线路和主导工期；

　　6）对各专业分包商严格控制、管理、协调、服务以及统一协调各专业分包商相互之间的密切配合；

　　7）卫生承诺：除了在现场设置临时厕所外，工程施工期间每两个楼层设临时移动厕所，并排专人进行清理和维护，并按业主和其他承包商的要求及时撤出。

　　8）用电承诺：在施工用电上为所有分承包商提供可靠的保证，在每两层设两个分电箱和两个施工用水水阀，并派专人进行维护和维修。

　　9）垂直运输承诺：结构施工期间塔吊、施工电梯、脚手架按照总体计划安排随时根据各分承包商合理要求提供服务。

　　10）工期承诺：保证按合同工期完成各项任务，按照工程总体工期计划的安排，对分包商的工期进度进行要求，如不能达到工期目标，我方无条件接受业主的处罚，并承担由此而引起的任何经济纠纷。

　　（11）珍惜总承包商的地位和作用，充分发挥总承包商的综合能力，全面实现项目的综合管理目标。

　　1.6 总承包协调管理措施

　　总包协调配合措施的中心是施工总体进度计划的控制，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程各专业均衡、有节拍施工的关键一环。

　　在施工过程特别是各专业展开施工后，各专业的施工会同时进行，形成立体交叉、穿插施工的现象，因而需要用计算机项目管理软件等先进管理手段对整个工程的施工进行统筹计划和监督控制，时刻会同业主和监理单位，加强对现场各专业分包队伍的管理和调度。本项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成的工期计划为主线，并由此派生出一系列技术保障计划、商务保障计划、物资保障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障计划，在各项工作中作到未雨绸缪，使进度管理形成了层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。各专业分包商在总承包商的统一网络计划安排下进行有步骤、有条理的施工（请参见施工进度计划及保证措施部分）。

　　同时，在业主和监理的统一管理下，总包单位将实行专人专项负责的管理办法，对每一个业主分包的工程进行协调与管理，实行目标责任制。一切的管理、配合工作均以保证工程质量和工程

进度为出发点，端正对专业分包单位的服务态度，做好服务工作，坚持做到服务及时、不扯皮、不推诿、不踢皮球。

　　对业主供应的材料设备，必须提早提供采购计划送达业主，保证该材料设备及时到货，同时应提早作好现场材料设备堆放场地的计划，对运输的线路，装卸车的人员及早作出安排并及时通知监理、质检站有关人员送检。

　　进场后，委派专人与质检站、安检站、公安部门联系，作好质量、安全受监，以及治安联防、暂住人口证件办理等工作。成立专门的保安队，统一管理进入现场的所有施工人员、分包单位。

篇5：工程施工总承包项目经理部管理职责

　　工程施工总承包项目经理部管理职责

　　施工总承包项目经理部是公司派驻该工程的项目管理机构，代表公司履行与业主的合同约定，主要管理职责为：

　　⑴贯彻执行国家和地方有关法律、法规、方针、政策、有关技术规范、标准及企业的各项管理规定，积极推广新技术、新工艺、新材料、新机具。

　　⑵作好社会公关工作，维护公司的企业形象和社会信誉，主动与业主、监理、地方政府主管部门建立密切工作联系，尊重业主的合理意愿与要求。

　　⑶建立项目管理组织保证体系和质量、环境与职业健康安全管理体系，健全各项管理制度与管理规程，按照工程项目策划大纲及目标责任书约定权限实施施工总承包管理，作好施工现场的总体部署、协调、平衡、施工组织和工期管理工作。

　　⑷编制专项施工方案及质量、环境、职业健康安全、文明施工、CI管理计划并组织实施。

　　⑸加强对现场工程质量的监督与检查，确保工程质量达到验收规范及业主合同要求的标准。

　　⑹加强现场环境、职业健康安全、文明施工与CI管理，对重要环境因素和重大风险因素进行有效预控，妥善处理扰民与民扰，制订应急预案，确保安全、文明、有序施工。

　　⑺合理组装与使用社会资源，有效降低工程成本。作好工程项目成本核算并定期向公司综合办、商务部提交成本分析资料。

　　⑻做好现场签证索赔基础工作，保证及时回收工程款，合理规避工程风险。

　　⑼协助上级业务主管理部门完成对分包商、供货商的定期考核评价工作。

　　⑽作好施工过程中顾客满意度调查和持续改进工作。

　　⑾通过工程实践为公司培养一批项目管理人才和专业技术人才。

　　⑿工程竣工两个月内向公司提交项目管理总结报告（施工组织与管理、主要施工方法、工期、质量、安全、文明施工、成本效益、经验与教训等）。