工程施工人员培训计划

　　工程施工人员培训计划

　　1 人员培训概述

　　为提高本工程全体施工人员的整体素质，确保每一个职工所承担的工作都能达到岗位所规定的质量要求，按照公司员工培训计划和相关工作程序，结合本工程的实际，制订本工程项目员工培训计划，工程施工期间，对职工定期或不定期进行安全、质量意识教育，在职工中树立起"安全第一，质量为本"的施工理念。

　　新工人入场后必须进行三级安全教育。注意对持有"考核证"的人员转入另一工程项目时必须进行的转场教育及对改变工种和变换工作岗位的工人必须进行的变换工作教育

　　开工前以及施工过程中，项目总工程师组织工程技术人员对现场管理人员进行相关业务的培训，做到熟悉建筑业的相关法律、法规、技术规范，并了解本工程的施工组织设计，所有人员应持证上岗。

　　针对本工程的实际情况，加强各级员工的培训工作，对主要工种人员进行技术业务培训和再培训，使职工具有保证各工序施工质量的业务能力和相关技能，同时质量检验人员和特种作业人员必须持证上岗。

　　项目部总工程师亲自主抓技术交底工作，并组织关键或特殊工序的作业人员进行经常性的学习，严格贯彻执行制定的工作程序和技术措施，不断提高各级人员的技术素质。

　　2 人员培训的方法和要求

　　对按国家有关规定必须经有资格的单位或上级有关部门主办的培训，均派人员到外培地点培训（教育）取证。

　　对其他人员一般采取集中培训或培训骨干，以骨干带全员的方式进行。

　　凡承担培训的部门或人员，要认真负责，尽力搞好培训的全过程工作。

　　受培部门的负责人要严格按照要求选派受培人员。

　　受培人员要遵守培训纪律，不得无故迟到、早退和旷课。

　　培训结束后，有关培训的资料由综合部负责整理保存，以备查阅。

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篇2：快速轨道供电系统培训计划考核内容

　　快速轨道供电系统培训计划及考核内容

　　根据招标文件，我们将在ZZ市区至滨海新区快速轨道交通工程一期工程供电系统工程安装、调试期间，按业主需要培训的人数和要求，对业主的运营管理人员进行培训。届时根据工程的进展顺序对接受培训人员进行施工理论和实际操作的培训，使每个学员对ZZ市区至滨海新区快速轨道交通工程一期工程供电系统工程的技术特点、施工特点、施工过程控制要点和施工中的新工艺、新方法，特别是电缆接头及测试技术和施工特点有一个全面的了解。

　　一、培训工作安排

　　1、培训计划

　　1)20**年1月1日-20**年1月30日电缆基础理论和电缆电气特性测试培训和理论、实作考核。

　　2)20**年5月1日-20**年6月15日电缆接头及测试培训、实作考核。

　　2、培训教师

　　主管工程师：1名

　　专业工程师：2名

　　主管安全工程师：1名

　　高级技术工人：4名

　　3、培训场地

　　理论培训用教室：40平方米会议室。

　　培训教室内装有空调，椅子和黑板等教学所需的基本设施。

　　4、培训教材

　　在主管工程师的主持下，汇同专业、安全工程师和施工人员就施工情况和本工程的技术特点等，编写培训教材，做到教材人手一册。

　　二、培训内容

　　采用在临时教室内集体授课

　　课程表如下:

　　授课教师课时培训主要内容培训达到的目标

　　主管工程师3本工程的设计特点、技术特点、施工特点等。对本工程整体有一个综合性的了解。

　　主管安全工程师3针对本工程施工的特点，进行全面的施工安全学习，特别是关键施工环节，安全防护学习。了解安全在施工中的重要性，在现场学习时，能自我保护。

　　专业工程师10基础理论及电气特性测试。了解电缆的结构和组成，能进行电缆电气特性测试。

　　专业工程师10电缆头的接续及测试。掌握电缆的接续工艺，能进行实际的操作和接续后的测试。

　　三、培训考核

　　项目部将组织对培训后的人员进行综合考核，其考核成绩上报ZZ滨海快速交通发展有限公司。对一次考试不合格的人员，我们将根据工程进度情况，采取适当的补训。

　　1)考核内容

　　①本工程的特点、设计安装标准；

　　②电缆的结构及组成理论；

　　③电缆电气特性、指标和测试实作。

　　④电缆头的制作和测试实作。

　　2)考核形式

　　理论考核采用闭卷考试，将邀请ZZ滨海快速交通发展有限公司的有关负责人进行监考。

　　利用剩余电缆，请培训人员分别按工序操作。邀请运营负责人参加监考。

篇3：建筑公司培训控制工作程序

　　建筑公司培训控制程序

　　1 目的

　　为建立和保持质量职业健康安全管理体系和环境管理体系，确保体系按规定实施运行，提高员工职地安全健康意识和环保意识及应具备的能力，防止各类事故的发生，减少和预防质量职业健康安全风险和环境影响，消除或减少人员伤害和财产损失。

　　2 范围

　　适用于公司全体员工的质量职业健康安全和环境培训工作。

　　3 职责

　　3.1 综合管理部（人力资源）负责确定质量职业健康安全和环境管理体系各岗位的任职能力要求及各层次人员的培训需求和培训计划并组织实施。

　　3.2 各相关职能部门根据培训计划，配合综合管理部（人力资源）实施培训计划，并对培训计划效果进行评价。

　　3.3 综合管理部（人力资源）负责对培训效果及能力进行鉴定。

　　3.4 各部门负责培训人员的输送及配合综合管理部（人力资源）进行具体培训的实施和培训效果的验证。

　　4 管理内容与方法

　　4.1 培训需求的识别：

　　4.1.1 综合管理部（人力资源）组织制定各岗位的"岗位工作标准"，对岗位人员的教育培训经历、技能要求作出规定，报最高管理者批准。

　　4.1.2 综合管理部（人力资源）应根据公司的年度计划和长远规划，以及"岗位工作标准"，评价现有人力资源能否满足体系运行需要，对不能满足的安排培训。

　　4.1.3 每年定期由综合管理部（体系管理）组织各部门对员工质量、职业安全健康和环境管理体系、法律、法规和公司有关规章制度的培训需求进行分析和评价，并填写《培训计划申报表》送交综合管理部（人力资源）。

　　4.1.4 每年定期由综合管理部组织各部门识别培训需求，以提高员工业务能力，填写《培训计划申报表》报综合管理部（人力资源），综合管理部（人力资源）汇总后，编制公司年度培训计划，报分管副总经理审核后，公司总经理批准。

　　4.1.5 各部门为提高员工业务能力，根据公司年度培训计划，填写《培训申请表》，向综合管理部（人力资源）提出培训需求，综合管理部（人力资源）批准。

　　4.1.6 未纳入公司年度计划的培训申请，申请部门填写《培训申请表》报综合管理部（人力资源）审核后，报公司领导批准。

　　4.2 培训计划：

　　4.2.1 年度培训计划的制定：

　　综合管理部（人力资源）每年定期根据培训需求情况制定《年度培训计划》，明确培训目的、内容、形式、对象、时间和责任人。

　　4.2.2 培训方式：

　　-- 本公司内部培训（含新进人员三级安全教育培训、跟班实习，拜师培训等）；

　　-- 员工自学；

　　-- 由公司统一组织相关人员参加外单位举办的专业培训班；

　　-- 聘请专业人员来公司进行定向培训：

　　-- 其他培训。

　　4.2.3 培训种类

　　-- 新进公司员工培训；

　　-- 公司领导、中层干部质量、职业安全和环境知识培训；

　　-- 公司全体员工质量、职业健康安全和环境知识培训。

　　-- 变换工种（转岗）教育培训；

　　-- 事故预防、环境污染控制和应急措施培训；

　　4.2.4 培训计划的定期评审：

　　培训计划要定期评审，必要时予以修订以保证其适宜性和有效性，或根据培训需求的变化及培训效果，必要时综合管理部（人力资源）组织对培训计划进行评审和修订。

　　4.3 培训实施：

　　4.3.1 依照经批准后的培训申请，在培训实施前由综合管理部（人力资源）安排培训地点、课程进度和培训师资。

　　4.3.2 内部培训实施前，培训责任人须认真做好准备工作，实施时维持好课堂秩序，明确培训情况记录人，编制好质量、职业健康安全和环境管理体系教育的有关教材，所选用的教材应运用最新版本的法律、法规、国家标准等文件，培训实施结束后将《会议签到》交综合管理部（人力资源）保管。

　　4.3.3 参加外培的，总经理或者主管副总经理指定具体参培人员，相关部门督促其按时报到。参培人员要做好学习笔记，取得的结业证复印件应交综合管理部（人力资源）保存。

　　4.3.4 员工因提升能力需要，需向综合管理部（人力资源）提出申请，经总经理批准，参加与本职工作相关的业余函授学习，主管部门应给予支持，并在学习时间上要作出适当安排。

　　4.4 培训纪律：

　　4.4.1 培训责任部门要严格按照培训实施计划实施培训，不得随意更改，确因特殊情况需要更改的必须提前一周提出申请，经培训主管部门同意后重新调整计划。

　　4.4.2 培训实施时，所有参培人员均须按时参加。

　　4.4.3 所有参培人员必须参加考评考试。

　　4.5 培训效果验证：

　　4.5.1 对集中培训的，由培训责任部门通过笔试验证培训效果。

　　4.5.2 委外培训的应带回培训机构发给的结业证书或考核成绩单，未进行考核发证的，由综合管理部（人力资源）组织验证。

　　4.5.3 对跟班学习和拜师培训的新进人员，主要通过实际操作，考核其是否具备了相应的能力。

　　4.6 培训有效性的评价：

　　每次培训后，综合管理部（人力资源）应根据验证结果，对培训的有效性进行评价，评价结果应在《年度培训效果评估》中反映。

　　4.7 资料管理

　　4.7.1 质量、职业健康安全和环境管理培训资料列人公司资料管理范畴，并按《文件控制程序》进行管理。

　　4.7.2 综合管理部（人力资源）及时做好各项培训内容和人员资料的登记存档工作。

　　4.8 员工自学、自学效果的验证及奖励

　　具体按《员工教育培训管理规定》执行。

　　4.9 对供方的培训

　　综合管理部在相关供方进入现场前，考虑人员素质要求、职业健康安全和环境控制的要求，由工程部对供方相关人员进行入场安全教育，将公司的职业健康安全和环境管理相关程序及已识别的重大危险源和重要因素通报供方，工程部将有关记录交综合管理部备案。

　　由相关供方主要主管负责向供方内部进行传达，并遵照执行，以确保他们理解和认可本公司的质量、职业健康安全和环境的方针、目标和其他的要求。

　　5 相关文件

　　《员工教育培训管理规定》

　　6 相关记录

　　《员工培训计划申报表》

《年度培训计划》

　　《培训申请表》

　　《年度培训效果评估》

　　7 附录

　　附录A 流程图

　　附录B《员工培训计划申报表》

　　附 录 A(资料性附录)流程图

　　附 录 B（规范性附录）

　　培训计划申报表

篇4：培训销售总监艺术

销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业,员工素质参差不齐,人员关系复杂,企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题,更多的是如何面对企业现有的混乱,如何排除种种因管理无序造成的干扰,集中精力,建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。

技巧一:建立位阶管理秩序。

现象:内资企业通常没有什么位阶管理观念,业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低,事情大小都可能直接去和总监“理论”。

分析:企业为什么要设立主管、经理等职位,就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推,各层经理的存在就失去了意义,一旦形成风气,就会出现经理们对自己的签字毫不负责,帮着下属和客户向上级要资源,出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工,必然是琐事缠身,天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。

动作:在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序

1、推行位阶管理规定之前,销售总监应先和总经理、董事长沟通,获得他们的支持,使他们明白:一位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。

逐级汇报可以使销售总监脱身琐事,腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。

以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主,推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。

位阶管理推行初期,会让很多人觉得麻烦,效率降低,实际上低效率的原因不是因为位阶管理,而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。

位阶管理推出之后,身为销售总监你会灵活对待,给紧急问题开绿灯。

2、在销售部大会上宣导位阶管理规定,除非异常紧急事件和市场动态汇报,一切公文必须逐级审批,不得越级汇报。

3、视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。

4、位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回,批评当事人不遵守位阶管理规定,斥责当事人的上级主管对下属约束不严。

5、经理们签批后传上来的签呈,若有问题,要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准,培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧,提醒他们慎用自己的签字权。

6、对已接受了培训,但仍对签字不负责人的经理严加斥责,甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。

7、有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务,如:某大客户越过主管经理直接找总监投诉,某部门正在执行一项重要业务(如新品铺货)总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见,除非你想换掉这个经理,或者你今后真的想亲自抓该部门的工作,否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”,甚至被你“架空”。

8、当你的下属主管和员工发生冲突(如:员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令)时,要记住,除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的(如唆使员工贪污公款等)否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪,过后再追究主管的责任,要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人,而是主管这个行政位阶,对主管不满可以通过正常渠道申诉(逐级汇报,会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管),但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率,企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来!

技巧二:策略思考、事半功倍

现象:

某乳品企业,创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶,投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶,业绩飞升,短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。

某大型食品企业攻打河南市场久战不胜,20**年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品,结果业绩迅速增长。

某国内果汁领导品牌,由于采取费用大包干的分配机制,加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资,甚至故意克扣员工应得奖金,业绩优秀的员工纷纷跳槽,人员流失率极高,但由于企业产品/销售策略正确(产品口味丰富,全力攻打酒店大包装果汁,大力推行开瓶费促销办法)业绩连年上升,稳坐国内果汁领导品牌之位 。

分析:

笔者曾先后在外资跨国企业,内资民营企业任职多年,后来从事咨询培训工作,先后为近百家内外资企业服务,这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”——很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂,以外企的眼光来看,“管理这么乱,企业早就该死了”,可这些企业硬是在混乱之中年年增长,创造奇迹。

分析这些企业,你会发现他们的共性:

其一、一定有一个非常英明的领头人,企业老总大多出身一线,对现代营销理论可能懂的不多,但他对市场非常熟悉,非常敏感, 而一旦该领头人离去,企业也就随之衰亡;

其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层(甚至就是老板本人)的灵感,绝对的以市场为导向(他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品;推广一个新品,一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点,不会长期强攻)绝对的快速反应(老总上午有想法,下午就可能已开始实施,不需要完整分析论证,先干,错了再改!);

其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业,大多是产品对路,现款销售没有太重的应收帐款包袱,虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。

其四、这些企业发展到一定阶段,如不加强管理建设就会导致崩溃,但他们当年出奇致胜的事实不容否认,其原因大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。

大量的市场现实告诉我们,中国市场表面上销烟滚滚,其实在不少领域里还处于低水平竞争。选择合适的时间,用合适的产品,卖进合适的区域和渠道——类似这种销售策略,往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响——国内市场,在很多方面真的还有机可乘,有巧可取。

动作:

1、建立正确观念——开源节流并重;

外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言,管理建设十分重要,尤其是大的费用漏洞,帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住,减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。

其一、管理提升需要一个过程,管理体系的推行往往要以人员波动,短期效益下降为前提。

其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”,要想革命先得保命!

其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有很多企业靠策略(也许是运气)取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下,选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入,那些地方不投入——类似这些策略真的可以起到事半功倍,决胜千里之效。

对内企而言管理很重要,但不可过分追求完美,而应以堵漏洞(尤其是费用漏洞),为初步方向,达到节流的目的,逐渐完善管理制度。

策略是内企开源的方法,应当予以和管理建设同样的重视程度。对内企而言没有管理建设,策略往往难以执行,收益大打折扣。没有策略,管理建设成了无源之水,难以长期维续。

2、建立决策者的思考方式

销售总监首先是一名决策者,其次才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中,要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作,有些小问题即使看到了也“熟视无睹”,不管工作压力有多大,始终要尽力保持静理性的头脑,气定神闲的工作节奏,更多的精力去思考;去做宏观把握;去观察目前的管理漏洞出台新制度;观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略(如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-----);观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施(:如:发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进)乃至观察下属重要岗位人员是否称职,决定人员调整方案------------。最终实现销售总监的职能——带领企业营销部走入正确方向。

身为总监,记住一句话:作重要的事,有所为,有所不为,如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。

3、增强市场敏感度

市场策略的思考绝对不是空空来风,而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的——也就是人们常说的“感觉”。

怎样保持并增强自己的市场感觉?

1)保持于一线市场紧密联系。 几乎每个销售总监都有太多的事要做,所以顾不上看市场,所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝,建议解决方法如下:

给自己规定例行市场拜访时间,届时强迫自己放下手头一切工作,走出门去看市场。

每天中午饭后,抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。

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在总监办公室门口设置市场信息留言板,各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上,总监随时可看到。

2)尽可能了解竟品信息:仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够,最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域,哪个口味,哪个渠道。思考他为什么要这样做,从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在,是我们要学习并迎头赶上的,厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”,竞品一举一动尽在掌握之中。

3)观察数据发现问题:报表体系的设计要体现问题分析的思想。如:销售日报表不仅仅反映各部门销量,还要反映各部门整个销售部当日销量,分品种销量,累计到目前各品种销量占总销量的比例(从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度,贯彻全品项销售思想)。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划,还要反映当月客户别销量和客户别进货次数(一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪,避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序)。

4)走访市场:总监巡访市场主要任务不仅是检核(那是随行经理的主要工作)。至少留一半脑子在市场调研上,亲自和经销商、商超经理人员,一线业代甚至消费者交谈;在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点,亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等,这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。

篇5：装饰公司培训管理制度

　　装饰公司培训管理制度

　　第1条 办公室负责组织开展公司培训需求调查与分析，制定年度、月度培训计划，经总经理批准后组织实施。

　　第2条 各部门根据实际工作的需要，拟定部门培训需求，报办公室审核安排。

　　第3条 培训内容的确定根据员工岗位来进行。具体内容如下表：

　　培训对象 培训内容

　　新员工 入职培训，主要分为三个阶段进行

　　1、公司集中培训，由办公室组织，培训内容包括公司整体负责情况、公司规章制度、组织结构等

　　2、部门引导，培训内容包括本部门介绍、部门职责、工作内容、基本专业知识技能、工作程序办法等

　　3、岗位实际训练：以知识培训和技能培训为主

　　工程部

　　员工 按分工细化水、电、土建、装饰、设备管理、安全施工等

　　采购部部

　　员工 公司的采购、供应材料、备品配件及其物资供应，市场调研

　　行政管理

　　部门员工 文书档案管理、接待礼仪、会议组织、员工招聘管理、绩效薪酬体系设计、装修项目管理与经营等

　　设计部门员工 客户沟通、方案设计、图纸绘制、现场指导交流等等

　　第4条 公司采取多样化培训形式，如集中培训与分散培训相结合、内训与外派学习相结合、自学与他人指导相结合、在职培训与脱产培训相结合等。

　　第5条 培训方法包括讲课、讲座、工作指导、会议研讨、经验交流、案例研究、参观考察、自学和网络学习等。