展览工程公司实物采购管理

　　展览工程公司实物采购管理

　　一.完善固定资产采购审核制度：

　　由固定资产使用部门提出购置计划，经固定资产管理部门审核后，列入该部门年度预算内，报财务部门、公司领导审批。由公司的专职采购部门、固定资产管理部门共同办理购置工作。对大项固定资产的购置应多方寻价，对大项设备等资产的购置、大修必须进行招、投标。固定资产购置完毕，经办人需先到财务部门填制《固定资产卡片》，方可根据《第一章 报销审批权限和程序》办理报销手续。材料和办公用品采购可以参照固定资产的采购制度，由生产部提出计划，综合部负责材料采购;公司综合部负责办公用品采购。

　　二.明确实物的管理部门：

　　1.固定资产的管理可归纳为账、卡、物三方面。在明确固定资产账目、卡片、实物的具体管理部门的基础上，应做到账账相符、账实相符、账卡相符。

　　2.对固定资产划分为六大类，由相应的部门进行实物、卡片的管理。实物管理包括固定资产购置、使用、维护、大修、转让、变卖、报废等所有环节的管理。

　　⑴房屋、建筑物及附属设备：包括公司的各类房屋建筑物、临时建筑物及附属设备，由公司综合部负责管理。

　　⑵生产机器设备类：包括用于生产的各种机器设备，由生产部负责管理。

　　⑶交通工具类：公司所拥有的各类车辆，由公司综合部负责管理。公司的各类车辆采购时由集团公司办公室协助办理，实物由公司综合部负责管理。

　　⑷电脑设备类：公司各部门各种电脑及信息设备以及打印机、扫描仪等相关设备，由综合部负责管理。公司的电脑及信息设备采购时，会签集团公司信息管理部，由信息管理部协助办理，实物由公司综合部负责管理。

　　⑸通信设备类：公司的通信设备由公司综合部负责管理。

　　⑹其他办公设备类：包括除以上五类固定资产以外的其他固定资产，主要为办公设备、生活管理设施等，由公司综合部负责管理。

　　3.固定资产的卡片管理由财务部门和固定资产的实物管理部门共同负责，卡

　　片在固定资产购置时，由财务部门填制《固定资产卡片》，一式三份，一份由财务部门附在会计凭证后面，一份由财务部门存档，一份由固定资产实物管理部门存档，同时，固定资产实物管理部门应即时填制不干胶卡片，贴在实物上备查。

　　4.固定资产的账目管理由财务部门负责。财务部门应会同固定资产管理部门

　　定期进行固定资产的清查(至少每年一次)。核对账、卡、物的数量，保证账、卡、物一致。清查中，对需报废的固定资产办理申请报废手续;对需大修理的固

　　定资产列入大修理计划;对不需用的固定资产列出清单申请处理。

　　三.建立固定资产调配、处置手续：

　　1.为了最大地发挥公司资产的使用效益，对于各部门闲置的资产，如过时的电脑设备等，可由固定资产实物管理部门在各使用部门之间进行调配，并由固定资产管理部门填制《固定资产内部调拨单》(格式见附表一)一式两份，一份用于财务部门更改原《固定资产卡片》，一份交固定资产实物管理部门与原《固定资产卡片》一起存档，同时，固定资产实物管理部门应重新填制不干胶卡片，贴在实物上备查。

　　2.对于确需报废的固定资产由使用部门提出报告，经固定资产管理部门审核后，报财务部门、公司领导审批。报废的固定资产应由财务部门及时注销《固定资产卡片》，并进行相应的账务处理;同时，报固定资产实物管理部门注销该《固定资产卡片》。

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篇2：C酒店物品采购管理制度

　　酒店物品采购管理制度(十一)

　　为了加强物品采购的管理，防止库存积压、造成滞销、超期变质等损失，结合酒店的实际情况，特制定本制度。

　　1、采购人员须认真学习《合同法》及有关法律和酒店规定，不得因合同条款订立不当而给酒店带来损失。合同在签订前须由经办人填写合同签订申请书，报酒店总经理批准，方可签署。

　　2、采销合同由专人统一编写、登记、编制、发送和保存。所有合同必须保留正本两份，一份交财务部做付款凭证，另一份交由相关部门合同管理人员留档备查。

　　3、物品的采购：

　　3.1物品的采购，按每月使用计划及合理库存的需要，经营业部门经理审核后报总经理批准，不得因提前或拖延采购而影响营业，也应避免因超计划采购带来积压或损失。

　　3.2采购人员采购物品时，应根据请购单的数量、规格、质量要求、用途，审核同意后报总经理审批，方可采购。管理用物品的采购,如固定资产、仪器、工具、办公用品等,各部门应填写请购单，经所购物品的部门经理审核后，报总经理批准后统一购买。

　　3.3办理购物付款时，应附付款申请单、购销合同、请购单，已经总经理审批的付款计划或购货合同执行情况表，报财务部审核后，方可付款。

　　3.4财务部门在办理付款时应核实付款手续是否齐全，否则财务有权拒付，并要求补齐相关手续。

　　3.5采购人员报销时，应办理入库单，入库单内容必须填写清楚齐全，如需要质检的物品，应附质检部门的审签手续。根据财务要求，发票应在开出一个月内报销，逾期未报销给公司造成损失的，由采购经办人承担，该部门经理负同等责任。

　　3.6采购、库管人员按季度对库房存货情况进行分析，对库存物品的积压、变质、沉淀要列表清查、处理，对造成不必要的损失负直接责任。

　　4、成本部每月2日前将截止到上月末的库存物品(包括各分库)盘点情况汇总表报财务部，并对库存物品现状如短缺、毁损等列示清楚，及时处理，减少不必要的损失。如是人为因素给酒店造成损失，当事人要承担责任。

　　5、采购人员不得营私舞弊，吃回扣贪污，假公济私，如发现有上述行为，将严厉追究当事人经济或刑事责任。

　　6、本制度由财务部制定并负责解释。

篇3：公司采购管理中心淘汰管理制度

　　公司采购管理中心淘汰管理制度

　　第一章总则

　　第一条为促进采购管理中心的发展，增强采购管理中心的活力和竞争力，特制定本制度。

　　第二条本规定适用于采购管理中心所有工作人员。

　　第二章岗位淘汰

　　第三条岗位淘汰本着从用好人、培养人、留住人的原则出发，并遵循公平、公开、公正的准则。

　　第四条根据采购管理中心岗位工作说明书每月对每个员工进行考核，连续三个月岗位考核不能胜任所在岗位工作，则自动从所在岗位淘汰。

　　第五条有作假、贪污腐败、收受回扣，蓄意破坏公司财产等严重违反公

　　司制度的行为，则自动从所在岗位淘汰。

　　第六条采购管理中心人员业绩采取每周评比、月度总结的方式对每个员工的业绩进行评比，连续三个月业绩评比倒数第一的员工，由部门具体提出处理意见。

　　第七条对管理人员的淘汰，由本部门做好相关的总结和分析并提出处理

　　意见，之后报人力资源部处理。对普通员工的考核和淘汰直接由本部门执行，报人力资源部备案。

　　第三章事件淘汰

　　根据公司人事管理的相关制度以及有关规定，凡出现以下情形之一者，直接从本部门淘汰，并报人力资源部备案。

　　第八条屡次无故拒绝工作、不服从领导安排，经教导无效且情节严重者；

　　第九条经常完不成工作任务，不胜任担当的工作，又不服从换岗或者经换岗后仍不能胜任工作；

　　第十条连续旷工3日或全年旷工累计达7日以上者；

　　第十一条因玩忽职守，致使公司蒙受巨大经济损失者或重要岗位不负责任者；

　　第十二条工作时间饮酒滋事、打架斗殴；诬陷、暴力胁迫上级或同事，影响恶劣者；

　　第十三条故意破坏公司资产或损害公司利益者；

　　第十四条损毁涂改公司重要文件或公物，造成重大损失者；

　　第十五条弄虚作假屡教不改者，或弄虚作假影响极其恶劣者；

　　第十六条煽动或参与罢工、怠工者；

　　第十七条泄漏公司机密，或捏造、散播公司谣言者；

　　第十八条擅用公司名义，或盗用公司印信，或仿效主管笔迹为非作歹者；

　　第十九条私拿回扣、贪污受贿、损公肥私、挪用公款及严重侵占公司财物者；

　　第二十条携款潜逃者；

　　第二十一条有盗窃、诈骗等不良行为或有其他违法行为者；

　　第二十二条参加非法组织者；

　　第二十三条在公司范围内或在工作时间聚众赌博者；

　　第二十四条吸食毒品者；

　　第二十五条严重违反公司规章制度造成重大经济损失；

　　第二十六条严重违反劳动合同有关条款。

　　第二十七条严重违*公德，给公司名誉带来极坏影响者。

　　第二十八条严重违反公司其他规定中符合辞退条款，并造成严重后果者；

　　第二十九条严重违反国家法规者。

　　第四章附则

　　第三十条本制度是建立在公司人力资源管理有关制度的基础之上，并根据采购管理中心的特点进行的补充和完善，其解释权、监督执行权归采购管理中心。

　　第三十一条员工对淘汰处理决定有申诉的权利，认为不合理者一周内可以向采购管理中心总经理提出复议，否则视为员工已经接受。

　　第三十二条本制度自颁布之日起正式生效。

　　采购管理中心

　　颁发日期：二零零七年一月八日

篇4：地产控股公司采购管理制度

　　地产控股公司采购管理制度

　　1.目的

　　适应公司发展战略，建立与E地产控股有限公司（以下简称"公司）组织架构相适应的供应链管理平台，规范E地产开发项目采购工作，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。

　　2.适用范围

　　2.1.开发项目或专业公司

　　2.1.1.E地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司（E国际建设、E中广装饰、E瑞景园林），均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。

　　2.2.成本类别

　　2.2.1.本制度适用于构成开发成本的建设成本中的四类成本，包括前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费。

　　3.采购分类

　　3.1.按采购程序分

　　3.1.1.招标采购：按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的采购形式。其内涵是遵守规范的招标程序，通过充分、公平的竞争，获得最优性价比的产品和服务。

　　3.1.2.询价采购：作为招标采购的简化方式，程序比招标采购有较大幅度简化，只需保证一定的竞争，采用询价、比选的方式，确定合作单位。

　　3.1.3.直接采购：对于一些特殊情况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进行招标和询价，可经过一定的审批程序，直接确定合作单位。

　　3.2.按采购方式分

　　3.2.1.战略采购：指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务，通过签署战略合作协议，由战略合作伙伴为所有适合的开发项目提供约定的产品和服务。战略采购根据范围可分为集团战略采购和区域战略采购。候选供应商数量不足两家，或不具备可比性的，可采用谈判方式确定战略合作伙伴。

　　战略合作伙伴应具备下列条件：

　　a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配，双方达成品牌双赢的共识；

　　b)双方有长期、良好的合作关系；

　　c)能为公司提供优质的产品和服务，并提供最优惠的价格。

　　3.2.2.联合采购：指跨区域（或同区域内）的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务，由集团总部或区域事业部层面负责组织，采用联合招标的形式进行的采购。联合采购根据范围可分为跨区域联合采购和区域联合采购。

　　3.2.3.合约采购：指业主通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订单项采购合同。单项采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。

　　3.2.4.认价采购：指业主确定合作单位，但不与合作单位直接签订采购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的单位（或一定范围）签订采购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算依据。认价采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。

　　4.采购管理体制

　　4.1.采购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的管理架构进行管理。

　　4.2.集团总部

　　4.2.1.集团总部履行管理职能，其职责为：

　　a)编制并维护集团采购管理制度、城市公司采购流程和指引；

　　b)组织集团战略采购；

　　c)组织跨区域联合采购；

　　d)制定城市公司采购决策程序，决策管理权限以上的城市公司采购事项，具体详见《城市公司采购决策程序》。

　　e)对各事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的采购管理进行监督指导；

　　f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息，整理、汇总供应商信息。

　　4.2.2.集团总部设立采购委员会，采购委员会是集团总部采购工作的决策和领导机构。

　　4.2.3.采购委员会组成如下：

　　a)主任：集团总裁

　　b)副主任：集团分管成本采购工作的副总裁

　　c)成员：分管城市公司的执行副总裁、副总裁；主持事业部工作的副总裁。

　　4.2.4.采购委员会成员决策或参与决策与主管事业部或分管城市公司相关的采购事项。

　　4.2.5.产品研发部成本采购组作为采购委员会办公室，协助采购委员会进行集团总部有关采购的日常管理工作。

　　4.2.6.集团总部采购工作的决策形式：优先采用签报形式，根据实际情况需要，也可采用会议形式。

　　4.2.7.采购委员会会议采取民主决策原则，参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。

　　4.3.事业部

　　4.3.1. 事业部作为利润中心，其职责为：

　　a)编制并维护本事业部的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

　　b)组织实施本事业部范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本事业部供应商资源共享平台，建立本事业部供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.4.城市公司

　　4.4.1. 城市公司作为利润中心，其职责为：

　　a)协助集团总部编制并维护城市公司的采购流程和指引；

　　b)组织实施本城市公司范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台，建立本城市公司供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.5.专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）

　　4.5.1. 专业公司作为利润中心，其职责为：

　　a)编制并维护本专业公司的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

　　b)组织实施本专业公司范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台，建立本专业公司供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.6.事业部、城市公司的开发项目向专业公司（国际建设、中

广装饰、瑞景园林）采购，原则参照向公司外部供应商采购，但由于其特殊性，也可采用询价采购或直接采购的方式。如果采用招标采购方式，同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。

　　5.采购工作原则

　　5.1.招标采购限额

　　5.1.1. 达到如下采购金额，应采用招标采购程序：

　　a)工程施工类（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算额在200万元人民币（含）以上；

　　b)材料设备等货物（含办公设施）单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；或单台设备合同估算额在30万元人民币（含）以上；

　　c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；

　　d)设计类合同由于其特殊性，可以采用询价的方式进行采购；

　　e)专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）向外采购，不受上述采购限额的制约，由各专业公司自行确定。

　　5.1.2. 未达到5.1.1条规定的采购金额，可采用询价采购程序。

　　5.2.采购决策程序

　　5.2.1. 各事业部自行确定本事业部内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；

　　5.2.2. 各城市公司的采购决策程序由集团总部制定，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；

　　5.2.3. 各专业公司自行确定本专业公司内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序。

　　5.3.采购工作应遵循公平、公正、公开和诚实信用的原则。对于招标采购，应保证充分竞争，投标入围单位原则上不少于三家。

　　6.采购信息

　　6.1.归档资料

　　6.1.1.招标采购需归档的资料包括：采购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、入围决策文件（签报/会议纪要）、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。

　　6.1.2.询价采购、直接采购需归档的资料包括：采购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、最终报价单等。

　　6.2.信息收集

　　6.2.1.战略采购数据库

　　a)产品研发部负责建立集团战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则；

　　b)各事业部负责建立区域战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则，并向集团备案；

　　c)产品研发部负责建立集团战略采购供应商数据库；

　　6.2.2.采购计划和采购完成情况报告

　　a)采购计划：各城市公司自行编制采购计划，编制时间为，每年12月份编制下一年度的采购计划，并于年底提交集团备案；每月编制下个月的采购计划，并于月底之前提交集团总部备案。采购计划的标准格式见附件1《采购计划（模板）》。

　　b)采购完成情况报告：各事业部、各城市公司、各专业公司（国际建设、中广装饰）自行汇总采购完成情况，定期（每半年）向集团总部备案。采购完成情况报告的标准格式见附件2《采购完成（模板）》。

　　6.3.信息规范

　　6.3.1.各事业部编制、持续修订本事业部的招标文件范本，并向集团总部备案；

　　6.3.2.各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时，亦可自行编制招标文件范本；

　　6.3.3.各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本，并向集团总部备案；

　　6.3.4.招标采购时，招标文件的编制，原则上应使用上述招标文件范本。

　　7.采购纪律

　　7.1.参加采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律：

　　a)坚持公开、公正、公平的原则，依据国家、地方的有关要求和程序进行采购工作；

　　b)自觉遵守采购纪律，严守采购秘密，不得对外泄漏有关采购的情况；

　　c)未经公司允许不得私自和投标方接触，杜绝各种不正当关系干预采购工作的正常进行；

　　d)不得向投标方索贿受贿，不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品；

　　e)参与采购工作的人员如需要回避的，应自觉主动提出。

　　7.2.凡违反上述纪律，未造成经济损失的，给予批评教育或通报批评，同时按违反公司规章制度处理；对于造成经济损失，情节较为严重的，依法追偿损失，同时按严重违反公司规章制度处理；对于构成犯罪的，移交司法部门依法处理。

　　8.监督：

　　8.1.风险管理部负责履行公司采购活动的监督职责，监督检查采购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定，监督检查采购结果的执行情况。

　　8.2.对采购活动进行的监督检查，可以采取抽查，阶段性稽查，列席有关重要会议，审阅有关文件等形式。

　　8.3.任何单位和个人对采购过程中发生的违规行为，有权向公司监督部门进行举报。

　　9.附则

　　9.1.产品研发部是本制度的建立、维护的责任部门，并负责制度的解释；

　　9.2.公司各事业部、各城市公司、各专业公司及其它单位应在本制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的管理体系和管理文件；

　　9.3.本制度自下发之日起执行。

篇5：地产公司区域事业部采购管理制度

　　地产公司区域事业部采购管理制度

　　1.目的

　　结合公司《采购管理制度》，建立与公司发展战略和产品策略相适应的供应链管理平台，优化区域事业部资源整合能力，促进专业能力提升，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。

　　2.适用范围

　　本制度适用于E地产**区域事业部及其管理的开发项目（以下简称"**事业部"）。包括构成开发总成本的建设成本中的四类费用（前期、建安、基础设施、配套设施）的采购工作。

　　3.采购分类及原则

　　3.1按采购程序的不同，分为以下三种方式：

　　3.1.1招标采购：指按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位，并与合作单位签订采购合同或确定其为认价单位的采购模式。

　　3.1.2询价采购：指以书面询价的方式，通过比价来确定合作单位，并与之签订采购合同或确定其为认价单位的采购模式。

　　3.1.3直接采购：指开发项目在特殊情况下（如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等）无法进行招标和询价采购，或合作单位已与公司在某个项目上建立了良好的合作关系，直接与合作方签订采购合同或确定为认价单位的采购模式。

　　3.2按采购方法的不同，分为以下四种方式：

　　3.2.1区域战略采购：指事业部经济合同部组织对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品或服务，通过签署区域战略合作协议，由区域战略合作伙伴在一定期限内为所有适合的开发项目提供约定的产品或服务。

　　3.2.2区域联合采购：指事业部经济合同部组织对多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品或服务进行集中采购。

　　3.2.3合约采购：指通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订采购合同的采购方式。

　　3.2.4认价采购：指通过采购确定合作单位（或合作单位范围），但不与其直接签订采购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的合作单位（或范围）签订合同。《价格确认单》中所确认厂家（或合格厂家范围）被称为"认价单位"。

　　3.3采购原则

　　3.3.1达到下列标准之一的，应当进行招标采购，由采购委员会决策。

　　（1）开发项目涉及施工内容，单项工程合同估算价在50万元人民币（含）以上，包括甲方直接发包、甲方指定分包工程。

　　（2）重要材料设备等货物采购，单项合同估算在20万元人民币（含）以上，或单台设备合同价在10万元人民币（含）以上，包括甲方直接采购、甲方指定采购。

　　（3）勘察、设计、监理、咨询等服务的采购，单项合同估算在20万元人民币（含）以上。

　　3.3.2凡未达到上述第1条规定的标准，由采购工作小组主办，通过签报形式确认，按第5

　　条规定的决策体系进行审批。

　　4、采购机构的设立及其职责

　　4.1采购工作设立采购委员会和采购工作小组的两级管理体制，实行主责人负责制的具体操作模式。

　　4.2采购委员会构成及其职责

　　4.2.1采购委员会组成

　　主任：**区域事业部总经理

　　副主任：**区域事业部主管成本副总经理

　　常设委员：**区域事业部经济合同部经理

　　非常设委员：根据采购项目的不同吸纳不同人员加入，原则上为各项目总经理、主管专业副总。

　　采购委员会主任负责主持采购委员会会议，主任缺席时，由副主任主持。

　　4.2.2采购委员会是事业部一常设机构，是事业部所属各项目采购工作的领导、管理和决策机构。其主要职责如下：

　　A、确定由其决策的招标采购入围单位范围；

　　B、审批由其决策的招标采购文件；

　　C、确定由其决策的中标单位；

　　D、确定由其决策的直接采购单位；

　　E、审批区域战略采购计划；

　　F、确定区域战略采购的合作单位。

　　4.3采购工作小组的构成及职责

　　4.3.1采购工作小组组成

　　各项目总经理、主管专业的副总经理、事业部经济合同部经理为固定成员，其中项目总经理为组长。

　　采购工作小组的临时性成员视采购内容的不同吸纳相关部门及相关专业人员加入。

　　4.3.2采购工作小组是采购工作中的执行机构，负责采购项目的具体执行工作和授权范围内的决策工作。采购工作小组职责如下：

　　A、定期编制和调整采购工作计划，对采购计划落实情况进行定期反馈。

　　B、负责采购项目的全面实施。

　　C、在权限范围内确定中标单位，或向采购委员会提交中标候选人的排名。

　　D、负责采购过程中所有资料的整理和归档。

　　4.4采购事项主责人职责

　　4.4.1.采购事项主责人：每项采购工作事先确定一个主责人，属于集中采购的事项，主责人由经济合同部确定；属于项目采购的事项，主责人由项目确定。

　　4.4.2.主责人职责：主责人是采购工作的主要责任人，负责对所采购事项的质量、进度及成本进行全过程控制。

　　4.4.3.主责人工作内容：负责所主责的采购事项的全部组织工作。具体如下。

　　a)负责推荐拟投标单位，可以从已有供应商数据库中筛选，也可以自行推荐供应商，但需按公司制度组织相关人员进行考察。主责人负责编制入围单位推荐

报告。

　　b)负责组织编制招标文件。

　　c)负责组织发标、开标、评标、询标具体事宜。

　　d)负责汇总有关人员的意见，推荐中标单位。并负责组织编制评标报告。

　　e)主责人应将采购工作进展情况及时向汇报人及有关人员通报。

　　f)主责人负责组织进行设计优化等工作。

　　4.4.4.主责人权力：

　　a)主责人有权力推荐拟投标单位。

　　b)主责人有权力推荐拟中标单位。

　　c)主责人有权力在项目采购前根据需要，经与有关业务模块协商后，吸纳专业人员成立为本项采购服务的虚拟机构。

　　d)主责人有针对本项采购事项的奖惩建议权。

　　4.5采购事项商务配合人职责

　　4.5.1采购事项商务配合人：每项采购工作事先确定一个商务配合人，属于集中采购的事项，由经济合同部确定；属于项目采购的事项，由项目确定。

　　4.5.2商务配合人职责：负责采购工作的商务配合及监督工作。

　　4.5.3商务配合人主要工作

　　A、编制招标文件商务部分及工程量清单；商务标评标并编制商务评标报告。对招标文件及评标报告整体内容进行审核。

　　B、负责定向采购中商务条件的洽谈工作。

　　C、负责甲方认价类的材料设备的价格确认工作。

　　D、负责工程类合同商务部分的编制工作，并对合同整体内容进行审核。

　　5、采购决策授权及决策程序

　　5.1采购决策授权

　　5.1.1按3.3.1条规定的招标采购限额以上（含限额本身）的采购项目，由采购委员会决策合作单位。

　　5.1.2按3.3.1条规定的招标采购限额以下的采购项目，由采购工作小组决策合作单位，并报备经济合同部。

　　5.2采购决策程序

　　5.2.1采购委员会决策形式：可以采取会议形式，也可以采取签报形式，视具体情况决定。

　　a)会议形式：由经济合同部根据项目需求不定期组织，各项目提前5天上报会议资料。决策投标单位的会议资料包括：拟投标单位评选报告、招标文件。决策中标单位的会议资料包括：评标报告及相关附件。参会人员：采购委员会成员、采购主责人、商务配合人。

　　采购委员会会议采用民主决策原则。参会人员不少于采购委员会应到人数三分之二时，确认会议有效；参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。

　　b)签报形式：由采购主责人作为签报的经办人，按照**区域事业部EIP采购签报（限额以上）形式，履行程序。决策投标单位的签报资料包括：拟投标单位评选报告、招标文件。决策中标单位的签报资料包括：评标报告及相关附件。

　　5.2.2采购工作小组决策形式：采取签报形式决策。由采购主责人作为签报的经办人，将评标结果按照**区域事业部EIP采购签报（限E地产**区域事业部额以下）形式，履行程序。签报资料包括：供应商评选报告、询价文件、评标报告、相关附件。

　　6.激励机制

　　对于采购过程中，达到以下工作标准的，应对主责人及其虚拟机构给予适当奖励。

　　6.1.在保证所采购的产品品质及质量标准的同时，主动优化设计，达到了降低成本的目的。

　　62.在保证产品质量的同时，通过商务谈判降低投标价格。

　　7.附则

　　7.1.采购纪律和监督机制执行E地产有限公司统一规定。

　　7.2.本制度由**区域事业部经济合同部负责解释。

　　7.3.本制度自颁布之日起执行，至相应更新版本颁布之日自行终止。

　　附件一：

　　关于**区域事业部采购签报流程

　　一、采购签报（限额以上）

　　二、采购签报（限额以下）

　　说明：

　　各项目如需在流程中加入内部会签人员，请在第1、2步之间加入。