公司人力资源规划管理制度样本

　　公司人力资源规划管理制度样本

　　第一章总则

　　第一条适用范围。

　　本规划方法适用于**有限公司（以下简称公司）。

　　第二条目的。

　　人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制订必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。

　　第三条范围。

　　公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。

　　第四条原则。

　　（1）可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面，即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等，内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。

　　（2）一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。

　　第二章人力资源规划的内容

　　第五条人力资源规划的层次。

　　人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排；各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

　　配备计划是指中长期内，不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法，也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

　　第六条人力资源规划的期限。

　　人力资源规划期限是短期（1年）、中期（2～5年）还是长期（5～10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

　　人力资源规划期限与经营环境的关系

　　短期规划——不确定／不稳定

　　长期规划——确定／稳定

　　出现许多新的竞争者

　　很强的竞争地位

　　社会、经济、技术条件飞速变化

　　渐进的社会、政治、技术变化

　　不稳定的产品／服务需求

　　稳定的需求

　　组织规模较小

　　很有效的管理信息系统

　　恶化的管理实践

　　强有力的管理实践

　　第三章人力资源规划的编制

　　第七条人力资源规划的制订步骤。

　　公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有下列七个步骤：

　　第一步，收集分析有关信息资料。

　　第二步，预测人力资源需求。

　　第三步，预测人力资源供给。

　　第四步，确定人员净需求。

　　第五步，确定人力资源规划的目标。

　　第六步，人力资源方案的制订。

　　第七步，对人力资源计划的审核与评估。

　　第八条收集分析有关信息资料。

　　收集、分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等）。

　　分析人力资源环境：

　　（1）公司人力资源部正式制订人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息，整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。

　　（2）公司人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订《××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，告知全体员工。

　　（3）公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及《××年度人力资源规划工作进度计划》，下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

　　（4）公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源年龄结构分析工具”（职位—年龄维度）、“人力资源年龄结构分析工具”（部门—年龄维度）、“人力资源专业能力分析工具”（部门—专业维度）、“人力资源专业能力分析工具”（职位—专业维度）、“人力资源数量分析工具”（职位—数量维度）、“人力资源数量分析工具”（部门—数量维度）、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为E*cel数据或其他电子数据库形式。

　　（5）公司人力资源部在收集完所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

　　公司人力资源环境分析审核小组成员构成：各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。

　　（6）公司人力资源应将审核无误的《××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁审核、批准后方可使用。

　　（7）在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

　　第

九条预测人力资源需求。

　　主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，其具体步骤如下：

　　（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。

　　（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。

　　（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。

　　（4）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。

　　（5）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

　　（6）对预测期内退休的人员进行统计。

　　（7）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

　　（8）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失后人力资源需求。

　　（9）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。

　　第十条预测人力资源供给。

　　供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等，其具体步骤如下：

　　（1）进行人力资源盘点，了解公司员工现状。

　　（2）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。

　　（3）向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。

　　（4）将（2）、（3）项的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。

　　（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

　　（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

　　（7）根据（5）、（6）的分析，得出公司外部人力资源供给预测。

　　（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

　　第十一条确定人员净需求。

　　人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析，得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员要求，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”。

　　第十二条人力资源供需平衡决策。

　　公司人力资源部负责人审核批准《××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平衡决策工作组。

　　（1）公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。

　　（2）公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：

　　实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。

　　实施B：人力资源规划供需决策会议。

　　（3）制订人力资源规划书：

　　①公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制订专员完成会议决策信息整理工作，并且制订《××年度人力资源规划书制订时间安排计划》。

　　②公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议，会议内容如下：

　　议程1：传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策。

　　议程2：描述公司人力资源总规划。

　　议程3：商讨人力资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）。

　　议程4：商讨人力资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）。

　　议程5：商讨人力资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）。

　　议程6：商讨人力资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）。

　　议程7：商讨人力资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）。

　　议程8：商讨人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）。

　　议程9：商讨人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）。

　　议程10：商讨人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草案）。

　　议程11：商讨人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草案）。

　　议程12：商讨人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草案）。

　　议程13：评审公司人力资源部职能水平，决策公司人力资源部战略方向。

　　议程14：商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案）。

　　议程15：分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

　　③公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《××年度人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总裁批准。

　　④公司人力资源部负责组织实施《××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以保障人力资源规划实施的顺利进行。

　　⑤公司人力资源部应该将《××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档，并将《××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

　　第十三条确定人力资源规划的目标。

　　人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的，可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标，具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

　　第十四条人力资源方案的制订。

　　人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。

　　第十五条对人力资源计划的审核与评估。

　　人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成，主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。

　　第十六条审核评估的方法。

　　可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。

　　第十七条人力资源规划配备表格。

　　人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源流动成本分析表”、“人力资源年龄结构分析工具”（部门—年龄维度）、“人力资源年龄结构分析工具”（职位—年龄维度）、“人力资源专业能力分析工具”（部门—专业维度）、“人力资源专业能力分析工具”（职位—专业维度）

、“人力资源数量分析工具”（职位—数量维度）、“人力资源数量分析工具”（部门—数量维度）、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。

　　第十八条人力资源规划支持文件。

　　人力资源规划支持文件包括《人力资源规划操作流程图示》、《标准人力资源规划——总体规划操作办法》、《人力资源规划系统基础建设》、《人力资源规划操作基础数据清单》、《编写人力资源计划的步骤》。

　　第四章附则

　　第十九条本方案由人力资源部负责解释。

　　第二十条对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：人力资源规划程序

　　人力资源规划程序

　　人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。

　　（1）人力资源规划的步骤

　　①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。

　　②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。

　　③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

　　④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

　　（2）规划流程

　　人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

　　①当前评价。

　　管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技

　　能。

　　当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（Boise Cascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。

　　②未来评价。

　　未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

　　人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。

　　③制定面向未来的行动方案。

　　在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。

　　也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：

　　第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

　　第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

　　第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都www.pmceo.com必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

　　第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。

篇3：人力资源管理六大模块:人力资源规划

　　人力资源管理六大模块--人力资源规划

　　首先，它得管人。在人力资源管理的整个过程及所有方法，都是围绕着人这个核心而展开的。比如个人工作的安排，权力、责任及利益的划分，能力素质、思想动态、行为方式等信息的适时掌握，个人与团队、个人与企业关系或利益的协调，人个职业规划与企业发展规划的同向等。

　　其次，它得管事。所谓事，就是“选、育、用、留、裁”所涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、档案、员工关系等事务管理中的目的、方法、过程及结果。

　　然后，它得制定管理体系。管人也好，管事也罢，它们都得有所依据、有所规律，这就得制定管理体系，比如人力资源各业务模块的制度、流程、表单等。可以说，人力资源部门，是企业的立法部门。

　　最后，它得调控。管理好人、事、体系，不是人力资源部门内部可以完成的，必须与企业内不同部门、不同人员进行大量的沟通协调工作，同时它还担当起成本（如人力成本）、数量（如编制数量）、程度（如绩效管理中，各业务部门的目标达成度）的协调、监督、控制。（红脸、白脸，人力资源都得扮演，所以从事人力资源的朋友们，也不是那么容易！）

　　人力资源部门是企业行政架构中一个重要的部门，但是人力资源的导向其实是为业务部门服务的，有鉴于此，人力资源的管理者们应该深入跟业务部门的人员进行大量交流，听取并以他们的实际需要为标准，设计其工作流程和进行人力管理活动。否则无疑与瞎子摸象。

篇4：房地产公司人力资源规划办法

　　更多精品来自 保安 一、总则

　　(一)、为确保集团人力资源满足经营业务发展需要,人力资源管理必须前瞻性地制定人力资源发展规划,根据集团经营目标有效预测人员需求和供给,明确制定岗位工作要求和人员编制计划。

　　(二)、集团正式发布的中(长)期人力资源发展规划及年度人员编制计划,必须作为各级公司人员招聘、调动、培养及辞退管理的指导依据,以保证充分发挥人力资源效能。

　　(三)、集团人力资源部负责组织人力资源发展规划的制订,并对人力资源发展规划实施动态管理,根据执行反馈和内外环境变化,(www.pmceo.com)适时修订完善人力资源发展规划。

　　二、人力资源发展规划

　　(一)、集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作,各下属公司综合管理部负责配合。集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次,并在计划周期内按年度进行滚动调整。

　　(二)、集团人力资源发展规划的编制应对未来三年人员需求和供给进行预测,明确满足人员需求的策略性措施。人力资源发展规划的内容应包括(不限于):

　　1、人员需求(岗位、数量、到岗时间);

　　2、人员富余(岗位、数量、分流时间);

　　3、人员来源(招聘、培养提拔、调动等);

　　4、可预见人工成本估算;

　　5、人员招聘策略;

　　6、人员培养开发策略;

　　7、以及其它人力资源管理指导性策略(如提高人员吸引力,以减少人员流失;如何合理有序地安排富余人员离职等)。

　　(三)、人力资源发展规划由集团总裁会审议,批准后将作为集团人力资源管理工作的最高依据性文件,集团人力资源管理制度应根据规划要求进行必要的修订和调整。

　　(四)、每年年初,集团人力资源部应根据各下属公司上年度人员编制计划执行报告、集团经营计划调整情况,对人力资源发展规划进行审查、修订和重新发布,修订后的人力资源发展规划将作为各下属公司制订下年度人员编制计划的依据。

　　三、年度人员编制计划

　　(一)、各下属公司综合管理部负责组织拟订本公司年度人员编制计划,并结合下属公司年度经营计划的实施情况,每半年进行一次滚动调整。

　　(二)、下属公司《年度人员编制计划》(HRG201),其内容包括(不限于):

　　a)现有岗位、人数;

　　b)拟补充人员岗位、人数、到岗时间、来源;

　　c)人工成本测算。

　　1、 在预测下年度岗位变化及人员数量变化时,应综合考虑以下因素:

　　a)业务规模变化(按关键指标比率测算人员需求);

　　b)人员流失(调动、晋升、辞职、辞退、退休等);

　　c)业务运作流程的变化(工作岗位调整、撤并或细分)等。

　　2、 到岗时间的确定应根据公司业务工作计划,尽可能具体明确到月份,以指导公司人员招聘、任免、调动等工作的安排。

　　3、各下属公司《年度人员编制计划》在报送集团前,必须经过本公司管理层成员审议通过,并由总经理签署。

　　(三)、下属公司汇总形成的《年度人员编制计划》,由集团人力资源部在规定时 间内汇总报集团总裁审批。批准后的《年度人员编制计划》由下属公司执行。

　　非特殊情况下,人员招聘、培养、提拔、调动等必须依据年度人员编制计划执行;

　　(四)、各下属公司在《年度人员编制计划》之外增加人员编制(新增岗位、职数),必须事先逐级报集团人力资源部审批后方可执行。

　　(五)、各项目公司每季度应对《年度人员编制计划》的执行情况进行总结,并根据实际业务变化提出修订、调整意见,并逐级报集团人力资源部批准。

　　四、岗位工作要求

　　(一)、 有效的人员编制计划必须以明确的岗位工作要求为基础,各级公司在确定人员需求时,应明确设置工作岗位,并以《职务说明书》(HRG202) 的形式对工作岗位进行全面描述。

　　(二)、《职务说明书》应成为各级公司人力资源管理的基础文件,人员招聘、考核、培训、晋升、调动或淘汰,以及申请新增或撤并工作岗位,均必须将《职务说明书》作为呈报审批的必需附件。

　　(三)、《职务说明书》批准权限

　　1、各公司总经理助理、总监级(含)以上级别的《职务说明书》,经本公司总经理、集团人力资源部审核后,报集团总裁批准。

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　　本文提要：房地产集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作，各下属公司综合管理部负责配合。集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次，并在计划周期内按年度进行滚动调整。

　　sp; 2、各公司部门经理、副经理岗位的《职务说明书》,经业务分管领导审核、本公司总经理批准,并逐级报集团人力资源部备案;

　　3、各公司其他级别岗位的《职务说明书》,由其本部门经理批准,并逐级报集团人力资源部备案