企业(公司)考核制度实例(完整型)
企业（公司）考核制度实例（完整型）
第一章总则
第一条员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条本规定中使用的专用术语定义如下：
（一）绩效考核--为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核--通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者--人是考核工作的执行人员。
（七）被考核者--接受人是考核者。
（八）考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。
第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类
第五条绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。
第六条季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日--10日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日--10日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日--10日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日--10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。
第七条年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章季度绩效考核的内容及实施
第八条季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效考核"程序。
第九条季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。
第十条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
第十一条高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：
（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5
分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十二条上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。
第十三条普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：
（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。
3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的
内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十四条上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。
第十五条普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：
（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。
（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。
（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。
以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"（员工级用）
第十六条员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%
第十七条员工季度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）--100分，相当出色，无可挑剔。
B（优良级）：80（含）--90分，出色，不服众望。
C（较好级）：70（含）--80分，满意，可以塑造。
D（尚可级）：60（含）--70分，惩治，令人安心。
E（稍差级）：50（含）--60分，有问题，需要注意。
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第十八条由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表"，同时填写负责人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处，由各部门负责人将"通知单"送达员工本人。
第十九条依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：
（一）若季度绩效考核结果为A，则岗位工资上浮30%；
（二）若季度绩效考核结果为B，则岗位工资上浮15%；
（三）若季度绩效考核结果为C，则岗位工资上浮10%；
（四）若季度绩效考核结果为D，则岗位工资不变；
（五）若季度绩效考核结果为E，则岗位工资下浮20%；
（六）若季度绩效考核结果为F，则岗位工资下浮40%；
第二十条第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。
第四章年度绩效考核的内容和实施
第二十一条年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。
第二十二条员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。
第二十三条人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：
（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。
（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。
（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。
（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。
即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分
第二十四条年度极小考核的总得分计算公式如下：
总得分 = 本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分
第二十五条员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）--100分，相当出色，无可挑剔。
B（优良级）：80（含）--90分，出色，不服众望。
C（较好级）：70（含）--80分，满意，可以塑造。
D（尚可级）：60（含）--70分，惩治，令人安心。
E（稍差级）：50（含）--60分，有问题，需要注意。
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：
A（超群级）：奖励1000元。
B（优良级）：奖励500元。
C（较好级）：奖励200元。
D（尚可级）：不奖不罚。
E（稍差级）：罚款500元。
F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。
第五章附则
第二十七条本制度由人力资源部制定并负责解释。
第二十八条&n
bsp; 本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。
第二十九条本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第三十条本制度自颁布之日起施行。
www.pmCeo.com 物业经理人网篇2：企业(集团企业)绩效考核管理制度
企业（集团公司）绩效考核管理制度
一、总则
第一条为了加强对员工的业绩评价，建立健全公司的绩效考核体系，并以此作为员工薪酬升降、职务晋降、奖惩的主要依据，特拟定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及下属各分（子）公司。
二、绩效考核要求
第三条绩效原则
（一）公平、公开、合理、有效。
（二）激励与牵引作用。
第四条绩效考核内容：着重考核员工的岗位工作业绩，其考核要素主要为各岗位各项关键绩效考核指标。
第五条实行定期考评制：每月、年中（是否有）及年终对员工的工作绩效进行考核评定，每月考评结果与员工当月绩效考核工资挂钩，年中及年终考评作为奖励、晋升、处罚等依据。
第六条实行分级绩效考核制
（一）集团公司人力资源中心负责各分（子）公司、部门总经理级管理干部的绩效考核结果的运用，集团公司总经办负责关键绩效考核指标体系与核算标准的组织制订与实施结果的汇总评价以及关键绩效考核指标的跟催落实。
（二）各分（子）公司、部门负责本公司、部门副总经理（含）以下人员的绩效考核，以及其关键绩效考核指标体系的制订、落实与结果评价；科级（含）以上人员的考核指标体系及考核结果应提交人力资源中心备案。
第七条绩效考核方式与结果应用
集团公司及各分（子）公司、部门对本公司、部门所有员工在年中和年终进行考评，必须以目标责任书中的"二主五辅"关键考核指标作为主要绩效考核依据。考核结果作为与其绩效工资或奖金挂钩的主要依考核结果作为实施奖励、晋升、处罚的主要依据。
第八条集团公司总经办作为绩效考核管理部门，有权对各分（子）公司、部门内部各级人员的关键绩效考核体系、标准以及考核结果进行核查；对于不合理的地方有权要求纠正，并落实相应处理。
三、关键考核指标体系
第九条关键绩效考核指标体系的制定
（一）主要围绕各分（子）公司、部门核心职能进行制订。
（二）经济指标由总经办、财务部根据集团公司战略目标结合具体实际情况制定，人才培养指标由集团人力资源中心制定。
第十条关键绩效考核指标体系的实施
（一）集团公司财务部等直线管理部门对下属分（子）公司的行业管理由财务部等自行考核；
（二）集团公司其他职能管理部门对分（子）公司的行业管理目标，要求由总经办负责考核。
（三）具体实施标准按照该公司当年度目标责任书中所附考核标准及办法执行。
第十一条集团公司授权自行管理的子集团公司，其绩效考核体系参照集团公司模式自行制定考核标准、自行考核。绩效考核体系及具体考核标准须在人力资源部、总经办备案。
篇3：贸易公司绩效考核制度(2)
第一章总则
第一条为了提高和改善员工绩效,公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻“岗位报酬与岗位贡献相一致”的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造性，全面提高**国际贸易有限公司的管理水平，根据公司人力资源管理的相关规定制定本办法。
第二条本办法适用于公司各职能部门。
第二章绩效管理
第三条公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核，遵照“利益共享”的原则应用考绩（绩效考核结果）。
第四条通过推行绩效管理与绩效考核，引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式，最大限度的改善和提高绩效。
第五条“绩效管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。
第六条根据与公司签订的《年度目标责任书》来设定本部门的年度经营目标，原则上所设定的经营目标要高于部门与公司签订的目标，但不得低于公司所定的目标。
第七条各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。具体的“经济目标”和“管理目标”由总经理办公会确定，并于当年度一月底编制完成。
第八条应按照各部门的工作性质及职能作用，分别向各部门分解、下达本年度“经济目标”和（或）“管理目标”。
第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求，及时制定本部门《年度目标责任实施方案》和《年度目标责任实施计划》，并将部门目标分解到部门内各个岗位。
第十条各部门要根据实施《年度目标责任实施方案》及《年度目标责任实施计划》的实际需要，拟定本部门各岗位的《岗位职责考核标准》，公司人力资源部应向各部门提供相应的指导和帮助。
第十一条公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。
要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
第十二条公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通，与下属形成战略合作伙伴关系，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。要逐步形成对企业中层及中层以上管理人员的绩效按照其所有下属的平均绩效来确定的绩效核定体制，切实促使公司的中层及中层以上管理人员与下属同步发展，从而提高凯瑞公司的团队效能。
第十三条公司的绩效考核组织在对中层及中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的“记录”、“辅导”及与部属共同“协作”、“沟通”的情况，作为考核的关键指标来进行考核。
第十四条人力资源部应分别会同各职能部门或各业务部门根据上述绩效管理原则，分别制定公司对总经理、财务负责人及对各部门工作人员实施绩效管理与绩效考核所需的管理文件和管理表格，上报公司绩效考核小组核准后使用。
第十五条本办法所称“利益共享”原则的内涵为：
1、各部门按照与公司签订的年度目标责任的相关规定，在完成公司年度目标责任时，按公司规定比例提取“企业年度理论奖金额”。
2、根据各部门贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的年度理论奖金额”，即“部门年度理论奖金额=公司年度理论奖金额×部门权重”。
3、各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的年度理论奖金额”，即“岗位年度理论奖金额=部门年度理论奖金额×岗位权重”。
4、要通过对各部门实施绩效管理与绩效考核，客观、公正的评价各岗位、各部门在被考核期内的绩效成果，以此结果为依据来核定各部门、各岗位的年度实际奖金，从而激励各个团队自觉改善、提高自身的绩效。
5、各岗位的“部门年度实际奖金”及“岗位年度实际奖金”与“考绩”之间的关系及计算方法如[表1]所示：
项目绩效考核成绩（考绩Y分）
Y<6060≤Y<90Y≥90
年度部门实际奖金额=部门理论奖金额×Y%
年度岗位实际奖金额=岗位理论奖金额×Y%
第三章绩效考核
第一节考核分类
第十六条按照不同的考核对象，公司内的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三类。
第十七条月度考核
适用于对企业中层以下员工的平时考核。
第十八条季度考核
适用于对企业中层及以上管理人员（不包括总经理）和除职能部门负责人以外其它人员的平时考核。
第十九条年度考核（或半年度考核）
适用于对企业总经理和职能部门负责人的平时绩效考核以及对公司内所有工作人员的半年和年终考核。
第二节考核内容
第二十条根据绩效管理的需要，考核分为“总经理岗位考核内容”和“非总经理岗位考核内容”两部分。
第二十一条总经理岗位考核内容从以下五个项目来设定：
1、工作态度（勤、德状况，权重为25%）；
2、经济指标（经营成绩，权重为45%）；
3、管理目标（管理才能，权重为30%）；
4、安全生产（安全意识，扣分项，不计权重，如企业出现安全事故，视其情节，从总“主分”中扣分）；
5、创造性（创新纪录，加分项，不计权重，如有创造性举措时，视其情况，向总“主分”加分）。
总经理岗位各考核项目的具体内容，在征求各部门意见的基础上，由人力资源部负责制定（详见附件）。
第二十二条非总经理岗位的考核内容从以下五个项目来设定：
1、工作态度（权重为10%）；
2、团队合作性（权重为10%）；
3、岗位责任履行情况（权重为80%）；
4、遵章守纪情况（扣分项，不计权重，如有违纪情形时，从总“主分”中扣分）；
5、创造性（加分项，不计权重
，如有创造性举措时，视其情况，向总“主分”加分）。
非总经理岗位各考核项目的具体内容，按照本办法第三章第三节的规定，分别由人力资源部负责制定。
第三节考核权限划分
第二十三条考核权限根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定来划分。
第二十四条公司负责对总经理或全面主持日常工作的副总经理（以下简称总经理）以及财务负责人实施绩效考核。
第二十五条各部门主管负责对本部门内除由公司考核人员以外的其它所有人员实施绩效考核。
第四节考核组织
第二十六条绩效考核小组是公司绩效管理和绩效考核工作的最高权力机构，负责实施与绩效管理和绩效考核有关的其它工作。
第二十七条绩效考核小组是非常设性机构，只有在实施绩效考核工作时组成会议，考核工作结束后自动解散。平时日常工作由人力资源管理部门负责。
第二十八条绩效考核小组的组成遵照《凯瑞公司人力资源管理条例》的规定。设主任1名，成员4-8名。主任由总经理担任，成员由熟悉绩效考核规程且处于公正地位的人力资源管理部门主管、熟悉员工工作情形的部门主管及基层员工代表组成。员工代表由员工民主推选产生，人数不得少于考核小组人数的三分之一。
第五节考核方式
第二十九条平时考核方式
月度考核和季度考核按照平时考核方式进行考核。平时考核在遵循绩效考核公开、公平、公正的基本原则下，按照简化程序进行，在下月（或下季）7日前，由员工的直接上级根据其日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核和核定。考核结果在考核结束当日通知被考核者本人。
在实施平时绩效考核时，员工如果对直接上级的考核结果有异议时，应在收到考核结果通知的当日，通过人力资源管理部门向总经理提出申诉，考核小组应在两日内召开会议，对申诉员工的考绩进行重新核定。考核小组的核定结果为最终结果。
第三十条年度和半年度考核方式
1、初核：又称初步考核，是指考核者根据被考核者的《岗位职责考核标准》，对被考核者在被考核期内对岗位职责的履行情况所实施的初步分析、统计及评价。
初核人员必须是熟悉员工工作情形的直接上级。
2、复核：是指对初核的结果所进行的进一步核实或校正。
复核由上级主管负责。
3、核定：是指对被考核者在被考核期内绩效的正式审核认定。
核定由绩效考核小组负责。
第三十一条各级考核组织的分权界定：
1、一级考核组织（部门主管）：负责初核本部门普通员工的绩效。
2、二级考核组织（考核小组）：
①负责初核中层管理人员（部门经理级）的绩效；
②负责初核所主管部门的部门绩效；
③负责复核所主管部门普通员工的绩效。
3、三级考核组织（董事会）：
①负责初核高层管理人员（副总经理级）的绩效；
②负责复核中层管理人员的绩效；
③负责复核各部门的部门绩效；
④负责核定各级员工的绩效；
⑤负责重新核定提出绩效申诉员工的绩效。
第三十二条考核小组会议由人力资源管理部门负责召集，由主任主持，主任因故不能履行职责时，由主任指定的成员或成员公推一人代表主任履行主任的职责。考委小组会议只有在四分之三以上考核小组成员出席时方能召开。
第三十三条考核小组会议按以下程序进行：
1、由人力资源管理部门向各成员提供被考核者的考核标准及考核所用表格；
2、由初核者阐述初核的过程及事实依据；
3、由复核者说明复核过程及事实依据；
4、考核小组成员对初核或复核有疑问时，可以向初核者或复核者提出质询，被质询者对考核小组成员的质询事宜必须做出解释；
5、各成员在充分了解被考核者的《岗位职责考核标准》、听取初核者及复核者的阐述和说明的基础上，对复核者所做出的绩效结果进行确认表决；
6、考核小组成员按一人一票来表决，实行少数服从多数原则，出席会议的过半人数通过后方为有效，正反意见人数相同时，由主任裁决。
7、由主任或主任授权的人员签署考绩及考核小组的考核评语；
第三十四条总经理岗位考核方式
1、由人力资源部向董事会提交总经理日常出勤的考勤统计报告及在被考核期内安全生产情况的报告；
2、由财务部向董事会提交总经理在被考核期内的经营绩效的报告（经济指标）；
3、由人力资源部向董事会提交总经理在被考核期内管理绩效的报告（制度建议、人才队伍建设、以制度管理企业情况）；
4、由董事会授权的考核工作小组向董事会会提交对总经理在被考核期内工作态度方面的评价报告；
5、董事会在听取上述各项报告的基础上，根据考核标准与评分办法的要求，对总经理进行绩效考核评价给分；
6、统计各董事的评分，按照统计学原则，去掉一个最高分和一个最低分后求平均值，得出被考核者的考绩。
7、由公司董事长确认考绩。如果董事长认为被考核者的考绩有需要修正时，在征得出席会议三分之二以上董事的同意后，可以做出适当修正。
第六节考绩申诉
第三十五条对考绩结果不服者，被考核者可在接到考绩通知之日起二个工作日内，以书面形式通过人力资源管理部门向考核小组提出申诉，被考核者有要求有关考核者回避的权利。
考核小组在组成再次审议会议时，对要求回避的考核者不得列入会议组成人员。
第三十六条申诉人在提出申诉时，必须详细记载申诉理由及申诉请求。
第三十七条考核小组对提出申诉的考绩案件，应在三个工作日内召开绩效考核小组会议重新审议。审议时，申诉人应到会接受考核小组的询问；申诉人无故不到会接受询问者
，考核小组可径直做出不改变绩效的决定。
第三十八条考核小组在重新审议时，仍按正常考核程序进行。
第三十九条考核小组的审议结果为最终结果。
第七节考核原则与考核者
第四十条考核原则及注意事项
1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则。
2、考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实。
3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内；新近发生的偶然事件或例外事件，不得作为评分的主要依据，必须考核整个被考核期的绩效；
4、确实了解被考核者职务和责任的具体内容及标准，不得以自己认为重要或不重要的工作而夸大被考核者的成绩或缩小被考核者的成绩；
5、如被考核者的考绩、行为、待遇等方面有须记过事项，请毫不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容；
6、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低；
7、初核及复核人员在核定成绩时一律使用蓝色笔或黑色笔，核定人员使用红色笔；
8、各级复核人员可依据相关事实修改下级考核人员所做出的成绩，但不得要求下级考核人员涂改考核成绩。
第四十一条考核者
1、对考核者的要求
①考核者要高度认识考核工作的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利；
②考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及工作程序。
2、考核者的培训
绩效考核小组应组织考核者通过学习、讨论、集训等各种方式的培训，使考核者达到所需的标准。
考核者未达到本办法所规定技能和要求时，不得参与绩效考核工作。
3、考核者的行政责任
考核者在考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定，从严进行处罚。
所有工作人员，对违反考核纪律或利用绩效考核工作职权之便，对同事、下属等进行打击报复或谋取个人私利的考核者，均有权向人力资源管理部门进行举报。人力资源管理部门对所接到的举报案件，在调查核实的基础上及时上报公司总经理。
受理举报的部门和个人，要严格为举报者保密，若出现泄密事件，按人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定，对相关直接责任人和人力资源管理部门负责人从严进行处罚。
第八节考核沟通及考核结果反馈
第四十二条考核前的沟通
1、各部门在确定本部门岗位分类及制定岗位职责后，对各个岗位的工作内容、工作要求、所负权责要予以明确规定，并据此制定本部门各岗位《岗位职责考核标准》，上报考核小组核准。
2、各岗位《岗位考核标准》经考核小组核准后，各级主管要与直接下属进行充分沟通、面谈，并与直接下属共同制定工作方案和工作计划。让其充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全员认同的工作环境下进行。
第四十三条考核后的结果反馈
各岗位的考绩经考核小组核定后，各部门负责人应及时将本部门被考核者的考绩等级及考核评语通知被考核者本人。自通知之日起五个工作日后，由绩效考核小组正式公布全体人员的考绩。
第九节考核分值设置及评分方式
第四十四条为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分”和“附加分”两种分值。
1、主分：指正常应得分，主分以100分为满分。
2、附加分：是用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给予警示和重点辅导或处罚。
第四十五条评分方式
1、绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实得分；
2、扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分”值已被扣完，若还有需在本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主分”。
3、当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡。
第四十六条考核成绩以“主分”的实得分为准，100分为满分。按照不同分值分为七个等级，其等级与分数对应关系如附[表2]所示。
第四十七条考绩等级配比以及考绩等级与年度薪资晋级之间的关系如附[表3]所示。
第四十八条绩效考核小组在实施年终考核时，应根据当年度的经营状况来核定各考绩等级人数的比例。
1、当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得列四等以上；
2、企业未亏损，目标指标完成低于50%（含）时，企业所有中、高层管理人员的考绩均不得列四等以上；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在30%以内。
3、企业未亏损，目标指标完成介于51%到79%时，企业中、高层管理人员考绩列四等以上的人数比例应控制在45%以内；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在55%以内。
4、企业未亏损，目标指标完成80%以上时，考绩列四等以上人员不给强制性限定比例。
附[表2]：考绩等级与考绩分数之间的对应关系
考绩等级参考分数
特等95分以上
一等90——95
二等80——89
三等70——79
四等60——69
五等50——59
六等50分以下
附[表3]：考绩等级与年度薪资晋级之间的关系：
考绩等级薪资等级晋级程度
特等晋升职务或实施特殊奖励
一等薪资晋升一级，并列入侯选提
拔人行列
二等薪资晋升一级
三等薪资不晋级，给予适当奖励
四等薪资不晋级，提示需改进
五等薪资降一级，并给予重点辅导
六等免职劝退
第四十九条半年度考核和全年度考核为全面考核，考核日期与考核进度如附[表四]所示。
附[表四]：考核日期与考核进度安排表：
年中考核年终考核工作内容
06月21日——07月07日12月21日——01月07日人力资源管理部门准备考核资料并分发
07月08日——07月14日01月08日——01月14日普通员工绩效的初核
07月15日——07月18日01月21日——01月18日中层管理职员绩效的初核、普通职员绩效的复核
07月19日——07月20日01月19日——01月20日高层管理职员绩效的初核、中层管理职员绩效的复核
07月21日——07月30日01月21日——01月30日全体绩效的核定、面谈、通知本人、存档
第五十条绩效考核档案管理
绩效考核原始记录及《绩效考核结果说明书》正本由人力资源管理部门加入员工档案保存存档；复印《绩效考核结果说明书》作为副本由各部门保管。
绩效考核档案属机密文件，按照机密文件进行保管。
第四章考绩的应用
第五十一条考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价，是企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。
第五十二条年终绩效考核结束后，人力资源管理部门应根据考核结果，结合薪酬管理规定的相关规定，对员工的薪资级别进行调整。
第五十三条年终考核结束后，人力资源管理部门应对照考绩，按照企业的奖惩规定，制定企业的奖惩方案，报总经理办公会批准后执行。
第五十四条年终考核结束后，人力资源管理部门要会同各部门，根据考核结果确定需接受教育培训的人员及培训方案，上报公司批准后执行。
第五十五条年终考核结束后，根据考核结果，由总经理办公会核准各职能部门年度实际奖金，并向各职能部门提出绩效改善要求，制定下年度目标责任。
第五章绩效面谈及改善
第五十六条考绩经考核小组正式公布后，各级主管要与直接下级进行绩效面谈，就考核事项、考核评定结果交换意见，相互沟通，达成共识，使每位被考核者对考核结果有个客观、理性的认识，达到心悦口服。
第五十七条绩效面谈结束后，各级主管就直接下级如何改进绩效，要对直接下级进行辅导并达成共识。
第五十八条与直接下级共同制定绩效改善计划和方案并付诸实施。
第五十九条主管与直接下属在面谈后，要将面谈内容写于面谈记录表上，面谈记录表经直接下属署名后，由各部门统一上缴人力资源管理部门存档。
第六章名词释义
第六十条本办法所称“部门权重”是指按照该部门在企业里所承担的责任及向企业所做贡献重要程度为依据，用百分比形式来表达该部门在企业重要程度的一种衡量指标。
第六十一条本办法所称“岗位权重”是指按照该岗位在企业里所承担的责任及向企业所做贡献重要程度为依据，用百分比形式来表达该岗位在企业重要程度的一种衡量指标。
第六十二条本办法所称“考绩”是指根据本办法的考核规定，对各个岗位在一定时期的工作情况，经过一系列的相关测试、考核及评价后，以百分制形式来表达各个岗位工作人员在这个时期对本岗位职责履行情况的一个评价结果。
第七章附则
第六十三条《岗位绩效考核标准》及相关文件、表格是本办法的有机组成部分，与本办法具有同等效力。
第六十四条本办法由人力资源部负责制定、解释与修改。
第六十五条本办法经总经理办公会审议批准后生效。
第六十六条本办法自公布之日起执行，以前与办法相抵触的相关规定同时废
附表：
1．KRT4—06—002《岗位调查表》
2．KRT4—06—003《管理层工作业绩调查表》
3．KRT4—06—004《员工年度绩效评价表》
篇4：企业(公司)绩效考核制度(1)
企业（公司）绩效考核制度（一）
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50％)+360度考核(30％)+个人行为鉴定20％
4.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50％;360度考核总计200分占30％;个人行为鉴定总计占20％。
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI（Keyperformanceinde*）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50％。
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.
6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120％；
甲等：当月绩效基本津贴×100％；
乙等：当月绩效基本津贴×90％；
丙等：当月绩效基本津贴×80％；
丁等：当月绩效基本津贴×70％。
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
甲等：当月绩效考核80-90分
乙等：当月绩效考核70-79分
丙等：当月绩效考核60-69分
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11.2考核小组负责处理以下事务；
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理；
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3
被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四.本办法的解释权由人力资源部负责
十五。本办法自公布之日起执行。
篇5：职业学院保安考勤考核制度
职业学院保安考勤考核制度
为加强队伍管理，提高广大队员执行公司规章制度的自觉性，保证执勤任务的顺利完成，特制定本制度如下：
一、各中、分队设定专职考勤员，并成立二至三人考评小组；
二、考勤表必须上墙公布，做到公正、公开；
三、考勤表依据队员每月出勤或休假情况按实考勤；
四、月底由中、分队长会同考评小组及考勤员依据《保安队员工作考核暂行办法》对本队人员当月“德、勤、绩”作出公正考评，填写“考勤考核表”报公司经理审批。
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