执行总监绩效测评标准

　　执行总监绩效测评标准

　　被检测人：测 评 人：

　　测评日期：测评时段：

　　＊ 业务工作

　　1. 根据董事会要求与市场需求，结合任期责任指标，提出企业阶段性、年度的生产经营指标与发展方向。

　　2．组织企业各方面的力量，保证完成预定指标，组织实施并完成董事会下达的各项任务，严格履行各项合同。

　　3. 注意市场信息，不断开发新产品，降低成本和费用，增强企业应变力和竞争能力。

　　4. 严格把好质量关，保证产品质量达到国家获国际规定的标准或合同要求。

　　5. 在董事会授权的经营范围内，进行选择、计划，生产适应市场需要的产品。

　　6. 决定企业产品销售的价格、方式、渠道与管理方式。

　　7. 合理处置企业多余的闲置的固定资产，使其产生经济效益。

　　8. 合理调整内部人员，形成一个科学的、有层次的人员结构。

　　9. 遇到重大事务时，及时召集下属通过会议的方式传递有关信息，并总结集体智慧，做出英明决策。

　　10. 准确、及时掌握企业各个方面的情报。

　　11. 执行董事会决议，主持前面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会和集团公司下达的利润指标。

　　12．组织实施经董事会批准的公司年度工作计划、财务预算报告及利润分配使用方案。

　　13. 组织指挥企业的日常经营管理工作，在董事会委托权限内，以法人代表的身份代表企业签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

　　14. 决定组织体制和人事编制、人事任免、报酬、奖惩等事项。

　　15．健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作。

　　16. 定期不定期进行企业内部巡视，认真听取员工意见。

　　17. 分析上报的统计资料，发现问题，及时调整政策。

　　18. 接待重要客户的来访和定期访问重要客户，加强联系与沟通。

　　19. 主持召开企业重要会议，并事先确定会议议题和召开时间。

　　20. 每月召开一次全体员工大会，说明企业的经营状况、企业方针，重要事项的处理经过和业务注意事项，训诫全体员工忠于职守、努力向上。

　　＊ 监督管理

　　1. 领导上令行禁止，确保目标与计划的实现。

　　2. 用人上发挥个人所长，调动各类人员的积极性，形成集体合力。

　　3. 有效地进行团队管理工作，共同有效的完成各项任务。

　　4. 鼓励下属相互协作的精神。

　　5. 主持制定、完善管理制度，严格奖惩措施并监督执行。

　　6. 了解下属人员的需求与动机，正确引导他们的行为。

　　7. 贯彻、执行咨询式管理和维持良好的人际关系。

　　8. 设计和协调各种管理措施，使得下属能及时发现问题并予以纠正。

　　9. 监督管理人员的报告是否及时、充分。

　　10. 随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求、希望、问题与困难，并针对不同需求实施不同的解决方案。

　　＊ 指导与协调

　　1. 组织企业各方面的力量，保证完成预定指标，组织实施并完成董事会下达的各项任务，严格履行各项合同。

　　2. 在发展生产、提高经济效益的基础上，逐步改善员工的物质、文化生活条件，并组织下属切实做好企业的治安保卫工作。

　　3. 采取切实可行的措施，进行智力投资和人力开发，加强对员工的思想、文化、业务教育，组织下属进行技术革新，采纳理化建议。

　　4. 在决定与广大员工切身利益有关的问题时，能征求广大员工的意见，支持企业内各种群众组织工作，充分发挥他们的工作积极性。

　　5. 根据企业生产经营工作的需要，建立必要的精干的管理机构，并合理配置人员。

　　6. 正确、及时使用物质刺激和精神鼓励两种手段，有效地调动下属的工作积极性。

　　7. 客观地考核下属各方面的工作能力、工作绩效。

　　8. 积极训练、教育下属，提高他们的工作技能和素质。

　　9. 及时指出下属供作中的失误，并提出正确的改正方案。

　　10. 有效地贯彻执行咨询式管理和维持良好的人际关系。

　　11. 在分析问题和寻求解决问题方案时，能充分考虑接受下属的意见。

　　12. 再指示下属采取行动或问题之前，先询问下属的工作方案和理由再作进一

步指示。

　　13. 轻松地和各阶层的人沟通，并能称赞他人的工作成果。

　　＊ 审查报告

　　1. 合理审查批准年度计划的经营、投资、改造、基建项目和流动资金、贷款使用、到款担保的可行性报告。

　　2. 审查企业月度财务报告。

　　3. 审查企业有关人事安排与薪资报告。

　　4. 审查企业销售与利润报告。

　　5. 审查企业生产进展和新产品开发报告。

　　6. 审查企业广告发布与市场推广报告。

　　7. 向董事会提出利润计划与实施报告。

　　8. 向董事会提出年度计划报告和财务预算报告。

　　9. 向董事会提出利润分配方案报告和使用方案报告。

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篇2：总经理绩效评测标准

　　总经理绩效评测标准

　　被测评人：测 评 人：

　　测评日期：测评时段：

　　＊ 业务工作

　　1. 贯彻执行企业各项方针、政策、指令或指示，结合企业具体情况层层落实，项项落实。

　　2. 检查与企业工作、任务有密切关系的方针、政策、指示、指令的执行情况。

　　3. 主持建立企业正常的生产秩序和工作秩序，明确各部门责任，保证生产经营工作正常进行。

　　4. 积极做好各类人员的培训工作，提高员工素质。

　　5. 分析研究上报的统计资料，及时发现问题，调整政策。

　　6. 接待重要客户的来访和对重要客户的回访。

　　7. 合理调整内部人员，形成一个科学的、有层次的人员结构。

　　8．合理安排下属人员工作，使工作高效、有序。

　　9. 准确掌握部门财务会计情况，定期进行资料分析与检查。

　　10. 定期走访相关客户或合作伙伴，并提供交换意见的场所，努力进行宣广告传活动。

　　11. 及时掌握竞争者新产品情报，并于企业销售情况做比较，从中吸取经验。

　　12. 掌握企业与其他企业的竞争情况，为应对市场竞争，下达相应的明确的指示。

　　13. 参观与企业产品有关的产品展示会，了解企业产品在业界的优劣程度。

　　14. 经常考虑企业的发展，努力贯彻、落实企业长期计划。

　　15. 遇到重大事务时，及时召集下属通过会议的方式传递有关信息，并总结集体智慧，做出英明决策。

　　16. 参与对经营有重大的大型项目或课题的组织、监督与管理。

　　＊ 管理监督

　　1. 采取切实措施，推进企业的技术进步和企业的现代化管理，提高经济效益，增强企业自我改造和自我发展的能力。

　　2. 严格把好质量管理关，保证质量产品达到国家或国际国定的标准或合同要求。

　　3. 采取切实可行的措施，进行智力投资和人才开发，加强对员工的思想、文化、业务教育，组织下属进行技术革新，采纳合理化建议。

　　4. 在决定与广大员工切身利益有关的问题时，能征求广大员工的意见，支持企业内各种群众组织工作，充分发挥他们的工作积极性。

　　5. 合理处置多余的闲置固定资产，使其产生经济效益。

　　6. 领导上令行禁止，确保目标与计划的实现。

　　7. 用人上发挥个人所长，调动各类人员的积极性，形成集体合力。

　　8. 鼓励下属相互协作的精神。

　　9. 了解下属人员的需求与动机，正确引导他们的行为。

　　10. 正确确立部门工作计划与目标，帮助下属选择好个人目标，使个人目标与组织目标相一致。

　　11. 贯彻、执行咨询式管理和维持良好的人际关系。

　　12. 工作分配命令明确，时间、要求具体。

　　13. 随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求、希望、问题与困难，并针对不同需求实施不同的解决方案。

　　＊ 指导与协调

　　1. 组织企业各方面的力量，保证完成预定指标，组织实施并完成董事会下达的各项任务，严格履行各项合同。

　　2. 在发展生产、提高经济效益的基础上，逐步改善员工的物质、文化生活条件。并组织下属切实做好企业的治安保卫工作。

　　3. 采取切实可行的措施，进行智力投资和人才开发，加强对员工的思想、文化、业务教育，组织下属进行技术革新，采纳合理化建议。

　　4. 在决定与广大员工切身利益有关的问题时，能征求广大员工的意见，支持企业内各种群众组织工作，充分发挥他们的工作积极性。

　　5. 根据企业生产经营工作的需要，建立必要的精干的管理机构，并合理配置人员。

　　6. 正确、及时使用物质刺激和精神鼓励两种手段，有效地调动部下的工作积极性。

　　7. 客观地考察下属各方面的工作能力、工作绩效。

　　8. 积极训练、教育部下，提高他们的工作技能和素质。

　　9. 及时指出下属工作中的失误，并提出正确的改正方案。

　　10. 有效地贯彻执行咨询式管理和维持良好的人际关系。

　　11. 在分析问题和寻求解决问题方案时，能充分考虑接受下属的意见。

　　12. 在指示下属采取行动或问题之前，先询问下属的工作方案和理由再作进一步指示。

　　13. 轻松地和各阶层的人沟通，并能称赞他人的工作成果。

　　＊ 审查报告

　　1. 合理审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目的流动资金、贷款使用、贷款提保的可行性报告。

　　2. 审查企业月度财务报告。

　　3. 审查企业有关

人事安排与薪资报告。

　　4. 审查企业销售与利润报告。

　　5. 审查企业生产进展和新产品开发报告。

　　6. 审查企业广告发布与市场推广报告。

　　7. 向董事会提出利润计划与实施报告。

　　8. 向董事会提出年度计划报告和财务预算报告。

　　9. 向董事会提出利润分配方案报告和使用方案报告。

篇3：公司员工绩效考核管理规定

　　公司员工绩效考核管理规定

　　第1条公司将依据员工的德、勤、能、职、绩等五个方面，即被考核者的个人品德、工作勤奋程度、工作能力、履行岗位职责情况以及工作业绩来进行考核。

　　第2条考核按考核标准分为：优秀、良好、合格、差、极差五个档次。

　　第3条考核分为试用考核、平时考核、年度考核三类：

　　（1）试用考核：

　　员工试用期间由试用部门主管初核，部门总监复核，填写“考核表”报总经理，考核合格人员公司方得正式录用；

　　（2）平时考核

　　各级主管可对本部门员工随时进行考核，有特殊功过者，随时报请奖惩，并将奖惩情况报办公室存档，作为年度考核的依据；

　　（3）年度考核

　　员工年度考核在每年年底进行，由部门领导考核，由公司主要领导审定，作为年度奖惩依据。

　　第4条被考评个人对考评结果有异意，可申请复议，但在复议结果未确定之前，不得更改考评结果。

　　第5条考核结果直接关系到被考核人晋职、表彰、薪金调升等奖励或换岗留用、降职、辞退等处罚。

篇4：绩效海氏评分法

　　绩效海氏评分法

　　公司要进行绩效改革，把原有的工资定义为岗位工资，其构成为基本工资+绩效工资，而工资的评分原则据说是采用了科学的岗位评估方法——海氏评分法，咱虽不算孤陋寡闻，但也算才疏学浅，所幸也特爱学习，所以，搜集了一些关于这个科学方法的知识，放在这里，好好学习，天天向上！

　　岗位评估是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又是一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。

　　南京人才开发公司咨询部的朱顾问认为：目前岗位评估的方法和工具大多有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，不能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题。比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，就无法衡量它们之间相对价值的大小？而海氏评分法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

　　海氏评分法是将评估因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和应负责任（这三大因素又可进一www.pmceo.com步细分为八大向量：专业／技术知识深度与幅度、管理知识广度、人际关系技能、思考挑战、思考环境、影响范围、影响程度、行动自由度），相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

　　为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？海氏评分法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而要获得产出，那么就必须进行相应的投入，即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “智能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“智能”通过 “解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责任”，如下图所示：

　　（投入） （过程） （产出）

　　海氏评估三要素关系

　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

　　从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

　　①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

　　② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

　　③ “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重。

　　海氏评价法与一般岗位评估法一样，只是给出不同岗位的相对次序或分值。下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个岗位等级，并设计具体的薪酬水平和结构。

　　这是个复杂有效的方法，只是放在自己公司，我对人力整体水平以及执行能力，甚至擅长运用好恶评价判断一个人的做法深表怀疑。没有办法不怀疑。也因此导致了心情的郁闷。坚定的决心，在此刻真的刻不容缓。

篇5：营销总公司年度薪酬绩效方案

　　营销总公司年度薪酬绩效方案

　　一、20**年市场运作人员配置情况：

　　（1）按季度分阶段完成对100个地级市1000县级城市的开发

　　（2）全年品牌味精销量不少于3.6万吨

　　（3）区域人员控制：共开发33个区域，每个区域3-4个城市，每个城市不超过3个人。

　　（4）人员市场运作：精细化目标考核方式，以优秀人员销售区域扩张及兼并实现多劳多得，优胜劣汰。第一阶段：城市市场分区域销售，提前完成任务人员兼并最差市场；第二阶段：完成第一城市销量稳定情况下，优秀人员负责第二城市市场开发，但第二城市市场开发期间不配置其它人员。

　　（5）考核指标分配，城市区域市场划分：确定销售市场，签约客户量，销售数量，达成时间。

　　二、组织架构与指标形成

　　（1）组织体系：品牌销售总监---区域市场---城市市场---城市区域市场

　　（2）基本销售单元：城市区域市场

　　（3）机构性质：相对独立运作自己市场体系，独立负责开发管理城市区域市场。

　　设成城市区域市场，目标责任到人，明确每天跑市场区域、销售量、

　　签约客户量，达成时间，形成进取意识。

　　（4）城市区域市场产生：依据公司指标下达情况，由业务人员竞聘产生（具体拿出竞聘方案），竞聘时变量为目标市场完成时间。

　　这里确定的目标指标，不再是公司“要我做哪个市场”，而是业务人员“我要做哪个市场”了。原因：强调心态的关键，心态决定行动，行动产生结果！增加业务主动性与自身挑战性，在销量、客户、签约指标分解采取下压政策情况下，必然在沟通、思想工作达不到自愿效果，因此在机制上也不能突破，自然难以达成业务人员发自本意的“我要做”。如结合业务人员自愿选择，可平衡结果。

　　（5）城市区域市场人员组成：平等基础，各自管理本区域销售工作。第二阶段区域市场时，开拓城市负责人可有开除第一城市区域人员的权利（如：为节省人员成本，业务量提升能力不强）。体现责、权对等以及信任人的文化。

　　三、薪酬与绩效

　　（1）适度的固定工资，实现业绩就奖励（作用：正向激励）

　　第一阶段：本地化、业务助理层面，因其工作范围变小到1/3或是1/2，因此其交通费用均减少；另业务助理实现集体在城市开拓，因此食宿变小。取消原有工资体系增长以表示级别增长，展现业务绩效制。故工资不变。为保证与现有层次城市经理工资总体不变，同时刺激业务助理到城市经理转变。加大两者工资差额，故城市经理工资调整如下。

　　级别 基本工资 补助 合计

　　本地化

　　业务助理

　　城市经理

　　第二阶段开拓层面：工资不变，补助增长，以体现业务含意，公司多出补助就是为了多去跑市场，以绩效养自己。（工作维护作用，故第二阶段省800元）

　　级别 基本工资 补助 合计

　　区域开

　　发经理

　　第三阶段，市场整合阶段，与第二阶段相差1000元（整体与原区域主管费用相同）

　　区域经理

　　人员费用预算倒推：

　　（2）KPI绩效部分：

　　A、第一阶段：考核各具体城市区域市场各人员。

　　考核指标：

　　销量达成率金额：（实际完成量/月计划销量）*奖金基数{大于城市应完成量60%否则无奖金}* *60%（所占全部考核指标）*（公司支出费用比4.6%可调）=销量工资{可换算成前面用过的KPI公式}

　　签约客户量金额：所占全部考核指标20%，如果计划销量全部完成，但签约示完成则签约客户奖金20%全部得；

　　如果计划销量未完成（但销量完成计划率在60%以上），且签约完成40%以上，则（实际完成量/月计划销量）*奖金基数www.pmceo.com*签约完成比率。

　　如果签约完成40%--35%（包括35%），则签约奖金=（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*签约完成比率/2（2为系数）。

　　如果签约完成35%以下无奖金。

　　报表回传率：所占比例20%，如果实际销量占月计划销量60%以上，则可算。（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*（月实际传报表比例/月应传报表比例）

　　达成时间：

　　比预算超额完成1个月得200元奖金，时间晚1个月扣100元，晚2个月扣200元，晚3个月公司另行安排工作。

　　B、第二阶段、三阶段：

　　考核指标

　　销量达成率金额：（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*60%（所占全部考核指标）*（公司支出费用比4.6%可调）=销量工资{可换算成前面用过的KPI公式}

　　签约客户量金额：所占全部考核指标20%，如果计划销量全部完成，但签约示完成则签约客户奖金20%全部得；

　　如果计划销量未完成（但销量完成计划率在60%以上），且签约完成40%以上，则（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*签约完成比率。

　　如果签约完成40%--35%（包括35%），则签约奖金=（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*签约完成比率/2（2为系数）。

　　如果签约完成35%以下无奖金。

　　报表回传率奖金：所占比例10%，如果实际销量占月计划销量60%以上，则可算。（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*（月实际传报表比例/月应传报表比例）*10%

　　费用控制率奖金：所占比例10%，如果实际销量占月计划销量60%以上，则可算。（实际完成量/月计划销量）*奖金基数*404/8800*月费用）*10%

　　达成时间：

　　{比预算超额完成1个月得600元奖金，时间晚1个月扣300元，晚2个月扣600元}均为扣团队人员，期中层级扣除依次为本地化、业务助理（5%）、城市经理10%、区域开拓经理20%、区域经理(50%)，晚3个月团队人员各降一级。