企业需要人才兼奴才人

　　企业需要"人才"兼"奴才"的人？

　　人才，企业最敏感的话题。企业最稀缺.最需要的资源之一！没有人才就没有效益，没有人才企业能活几天？什么样的人才配叫"人才"呢？也许，有十万个企业，十万个老板就有十万种标准和说法？也许，你就认为能够听话，帮助我赚钱.省钱的人就是人才;有文凭高学历的人，有工作经验的人就是人才。这些都有道理，问题在于你的企业需要什么样的人才？需要什么样的标准？

　　有人说:"寻找人才，跟找对象一样，是一件可遇不可求重要又紧急必须做的工作"。一家企业的经营管理的成败.好坏.优劣全在于"人"，完完全全由"人"的思想观念来决定的。由此，企业绝对有必要先使每一位员工都得到成长为适应他工作岗位的"人才"。人人是"人才"，只有放错岗位位子的人，没有无用之人。

　　企业经营管理的基础就是"人"，企业在经营.管理.制造.技术.研发.资金.市场营销等方面都十分重要，关键在于"人"是这些资源的主宰.掌控者。无论你怎么样有钱？产品怎么样好？如果没有会利用.掌控它们的"人才"，那么，到头来这些资源还是发挥.产生不了任何作用！因此，可以武断地说:"有人才，才会有利润和事业。"人才，就是一家公司生存.发展的原动力。

　　既然，大家都知道"人才"的重要性.必要性，是企业最大的财富！为什么还有那么多企业，没有利用好"人才"这一稀缺的资源，有那么多"人才"跳槽.或被炒鱿鱼"呢？难道说"人才在于流动，蠢材坐着不动"吗？

　　美国的麦克阿瑟将军曾说:"我既要人才，也要奴才。人才有用不好用，奴才好用没有用。最好是"人才兼奴才。"从这一使用"人才"的现实观点来看简直是太精妙绝伦！古今中外许多活生生的案例可以说明，这种现象在"你.我.他"身边确实存在的事实。

　　日本松下公司是以培养人才.使用人才，而闻名世界的企业之一。让我们来看一看他们是怎样看待使用"人才"的。一个公司必须以最高方针为准来判断人才，每个公司人才基准是不同的，一个公司经营者在某个岗位所需要的人，这个人能够把事情做对.做好.做到位的人，就是这个公司的人才。以棒球队来说，需要投手的球队，投手就是其人才;需要三垒手的球队，三垒手就是其人才。除了球技外，还必须注重人格.人品，最后才能决定所需要的选手。"

　　对企业而言，并不一定需要员工都是"千里马"，一流超级人才。其实很多具有一流超级能力的人才，聚在一起工作，反而大家太要强会不好控制，这样对公司发展没有帮助。公司还是由各式各样(高.中.低)人才组成较好。人才是应当在适合该公司状态下聚集起来的，太优秀的人也会有麻烦的(不服从管理.看不起人.自以为是.老子天下第一，容易跳槽，分裂组织，带走人才等等)。

　　我采用的用人原则，并不一定要寻找最优秀.一流.超级人才，只要能适合该公司的人才就好了。人才录用后，并不一定把每一个员工，都培养成最优秀.一流.超级人才不可。首先，这种事根本不可能，因为人与人是有差异的。公司里有各种各样的工作分工，只要适合各种工作的人担任就可以了。一流超级人才倒不是公司最需要的人才。

　　松下的人才观是"适才适用"。人才定义是:能正确理解公司基本的经营方针,并努力实践自已使命,以达成使命的人，完全尽到产业本分的人就是人才。"

　　由此来说,真正的人才，应该是既有能力.本事，又愿意为人当好.做好配角的人。地球的使命就是永远围绕太阳转，如果违背自然使命要太阳围绕地球转是不可能的,是要出大乱子的。除非你自己是一个太阳，否则，就要明白自己的角色定位，老老实实当好配角。"既做人才，又做奴才";才是上上策，要么就自己创业当老板！

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篇2：民营企业人才资源

　　民营企业的人才资源

　　人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。　近几年，民营企业四处张榜，筑巢引凤，招贤纳士，使其在人才行情排行榜由默默无闻的殿后兵一跃成为人才需求的大户，民营企业也成为经济发展的生力军，已呈现出了强大的发展劲头。但是在人事人才管理方面的不到位，致使部分民营企业出现了人才资源存量不足、专业结构不尽合理、人才作用发挥不够的不良现象，使我国民营企业人才流失现象问题严重。民营企业中中高层管理人员和科技人才的工作年限相对缩短。人才流失不仅严重制约了民营企业的进一步发展壮大，同时也极大地挫伤了各类人才到民营企业施展才华的积极性和主动性。

　　公司的第一资本是人，而不是其它。人才是民企的发展之本。为人所诟病的民企家族制管理模式到底对民企的发展起到了多大作用，许多专家都提出了不同看法，但专家们的看法有一点是一致的，那就是如果民营企业在起步阶段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的话，那么在进行再生产的过程中，现代企业规范化的管理模式必然要取代家族制，否则企业无法进一步做大做强。

　　现阶段，民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。

　　对于民营企业人才流失的原因：

　　（1）民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。如：机制不健全，有“法”似无“法”，规矩只是用来做摆设或者吓唬员工的；人治大于“法”治，任何规矩制度都由人来评判，更本不依据规矩制度来办事，即人大于“法”、情大于“法”；工作时间无休止，不给员工足够的自我时间；工作范围无界限，一个人承担多份工作，工作没有明显的分工；没有言论自由，行为处处受限。

　　（2）企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。

　　（3）没有先进的企业文化，但越来越多的人把"企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一"。

　　（4）人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断，企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

　　（5）薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善，薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才。

　　事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。企业用人第一步是人才的引进。多年的企业管理经验告诉人们，民营企业必须走出天价求人，之后又无法做到人尽其用，导致对企业和人才双方都造成浪费的怪圈。企业要不拘一格求人才，对于人才要没有地域的限制，招收人才时并不局限于本市或县；作为公司的一名普通员工，如果在某个职位表现非常出色，再使他增加管理方面的能力，这将会带动更多的员工成长；要尽可能将员工分配到适合他的岗位上去工作，而不要把他放在他不擅长的岗位上，要用人之长； 对于管理阶层内部应该通过谈判协商和参与来解决，要宽容，不要把矛盾由舆论来暴露和推波助澜，这对企业发展不利。如果是真正的人才，公司应该给他非常优厚的待遇，包括房子、车子，公司会以一定的代价把人才留下来，因为企业要发展必须靠人才但是这种简单的高待遇，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准， 因此人才也要对公司有感情和责任心。

　　民营企业领导人的素质也直接影响企业发展。我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

　　多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

　　解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策:

　　为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必

须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

　　构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践 组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

　　薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，其次是内部公平。再次是人才自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

　　总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

　　私营企业是中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量，但市场经济竞争的本质是人才的竞争，私营企业只有摈弃用人机制上的管理“短板”，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，做到人尽其才，人尽其用，私营企业的快速发展才有希望，私营企业才能迎来欣欣向荣、万象更新的发展“春天”！