企业薪酬结构设计知识

　　一、薪酬结构设计的目的

　　薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。

　　二、薪酬结构设计的先行工作

　　1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;

　　2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制;

　　3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

　　三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分

　　岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。

　　一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：

　　1.管理序列：

　　从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。

　　2.职能序列：

　　从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。

　　3.技术序列：

　　从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金。

　　4.销售序列：

　　指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。

　　5.操作序列：

　　指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

　　四、薪酬结构设计通常采用的发放明目：

　　1.管理序列薪酬结构的整体框架：

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)

　　2.职能序列薪酬结构的整体框架：

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)

　　3.技术序列薪酬结构的整体框架：

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)

　　4.销售序列薪酬结构的整体框架：

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资)+(工龄工资+各类补贴或补助)

　　5.技术序列薪酬结构的整体框架：

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+计件工资+年度延迟支付工资)+(工龄工资+各类补贴或补助)

　　五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点：

　　1.月固定工资

　　a)月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的

　　b)月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

　　c)月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。

　　2.月绩效工资

　　a)月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。

　　b)月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。

　　c)月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。

　　3.年度延迟支付工资

　　a)年工资延迟支付的设立目的：

　　相对于月绩效工资，属www.pmceo.com于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。

　　由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。

　　b)年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。

　　4.企业业绩分享

　　a)企业业绩分享的设立目的：

　　体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。

　　体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。

　　b)企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大。

　　应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大;

　　收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大;

　　企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。

　　5.工龄工资

　　a)工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。

　　b)工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为：

　　企业时刻都有成本控制的压力;

　　人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动;

　　企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。

　　c)工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%.

　　6.各类补贴或补助

　　a)各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。

　　b)各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。

　　c)各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据

　　企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。

　　7.销售奖金

　　销售奖金的确定方式：

　　首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金;

　　其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。

　　8.计件工资

　　由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本.

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篇2：房地产公司薪酬设计方案

　　第一章 总则

　　第一条 适用范围

　　本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。

　　第二条 目的

　　制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

　　第三条 原则

　　薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

　　第四条 依据

　　薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。

　　第五条 总体水平

　　公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

　　第二章 薪酬体系

　　第六条 公司员工分成6个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。

　　第七条 享受年薪制(来自:www.pmceo.com)的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。

　　第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。

　　第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任(主管营销策划)和销售/营销职系的员工。

　　第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

　　第十一条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。

　　第三章 薪酬结构

　　第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分:

　　(一)固定工资,包括基本工资、工龄工资、等级工资;

　　(二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、销售提成;

　　(三)附加工资,包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。

　　第十三条 固定工资

　　(一)固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资

　　(二)基本工资:每月600元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

　　(三)工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在ZZ集团内部的工龄工资为5元/年,ZZ集团外的工龄为2元/年。ZZ集团内部工龄自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。

　　(四)等级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

　　第十四条 浮动工资

　　(一)浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。

　　(二)绩效工资与每季度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算,下一季度分摊到3个月支付。

　　(三)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。

　　(四)销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员,体现销售人员的业绩与能力,具体数额按照销售收入一定比例来确定,计算办法参见公司有关规定。

　　第十五条 附加工资

　　(一)附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税

　　(二)附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

　　(三)餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元,计入当月工资。

　　(四)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

　　(五)四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

　　(六)个人所得税,在预定范围内由公司承担,超出范围的由员工个人承担。

　　第四章 等级工资

　　第十六条 等级工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为分配依据,根据工作分析与职位评价确定薪点,同时采取一岗多薪,按技能分档的方式确定工资等级。

　　第十七条 等级工资的用途

　　等级工资是确定员工收入中其他部分的基础,作为以下项目的计算基数:

　　(一)绩效工资的计算基数;

　　(二)年底奖金的计算基数;

　　(三)加班费的计算基数;

　　(四)事病假工资计算基数;

　　(五)外派受训人员工资计算基数;

　　(六)其他基数。

　　第十八条 确定等级工资的原则

　　(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

　　(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

　　(三)针对不同的职系设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长;

　　(四)参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平,实现平稳过渡。

　　第十九条 工资等级的确定

　　(一)工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》,把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分130分和最高分1100分之间共划分出29级。其中640分以下每隔30分为一级;640分以上每隔40分为一级。

　　(二)确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。

　　(三)按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。

　　(四)管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素,根据在岗时间来确定相应等级。

　　具体参见附件1:《岗位等级分布图》

　　第二十条 等级工资的计算方法

　　(一)等级工资 = 点值 * 工资薪点

　　(二)工资薪点:取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。

　　(三)点值:点值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

　　第五章 年薪制

　　第二十一条 年薪制的适用范围

　　年薪制适用于总经理和党委书记。

　　第二十二条 年薪制的工资结构

　　年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资

　　其中,月收入=基本工资+等级工资+工龄工资

　　第二十三条不敷出年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况,按照不同的比例发放。具体参见《北京ZZ集团企业经营者年薪制试行办法》。

　　第二十四条 年薪制收入的支付

　　总收入中,月收入部分,根据岗位定级结果确定,按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据效益计算,下年初发放。

　　第六章 等级工资制

　　第二十五条 等级工资制的适用范围

　　等级工资制包括两种形式:一种针对管理职系中的高层管理者,这种形式的薪酬不含绩效工资;另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工,这种形式的薪酬含绩效工资。

　　第二十六条 等级工资制的工资结构

　　等级工资制收入=固定工资+绩效工资(高层管理者无此项)+年底奖金+附加工资

　　第二十七条 绩效工资

　　绩效工资与员工(来自:www.pmceo.com)每季度的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算,下一季度分3个月发放。具体计算办法如下:

　　季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数

　　分摊后:月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33

　　其中,季度考核系数定义如下:

　　考核结果

　　优

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　季度考核系数

　　1.3

　　1.1

　　1

　　0.8

　　0.4

　　第二十八条 年底奖金上报方案的确定

　　年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励,奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门,然后从部门累计到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。

　　(一)针对管理职系中的高层管理者的计算方法

　　年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数

　　(二)针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法

　　年底奖金=4*等级工资*年度考核系数(或管理系数)*部门考核系数

　　其中,中层管理者年底奖金按照管理系数计算,一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。

　　(三)年度考核系数

　　考核结果

　　优

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　年度考核系数

　　1.3

　　1.1

　　1

　　0.8

　　0.4

　　(四)管理系数

　　其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数值见下表,其中,中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为5档:

　　类别

　　管理系数

　　高层管理人员(含分公司经理)

　　2

　　技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工

　　1

　　类别

　　管理系数

　　优

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　中层管理人员(含分公司副经理)

　　1.5

　　1.2

　　1

　　0.8

　　0.4

　　(五)部门考核系数

　　考核结果

　　优

　　良

　　中

　　基本合格

　　不合格

　　部门考核系数

　　1.3

　　1.1

　　1

　　0.8

　　0.4

　　第二十九条 年底奖金实际发生额的确定

　　年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门,然后由部门分解到个人。

　　(一)针对管理职系中的高层管理者的计算方法

　　年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数*调整系数

　　(二)个人年底奖金实际发生额的计算方法

　　年底奖金=4*等级工资*年度考核系数(或管理系数)*部门考核系数*调整系数

　　其中,中层管理者年底奖金按照管理系数计算,一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。

　　(三)调整系数

　　调整系数的大小取决于公司效益情况,其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。

　　调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额

　　第七章 提成工资制

　　第三十条 提成工资制适用范围

　　提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任(主管销售策划)和销售/营销职系的员工。

　　第三十一条 提成工资制的工资结构

　　提成工资制收入=月收入+销售提成+附加工资

　　其中,月收入=基本工资+工龄工资+等级工资*发放系数

　　第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。

　　第八章 工资调整

　　第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

　　第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

　　第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

　　(一)根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一"优"一"良"或以上者,以及连续三年考核结果为"良"者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为"不合格"或连续两年考核结果为"基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为"不合格"的员工或连续三年考核结果为"基本合格"的员工进行待岗处理。

　　(二)职称变动调整。若员工聘任职称发生变动,则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。

　　(三)岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。

　　第三十六条 工资等级调整过程中,若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距,则该级差保留,在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。

　　第三十七条 工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次,则工资等级不再变动。

　　第九章 工资特区

　　第三十八条 设立工资特区的目的

　　设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

　　第三十九条 设立工资特区的原则

　　(一)谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;

　　(二)保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

　　(三)限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

　　第四十条 工资特区人才的选拔

　　特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

　　第四十一条工资特区人才的淘汰

　　针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。

　　有以下情况者自动退出人才特区:

　　(一)考核总分低于预定标准;

　　(二)人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。

　　第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。

　　第十章 其他

　　第四十三条 聘任职称

　　确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据,参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任,对于表现不佳者降级使用。

　　第四十四条工作年限

　　实行本方案对原有工资体系进行调整时,考虑员工工作年限相应调整级别。

　　(一)取得当前职称5年以上(含5年)者晋升一级,10年以上(含10年)者晋升两级。

　　(二)在同类管理岗位上任职5年以上(含5年)者晋升一级,10年以上(含10年)者晋升两级。

　　(三)在管理岗位上的任职年限,自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。

　　(四)若其工资等级已经达到该类岗位最高档次,则不考虑晋升。

　　(五)本方案正式实施后,不再考虑工作年限对薪酬的影响。

　　第四十五条 试用期工资标准

　　(一)试用期间专科以下(含专科)毕业生按照同岗位助理(初级)职称等级工资的50%发放,本科毕业生按照同岗位助理(初级)职称等级工资的60%发放,研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放。

　　(二)试用期满后到获得正式职称之前本科生以下(含本科生)按照同岗位助理(初级)职称等级工资的80%发放,研究生按照同岗位中级职称80%发放。

　　第四十六条 加班费

　　根据工作需要必须加班,而且不能安排调休者,公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资。

　　加班费=加班天数*等级工资/21.5

　　第四十七条 病事假期间工资发放标准

　　经公司批准请病事假者,根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资与绩效工资。

　　病事假工资扣除=请假天数*(等级工资+绩效工资)/21.5

　　第四十八条 副职代正职的情况,其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。

　　第四十九条 分公司同类岗位人数较多时,可以指定组长级员工。组长级员共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。

　　第五十条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。

　　第五十一条 对于公司外派培训的员工,每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

　　(一)一个月以内,考核系数按照1计算;

　　(二)三个月以内,考核系数按照0.9计算;

　　(三)三个月到六个月,考核系数按照0.8计算;

　　(四)六个月到一年,考核系数按照0.7计算;

　　(五)一年以上的,考核系数按照0.5计算。

　　第五十二条 公司设立总经理奖励基金,奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

　　第十一章 附则

　　第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。

　　第五十四条 对于本方案所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

　　附件一 岗位等级分布图

　　附件二 工资试算表

篇3：房产企业薪酬体系设计面面观

　　房企薪酬体系设计面面观

　　为什么总有一些人要求加薪，而不考虑其贡献价值?

　　为什么有些人工资很高却毅然决然地离开了公司?

　　为什么公司的薪酬总额提高了，而公司业绩却没有同比提高?

　　可以说，诸如此类的问题长期困扰着许多房地产开发企业的总经理们。大家都面临着一个共同问题：如何建立适宜、有效的公司薪酬制度。作为“中国房地产业咨询的先驱与领导者”，作为有着七年、二百余家房企管理咨询经验的专业咨询公司，兰德公司曾经为数十家房企做过薪酬体系设计咨询。从本期开始，我们将系统探讨房企的薪酬管理问题。

　　薪酬设计的原则

　　房地产开发企业在进行薪酬体系设计时，应至少遵循以下原则：

　　1、公平公正原则;

　　2、竞争原则;

　　3、激励原则;

　　4、以岗定薪原则;

　　5、以绩效为导向原则。

　　公司薪酬体系应包括的范围按照组织类型划分，公司薪酬体系包括总公司(或集团公司)薪酬管理制度以及各类项目部、项目公司的薪酬管理制度;按照员工类型划分，公司薪酬体系应包括公司高管人员的薪酬、公司职能部门人员的薪酬、项目人员的薪酬、实行谈判工资制人员的薪酬以及新录用人员(包括各类毕业生、专业军人、新调入人员)的薪酬。对异地项目公司来说，包括公司派出人员的薪酬、合作单位人员的薪酬和外聘人员的薪酬。

　　薪酬体系设计的基础和关键 许多企业之所以受以上问题所困扰，很大程度上是因为企业现行的薪酬制度是主观地写出来的，既没有进行薪酬调查，也没有进行岗位工作量分析，更没有进行岗位价值评估。而岗位价值评估恰恰是薪酬体系设计的基础和关键。不科学、客观的薪酬体系设计事实证明其弊端和副作用是非常大的，有时甚至是阻滞企业发展的主要原因。

　　薪酬体系设计的程序

　　1、薪酬调查;

　　2、岗位职责、工作任务及工作量调查;

　　3、岗位价值评估;

　　4、确定薪酬等级及岗位层级关系;

　　5、拟定薪酬管理制度;

　　6、讨论批准、颁布施行。

　　薪酬调查

　　薪酬调查是进行薪酬体系设计的第一步工作，也是必不可少的一项基础工作。

　　薪酬调查包括：

　　(1)内部薪酬满意度调查，即在公司内部通过设计、发放、分析《薪酬满意度调查表》的方式所进行的调查。为确保调查质量，在进行内部薪酬满意度调查时一定要把握两个关键：第一，不要抄袭有关图书上的调查表，一定要切实设计，否则调查结果肯定不切实;第二，尽量聘用专业的咨询顾问进行调查和分析，因为内部人员分析很难保持客观中立，也就失去了调研的意义。

　　(2)行业薪酬水平调研，包括本市同业同类企业的薪酬结构、各岗位薪酬额及薪酬高低等位等，以便进行横向比对，确保本企业薪酬水平的外部竞争力。

篇4：物业管理绩效考评和薪酬设计

　　物业管理绩效考评和薪酬设计

　　物业管理作为一个朝阳产业，在全国方兴未艾。人才流动性大结构不合理成为物业管理企业发展的一个瓶颈。以深圳物管企业为例，保安员流动率达到45%；而大型物管企业中高层管理人员和工程技术人员20**年流动率达到35%，中小型企业这个数字高达40%。如何利用绩效与薪酬这把双刃剑吸引人才，留住人才，用好人才，成为每一个物业管理企业的必修课题。本文就这方面问题进行一些探讨。

　　一、物业管理企业绩效考评系统设计

　　绩效是个体或群体的工作表现。绩效考评是评价在某一时段内员工个人或团体对企业做出贡献大小的过程。进行绩效考评设计前必须明确绩效考评的目的是确认员工工作成绩，改进工作方式，提高工作效率和经营效益，而不是为某单一需要提供标准，例如:奖金的发放。绩效考评对员工评价的客观与否，直接影响到员工的工作积极性和企业经营业绩的好坏。物业管理企业作为服务性行业，业绩主要依赖于人来创造，对绩效考评的客观程度就要求得更为突出。

　　绩效考评受多重因素的影响，是工作环境与员工个人素质共同作用的结果。为了正确地设计绩效考评，我们必须首先了解这些因素:技能、激励、环境、机会。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P为绩效，f为四个因素之间的函数关系，s技能，m激励，o机会 ，e环境。

　　技能:员工个人的工作能力，它是员工的基本素质

　　激励:员工的工作积极性、价值观等因素决定的工作态度。

　　环境:员工进行工作的客观条件，包含物质条件、人际关系条件等。

　　机会:可能性，它主要是大环境变化产生

　　技能与激励是创造绩效的主观因素，它能通过物业管理企业和员工自身的努力改变；而环境与机会是客观因素，它不因个人或企业的意志而改变。

　　(一)、考评原则:

　　1、公开、公平、公正原则

　　公开、公平、公正是设计考评的前提。绩效考评系统在物业管理企业中不仅起到稳定军心的作用，更重要的是能激励员工的工作热情；如要考评活动中存在不公平，考评工作就会失去意义甚至于给企业带来负面影响。

　　2、可行性与实用性原则

　　(1)客观准确

　　工作标准、企业目标、考评内容设计必须客观，这样才会得到一个客观的考评结果。考评结果如果不能真实地反映员工的情况，就会挫伤员工的积极性，甚至造成企业内人际关系紧张。

　　(2)一致性

　　不同考评者利用同一考评标准对员工进行考评时，结果应该相同或相近。这就要求设计的客观统一；同一考评者对相同岗位的不同员工的考评，也应用相同的标准来评价，避免出现“亲疏”的态度。

　　(3)可行性

　　考评系统必须能在企业可以接受的成本范围内组织实施。它包含两方面的内容:第一，考评费用是企业可以接受的且考评收益大于支出；第二，考评过程是可以实现的，考评标准、考评程序及考评主体能让被考评者认可。

　　3、积极反馈原则

　　缺少反馈的绩效考评是不成功的。由于绩效考评不仅可以发现员工的优点，也可以指出员的不足。因此，考评结果只有反馈给员工，才能使员工了解自己目前的工作成绩，明确自己的优点与不足，理解管理者对自己的评价和期望。从而在实际工作中充分发挥自己的潜能，不断改进工作绩效。也就是说积极的反馈让绩效考评真正起到改进和增值作用。

　　(二)、考评方式:

　　绩效考评方式的选择直接影响到考评结果。根据物业管理企业的特点，偿试提出以以下几种考评方式为主，其它考评方式相结合来设计绩效考评方法。

　　1、目标管理法

　　1954年美国著名的管理学大师彼得?德卢克在《管理实践》一书中提出目标管理是一种综合性的绩效管理方法。他认为“每一项工作都必须是总目标的展开。”一个员工对企业目标的贡献决定了他是否合格。目标管理法的特点就在它是上下级之间充分沟通的过程。制定目标时，上下级之间充分利用自己手中掌握的条件，分别各自制定一个下级工作目标，然后双方进行沟通协商，分析目标差别的原因，再修改目标，再沟通，直到制定的目标两者都能接受，这个目标就成为目标管理的期望值。物业管理企业的工作内容具有很大的不确定性，某些岗位每个月甚至于每天的工作内容都不全相同，例如:管理处主任财务指标的实现，中间可以采用很多不同的方法来达到。服务中心员工每天应对不同的客户，工作内容也都不相同；就算是同客户也有不同的需求。像这样的岗位就适合采用目标管理法。

　　目标管理法适用岗位较宽，有利于整体绩效管理。但它也有不利的一面:员工们自我设定目标时较为宽松；某些管理者抵触放权。

　　2、工作记录法

　　工作记录法在物业管理企业中一般用于对一线员工的评价。例如:对物业管理企业中的保洁员可以采用，制定工作表格规定其某一时间内的工作内容，工作完成后由保洁员签字认可。管理人员只需要在规定的时间终了时对某项工作进行抽查，并做好检查记录，而不需要对员工整个工作时段进行监控。月底将工作表格和抽查记录作为员工考评的主要依据。

　　3、要素评定法

　　定性考评与定量考评相结合的评价方法，能比较综合地考评员工的能力。要素考评一般用相同的考评要素，以直接上级考评、同级同事考评、自我考评、下级考评等不同的考评方法对被考评者进行评定，再将各结果加权后进行综合评定。

　　(三)、考评内容

　　以下就物业管理企业里面几种典型岗位考评内容进行探讨。

　　1、物业管理企业经理

　　针对物业管理企业的特征，对物业管理经理作如下定义:具有精深的企业经营管理知识，丰富的物业管理实践经验及理论水平，受聘于物业管理企业，对法人财产及物业拥有经营权、管理权和服务权并承担一定的保值和增值责任为职业的人员。主要包括:物业管理公司(正、副)总经理、管理处经理(主任及项目经理)等。上世纪70年代，哈佛大学马克利朗教授提出了“能力主义”理论，他认为能力是“与创造高效业绩挂钩的职务行动特性”，提倡基于能力评价业绩。物业管理经理的能力和观念直接影响企业未来的战略选择和公司未来竞争力的形成，对物业管理经理的考评就必须考虑到这个问题。因此对物业管理经理的考评应着重对其能力进行考评，主要从以下几个方面进行考评:

　　(1)对经理经营决策能力的考评。考评内容主要包括:对市场进行正确地综合分析；针对不同部门制定并选择合适的经营方案。

　　(2)对人力资源管理能力的考评。考评内容主要包括:保持人力资源供需的动态平衡；能正确识别、培养及合理使用人才；客观地进行绩效评估。

　　(3)对市场开拓能力的考评。考评内容主要包括:准确掌握市场信息并进行市场定位；合理开发潜在和培育新兴市场；铸造和推广品牌能力。

　　(4)对内部协作与沟通的考评。考评内容包括:具有说服力、影响力、号召力；对部下进行有效的激励管理和约束；有效地进行沟通；团队协作能力。

　　(5)对公共关系协调能力的考评。考评内容包括:与政府、客户、媒体、合作单位的有效交流合作。

　　(6)对应变能力与危机处理能力的考评。考评内容包括:对环境和政策的应变能力；能正确认识危机、积极应对突发事件和化解危机；可查找正确执行方案。

　　(7)对自我管理的能力的考评。考评内容包括:德、勤考评。

　　对物业管理经理的考评主要使用目标管理法辅以要素评定法进行考评。年初，针对各个小区的不同情况参照上年度小区目标制定本年度物业管理公司经理们工作目标。例如:成本支出指标；管理费收缴率；小区(公司)本年度应达到的目标等。然后对各项目标进行细分，将细分后的工作目标写进年度计划内并逐月进行分配。对经理的考评在评价计划完成情况的同时组织员工对经理的工作进行考评，两者分别给予不同权重，计划完成情况占70%，员工考评占30%，综合进行评定。

　　2、各部门主管

　　物业公司中各部门主管是解决日常问题的主要群体，对各部门主管的工作进行考评包括以下内容:

　　(1)、对所在岗位必须掌握的各种政策法规进行考评；

　　(2)、熟悉小区的各种情况，包括楼宇的排列、结构、基本情况；

　　(3)、熟悉使用物业内各种设备设施，包括楼宇消防、办公电脑、楼宇技防设施；

　　(4)、熟悉物业服务费用的收费标准及计算方法；

　　(5)、部门内管理能力；

　　(6)、处理问题的合理性、及时性；

　　(7)、费用控制能力。

　　对部门主管使用要素评定法为主、目标管理法为辅进行考评。用要素评定法对第一至六项进行考评，用目标管理法对费用控制能力进行考评。

　　3、维修工

　　物业公司对维修工的考评主要集中在两方面，第一是对设备设施了解程度，第二是工作量及工作态度，其中主要考评的就是工作量和工作态度。

　　对工作量的考评使用工作记录法:首先，根据不同维修保养工作技术含量、新旧程度等异同，综合设定不同的计时比例及对应的标准工作时间；然后将员工完成不同工作的时间分别乘以每项工作内容的计时比例再将单项用时相加，得出总工时；最后跟据总工时评定员工绩效高低。例如:对电梯保养工作的考评:同一时间安装的不同层高的电梯，一台8层电梯一次半月保标准时间为3小时，当员工保养用时为3小时，计时比为1；当员工保养用时为2.5小时，计时比为1.1；当员工保养用时为4小时，计时比为0.8。以上为电梯不出故障时计算方式，如出现死机、困人等故障时，计时比例根据相应故障情况减0.05~0.3。

　　对工作态度的考评依据接受服务者评语及考勤表、维修回访统计表决定。

　　4、保安员

　　物业公司对保安员考评内容包括:严格执行交接班制度；做好详细的值班记录；值班期间不会客、不看书、不睡觉、服从保安主管工作安排；对住户服务热情；不违反国家有关法律，例如不可对抓到的嫌疑人进行罚款、扣身份证、殴打等行为，应及时将其移交有关部门；了解住户及楼宇的基本情况；坚持进行军事训练。

　　保安员的工作考评方法以工作记录法为主。期末利用各种制度表格及出勤记录、投诉统计表、管理人员查岗记录等表格作为考评保安员的主要依据。

　　5、保洁员

　　物业公司对保洁员的考评内容:正确使用各种清洁用具及药水，工作效果达到公司要求标准，熟悉工作范围内所有卫生死角。

　　保洁员使用工作记录法进行考评，首先将保洁员的工作范围及工作时间明确，并据此内容制作粘贴工作签到表；保洁员在规定时间对指定部位进行保洁；管理人员根据工作范围及时间表检查保洁员工作效果并作记录。期末根据签到表和检查记录、投诉统计表对保洁员进行考评。

　　(四)、绩效考评中注意的问题:

　　1、定位模糊

　　考评定位实际上就是要说明绩效考评能解决什么问题，考评工作的目标是什么。对绩效考评定位的模糊主要表现在设计目标的不明确，只是流于形式，认为大的企业都有了，为了显得企业正规，也做一个。这样的考评系统考评出来的结果没有完全利用，用于考评的人力物力都浪费了。

　　2、评价尺度的设计不科学

　　考评标准不确定，难以准确量化。这样的标准进行考评，很容易引起不客观公正的判断，考评结果自然就不能令人信服。

　　3、设计时照搬优秀企业的考评体统

　　没有任何两个物业管理企业是完全相同的，对企业的管理因环境、地理位置、小区大小、小区类别不同，而必需采用不同的考评方法。所以，不能照搬优秀企业的考评系统而只能参考，根据本企业的情况制定出能反映本企业战略目标的考评系统，否则只能是照猫画虎。

　　二、物业管理企业薪酬设计

　　薪酬与人生存需要密切相关，是员工在企业工作的一个主要目的，因此薪酬是一种最有效的刺激物。薪酬的高低是员工对企业贡献大小的量化，也是对员工工作业绩的肯定，所以一个好的薪酬系统具有很大的激励效果。

　　(一)、设计原则:

　　1、公平原则

　　调查发现，物业管理企业员工对内部薪酬等级差别的关心程度高于市场薪酬水平，跳槽的员工中60%的人是因为内部薪酬的不公平，所以保证薪酬系统的公平性是系统设计的必要前提。公平性又分为内部公平和外部公平，内部公平是企业必须按对企业贡献大小来设计薪酬水平；外部公平是企业薪酬水平与整个行业薪酬水平要相当。如果使员工感到薪酬分配不公平，他们就不会正常工作。

　　2、竞争原则

　　为了吸引更多真正具有竞争力的优秀人才，薪酬系统的设计必须考虑其必须具有强大的行业竞争力。较高薪酬水平形成对外竞争优势，企业内部员工认识到企业对自己的重视就会有优越感，这种优越感不仅会使内部员工产生较高的工作积极性，留住人才，而且会加速企业外部人才向企业内部流动。

　　3、按劳取酬原则

　　按劳取酬可以建立更为持久的动力；还可以鼓励后进者，勉励先进者。实际工作中，薪酬设计必须把劳动贡献放在第一位考虑，这样的薪酬系统才会具有较强的激励效果。

　　(二)、设计要求:

　　1、为员工提供竞争力的薪酬

　　支付最高工资的企业最能吸引并留住人才，尤其是在专业技术方面非常精通的员工。这对提高公司的行业竞争力，特别是较高的报酬会带来较低的离职率和较高的满意度。

　　2、增强沟通与交流

　　透明的薪酬制度能勉励员工积极工作，同时也是对员工的贡献的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，涨薪、奖金一律不公开，使员工很难判断自己的报酬与工作绩效之间存在必然的联系，不了解自己对公司的贡献价值。秘密薪酬制度伤害了人们的平等感

　　3、物质与精神激励相结合

　　薪酬由物质报酬与精神报酬组成，物质报酬通过物质刺激的手段，鼓励员工积极工作，它包括直接薪酬、间接薪酬、其它薪酬，物质需要是人类从事的一切活动的基本动因。所以，薪酬设计中要注意物质激励，不要做到平均分配，平均会挫伤员工的积极性创造性等于没有激励。人们并不仅仅只有物质上的需要，还有精神上的需要，精神类报酬包括晋升、表扬或受到重视。这两种报酬在薪酬设计中不能顾此失彼，必须把他们结合起来才能真正地调动员工的积极性。

　　(三)、设计内容

　　薪酬系统的构成不同企业中差异非常大，但一般薪酬包括以下几个部分:基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、保险福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差异大，稳定性好的特点。差异大特点要求企业在设计薪酬系统时，各岗位间的基本薪酬应有明显差距。这些差距由员工职务、技能水平、资质等因素决定。稳定性好要求企业在相当长进间内保持基本薪酬的稳定，不受外界影响。如果没有合理的理由不能随意降薪，否则将引起员工的不满。

　　2、绩效薪酬。它具有差异性大，稳定性差的特点。差异性大特点要求同基本薪酬设计要求一样各岗位间有明显差距。稳定性差能说明员工绩效的好坏直接影响绩效薪酬，起到激励的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差异性小，稳定性差的特点。加班薪酬是薪酬的有效补充。加班工资以时间作为衡量指标，对每个员工都是平等的，这决定了它差异性小。企业的发展和外部环境的不断变化，使生产力水平和劳动技能不断提高，从而减少加班时间数量，这决定了它的不稳定性。

　　4、保险福利。它具有差异性大，稳定性好的特点。福利与保险是按员工工资的一定比例支付的，因此它的差异性较大，但对福利设计时应注意午餐补助和节日礼物应保持全体员工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差异性大，稳定性差的特点。精神薪酬主要含表彰、升职等非物质方面的薪酬。

　　物业公司这个人才流动非常大的企业在进行薪酬设计时应着重注意基本薪酬和绩效薪酬的设计，把薪酬系统设计成调和性的系统。调和性的薪酬系统是指同具有激励性和稳定性的系统，这种系统对员工既有安全感又有激励性。基本薪酬与绩效薪酬的比例设计是否合理是系统成败的关键。

　　岗位具体设计要求:

　　经理的岗位工资以高稳定中等激励为设计指导，经理的月岗位工资=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因经理的工作绩效不宜按月考评，因此经理的绩效工资以季度绩效和年度绩效进行计算。以年薪÷12×60%为基础计算季度绩效浮动工资，季度绩效工资总额占总薪酬的20%左右；年度绩效工资以年薪×10%为基础进行计算。

　　主管的岗位工资以中等稳定高激励为设计指导，主管的月岗位工资=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的绩效工资以月度绩效和年度绩效进行计算。以年薪÷12×30%为基础计算月绩效浮动工资，以年薪的10%作为年度绩效浮动工资的计算基础。

　　一线员工岗位工资以高稳定低激励为设计指导，一线员工月岗位工资=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一线员工的绩效工资以月度绩效和年度绩效进行计算。以年薪÷12×10%为基础计算月绩效浮动工资，以年薪的10%为计算年度绩效浮动工资的基础。

　　设立创新奖。员工提出的合理化建议及创新的工作方法，工程改造等，按照对企业的贡献大小给予适当的奖励。

　　设立委屈奖。奖励在工作中受到住户无故刁难、辱骂等行为，而能够做到打不还手骂不还口的员工。

　　(四)、注意问题:

　　1、充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性

　　现代企业中，薪酬已成为完成组织目标的一种工具，它也是企业用人留人的晴雨表。要充分认识薪酬的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。边际收益规律同样适用于加薪产生的积极作用，它也是先增后减，在考虑加薪前就要考虑稳定性因素。

　　2、要处理好短期激励和长期激励的关系

　　处理薪酬各部分时要区别对待。薪酬中工资部分分级，有利于员工间的竞争。但部分福利如节日礼物、午餐补助等应该同等，才能做好员工间的团结。比如:某管理处公布了中秋节过节费分配方案。马上就有员工对此方案表示不满，而旁边一个员工对他说:“没看到当官的肚子大，当然要多发点啦。”

　　3、设计要处理好新老员工的关系

　　薪酬系统要体现对老员工的认同，例如:设计400元上限的工龄工资，但也应避免新老差异太过分。如果处理不当，员工就会产生消极的工作态度，甚至离开。

　　4、绩效与薪酬的失衡

　　绩效考评的结果要与薪酬挂钩才能达到激励的目的。绩效薪酬在将公司与员工的利益统一起来的同时达到了两者“双赢”的目的。在现实中，大部分中小型企业绩效考评只是为考评而考评，绩效考评结果并没有影响到薪酬水平，这样的绩效薪酬系统是不成功的，它只会产生消极的激励。当然前提绩效考评的结果必须是一个科学的绩效评估体系评出的。否则，会影响绩效薪酬的公平性，也达不到激励员工的目的。

　　物业管理作为一种朝阳产业，如何利用绩效和薪酬对员工进行积极的激励，还需要我们不断地学习和探索，并将这些经验充实到这个系统中来。

　　参考文献:

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