企业员工职业生涯规划管理制度

　　第一章 总则

　　目的：充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潜力;为员工提供职业发展通道，促进员工与公司的共同发展。

　　定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人发展和公司相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估与反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

　　职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。

　　(一)公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;

　　(二)公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会;

　　(三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

　　第二章 职业生涯规划系统

　　员工职业生涯规划程序

　　(一)自我评价

　　目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

　　(二)现实审查

　　1、目的：在于帮助员工了解其在公司内部可能的晋升与其规划是否匹配;并识别其技能、知识等胜任能力条件是否与潜在的晋升机会所要求相匹配。

　　2、现实审查步骤

　　在年度考核结束后，由部门负责人就员工职业发展规划与员工考核表现进行沟通，对员工晋升进行评估，指出优点与不足，并针对不足提出培训、提升意见，提出职业发展建议。

　　第三章 职业发展通道

　　(一)公司为员工建立员工职业发展双通道，即：管理通道和专业技术通道。职业发展通道适合于公司所有人员，管理通道主要是行政类管理人员的晋升，专业技术通道主要是员工在原岗位上职级的晋升。

　　(二)根据员工的胜任能力与岗位要求的匹配程度，将员工职级分为以下四级：

　　首席级：各项胜任力非常优www.pmceo.com秀，经验丰富，具备适应公司发展的领导能力和专业能力;

　　高级：各项胜任力均很优秀，超出职位的基本要求，对其他员工有带动、指导、示范作用;

　　中级：大部分胜任力超出现职位基本要求，专业深度及广度需进一步提升;

　　基础级：主要胜任力能达到岗位基本要求，具备就职岗位的基本专业知识及初步工作经验，具体实践能力有待提升;

　　第四章 组织管理

　　(一)实行新员工导师制度。新员工转正后一个月内，由导师负责帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，明确职业发展意向，完成个人职业生涯规划，并交人力资源部备案;

　　(二)将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。

　　(三)人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度、程序进行晋升。

　　(四)保留职务上的公平竞争机制，坚决推行“能上能下”的职务管理原则。

　　第五章 个人职业生涯规划内容要求

　　一、自我分析

　　二、 职业分析

　　三、 确定职业目标

　　四、 分阶段目标

　　五、 职业发展路径与策略

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篇2：置业公司员工职业生涯管理办法

　　置业有限公司员工职业生涯管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 适用范围

　　本管理办法适用于北京A置业有限公司（以下简称公司）全体员工。

　　第二条 目的

　　为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。

　　第三条 原则

　　员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。

　　（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。

　　（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

　　（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。

　　第二章 组织和管理

　　第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。

　　（一）权利：

　　1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。

　　2．获得公平的职业发展机会。

　　（二）义务：

　　1.提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。

　　2.有效地管理自己的职业生涯。

　　第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。

　　（一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。

　　（二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。

　　（三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。

　　第六条 员工职业生涯规划的步骤

　　（一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。

　　（二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。

　　（三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。

　　（四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。

　　第七条建立职业发展档案。

　　职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。

　　（一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。

　　（二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。

　　（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。

　　第三章 发展和晋升

　　第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。

　　第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

　　第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面：

　　（一）岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。

　　（二）职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。

　　第十一条 岗位等级发展

　　（一）员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。

　　1．晋级条件（满足以下条件之一即可）：

　　（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。

　　（2）连续三年年度考核结果为“良”。

　　2．降级条件（满足下列条件之一即可）：

　　（1）年度考核结果为“不合格”。

　　（2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。

　　注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。

　　（二）员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。

　　第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务说明书》。

　　第十三条 同一职系内的职务升降

　　为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可

比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。

　　职系　典型特征　成功标准　主要领域　典型职业通路举例

　　管理

　　能在信息不全的情况下分析解决问题，善于影响、监督、率领和控制组织成员。

　　管理越来越多的下级，承担越来越大的责任，独立性越来越强。

　　各部门主要领导、公司经理层

　　人事管理→人力资源经理→副总经理→总经理

　　专业技术

　　职业选择时，主要注意工作的实际技术或职能内容。即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在专业技术职能区提升。

　　在本技术区内达到最高管理位置，保持自己的技术优势。

　　工程技术、财务分析、信息技术

　　专业工程师→项目经理→工程管理部副经理→工程管理部经理→副总工程师→总工程师

　　出纳→会计→计财部副经理→计财部经理

　　行政事务

　　依赖组织，倾向于按组织要求行事，擅长细心的服务和周密的事务管理。

　　在行政区内达到最高管理位置，安排事务井井有条。

　　行政管理

　　秘书　→公共关系　→总经办主任

　　第十四条 不同职系间的职务转换

　　基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。

　　第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。

　　（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：

　　1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。

　　2． 连续三年年度考核结果为“良”。

　　（二）降职条件（满足下列条件之一即可）：

　　1． 年度考核结果为“不合格”。

　　2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。

　　注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。

　　第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源：

　　（一）员工个人申请内部招聘的职位。

　　（二）部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。

　　（三）人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。

　　部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。

　　第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。

　　第十八条确定新进员工级别

　　人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。

　　第十九条 轮岗模式

　　轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。