X集团企业《管理大全》序

　　某集团公司《管理大全》序

　　各位员工、同仁大家好：

　　**自九六年成立以来，始终坚持"以人为本，共同发展"的双赢方针，令至企业在激烈的市场竞争中生存下来，不仅如此，更成为西南地区装饰建材行业的"领头羊和派头兵"。

　　现在**不但以极大的热情关注行业和自身的发展，而且致力于基础管理的全面建设，在公司领导、部门、同仁的大力支持下，**《管理大全》现初具雏形。可以说，它的形成是公司规范化管理进程的必然要求。

　　从内容上看，《管理大全》囊括了公司现行的基本规章、制度、条例、办法等等，是一部公司发展史的缩影，它凝聚了公司创业者们的智慧和心血，是长期以来的管理知识、经验积累起来的丰富的管理宝典。

　　从形式上看，《管理大全》是一部较为全面的规范化的范本，必将为公司的长期发展提供基础保障，并且成为依法管理企业的标准，为持续贯彻"以人为本，共同发展"的双赢方针，提供源动力。

　　《管理大全》的编撰历时一年，在即将成稿之际，特向给予编撰工作大力支持的广大同仁表示感谢，由于时间及水平所限，难免错漏缺失，恳请诸位同仁批评指正。

　　**人事行政部

　　二零**年**月*日

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2：X集团企业合同管理制度

　　某集团公司合同管理制度

　　随着公司的日益壮大，时常经济的不断发展，各种经济法规的不断健全和完善，加强公司各种合同管理，严格合同签定审批程序，对公司经济发展具有十分重大的意义。根据国家合同管理法规，结合本公司实际，特制定本制度。

　　一、合同的分类

　　1、根据不同部门所产生的不同合同进行严格分类管理

　　人事行政部：人事、行政合同

　　广告公司：广告代理、广告刊发合同

　　商场部：场地租赁、外墙租赁等一切租赁合同以及装修合同。

　　拓展部：合作协议、联营合同、产品代理协议、自营合同

　　信息部：服务器代管合同

　　财务部：一切经济合同

　　2、各部门根据自己所管理的合同派专人管理并严格分类归档，建立合同专门档案。

　　二、合同的管理

　　1、本公司任何合同或协议的签定，必须严格按规范化合同要求和程序进行，杜绝违法、违规、无效或有损公司利益的合同产生。

　　2、数额较大或对公司较为重要的合同，必须由总经理或其授权委托人审定签字。其他合同数额较小或一般性的合同，可由相关部门审定，主管领导审定签字生效。

　　3、凡由本公司起草的非正式合同文本的合同稿，初稿均应交公司行政办校审并文字整理，再呈交总经理或其委托人审定签字（一般协议由部门主管领导审定签字）。

　　4、各类合同签定后，除本部门保存一份外，同时应交一份至行政办存档备查（通常要求为原件且最清晰）交一份至公司财务总部监督执行。

　　5、对未履约或未及时履约的合同，行政办、财务总部应提醒合同执行部门，确保合同的顺利执行。

　　6、当发生合同纠纷时，合同执行部门应同对方作好协商解决工作。若协商不能达成一致意见，应及时报行政办统一解决。协商解决意见应书面报行政办，由行政办呈总经理批准后方可执行。

　　7、凡不按本管理制度或越权签定合同致公司利益受损者，由责任人承担损失赔偿责任并按公司《员工守则》予以处罚。

　　人事行政部

篇3：企业高层管理者易犯9大错误

　　企业高层管理者易犯的9大错误

　　1、老板的格局决定企业格局。一些老板谨慎有余,魄力不足,瞻前顾后，作坊思维；一些老板崇尚完美主义，且疑心较重，只信自己,凡事亲理亲为，然而精力有限，缺乏应有的循序渐进、系统持久性与包容性、宽容性，完全违背了企业必须靠团队实力方能成功的理念；一些老板小有成就后则开始私欲膨胀，狂妄自大，本位主义，不听良言，独断专行，企业越大，心胸越狭隘；

　　2、用人失察，调和性差。企业高层没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届；尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生潜移默化地渐深积怨和不可调和逾越鸿沟；双方分手后人走茶凉、反目成仇的现象不少；

　　3、用人理念错误，盲目追求心理平衡。现今服务业职场中真正具备良好行业理念知识基础、丰富经验以及良好职业道德操守的复合型优秀人才其实并不是很多，太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的三强良将；然而不少企业老板对从业人员的整体水平的准确考量时有偏差，特别针对于高薪猎挖的人员，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理违背了“只选对的不选贵的”择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬；

　　4、霸权主义。一流的高层管理者只做三件事：识人、用人、赏罚分明。然而很多企业高层善长“一把抓”、善搞“一言堂”，官僚作风严重，玩弄权术权威，服务型管理氛围被独裁取代，崇尚绝对服从，否则“顺昌逆亡”；

　　5、“刷牙之后讲文明”。企业高层自主意识形态与行为随意性较大者大有人在，以个人好恶与脾气禀性影响整个经营管理走向的不在少数；“只准周官放火，百姓不得点灯”的现象也常出现在这类人群中。

　　6、家族企业瓶颈无法突破。企业内部特权人员众多，人情化大于规范化，企业内部体制的破坏者常常首先出现于这类具有特殊身份关系的人群,他们并不能主动自觉的以身作则遵守企业"宪法"，很多企业“一颗老鼠屎坏一锅汤”的无奈尴尬情形屡屡出现，老板对此危害心知肚明，职业经理人无法突破人际障碍，然而最终形成了人情大于人性的独特人情性“企业文化”，导致企业发展所需的真正人才无端流失或无法引进；

　　7、将“折腾”进行到底。企业愿景战略一箩筐，一日三变，今日一出，明日一招，后日巅覆；同时企业内部参政人员多，声音且多且杂，在企业日常运作中好指手画脚，破坏经营管理游戏规则，同时嘴上总挂着一幅“我为企业在着想”的口号却常出现好心办“坏”事者，导致员工无所适从，极大影响了企业内部氛围与整体运作效率；

　　8、缺乏整体统筹，易因小失大。企业处于改革调整阶段或者经营不稳定阶段，无论经营还是管理方面都具有时好时坏波动性，但一些企业高层常在此时期按已规范化的稳定型企业标准来要求各类工作达标率，特别是人事工作、员工工作纪律表现、服务质量等方面；更有甚者会出现“生意不好整柜台”的现象。这就很容易使整体战略与工作计划被打乱，常出现现代版的“变法”夭折现象。

　　9、过于追求差异化与特色经营。大部分企业高层谋划甚至急于将企业打造成独具特色，独一无二，此心态常趋使其吸百家之长，众家精华，将考察、模仿、借鉴、改革调整纳入常态化，然而最终却把自身企业搞成了“四不象”；同时太多职业经理人过于在老板员工面前表现自己的独特理念与能力水平，急于追求短平快以博得老板员工的认可，违背了“先继承后发扬”的规则，搞一刀切，强制性推出全新政策措施，“症状”虽有缓解，却反而使企业“伤筋动骨”，破坏了真正的“免疫系统”，大损“元气”，产生“内伤”。

篇4：连锁店(企业)经营管理服务法则

　　连锁店（企业）经营管理的服务法则

　　提升形体表达能力

　　每个客户服务人员都是企业的“代言人”，他们的礼仪和服务体现了企业的经营管理水平。一个服务人员，首先应该具备恰当的职业仪表和正确的交际礼仪，将文明敬语与优美的体态语成功地结合在一起，创造一种最佳的表达效果。提升本行业知识在“服务制胜”时代的大背景下，服务及管理人才需求更趋专业化。如果一个服务人员能在自己的职业生涯规划上有较早的定位，不断完善相关知识及技能，用心地去聆听客户的要求，在产品与客户之间找到联系点，企业就能根据市场的需要创新产品、提高服务。若做到这点，服务人员会具备更多的竞争力。

　　--提升语言沟通能力

　　沟通是服务人员需要掌握的一项重要的服务技能，是客户服务工作环节里的重要的一环，在从事服务性质的工作中，良好的沟通不但可以化解客户的疑问，还可以进一步和客户产生良好的互动，拉近企业与客户之间的关系。

　　--提升接待客户的技巧

　　对客户接待工作的准备有很多种，具体来讲，不外乎以下两方面：顾客究竟希望得到什么样的服务？顾客为什么希望得到这样的服务？这是服务人员在观察顾客时不断提醒自己的两个问题。

　　--提升解决问题的能力

　　做好客户服务工作的关键之处就在于解决客户的问题，把自己当成确实是客户需要的产品专家和良师益友，这是建立双方良好沟通的充分必要条件。

　　--提升心理承受能力

　　提高客户服务的心理承受能力是一个长期的过程，不仅仅是个人要能够适当地调节心情，提高心理耐力：管理人员也应该注意员工的情绪管理，并加大这方面的培训与投资。通过压力管理，企业不仅能够有效地为服务人员减轻压力，更增加了他们的凝聚力、核心力，拉近了服务人员与企业间的距离，促进员工满意度和客户满意度的提高，有效地提升企业的服务水准，树立服务品牌。--提升投诉处理能力　　据统计，当投诉得不到解决时，81%的客户不再回来了！但是，从另一方面来说，处理客户投诉是建立客户忠诚的最好契机。

　　--提升职业责任意识

　　如果一个员工的全部是一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能；而潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业精神等，则称之为隐性素质。在一定程度上来说，一个员工的隐性素质比显性素质更为重要。

　　--提升客户应对技巧

　　在客户服务人员与客户的沟通过程中，会遇上各种类型的客户，提出各种让人很难处理的问题，遇上这种挑剔的客户时，应该怎么办？当出现各种很难应付的情况时，不管场景有多复杂，服务人员必须快速反应，快速处理。

　　--提升客户忠诚度

　　顾客的满意度、愉悦度和信赖度是形成客户忠诚的最主要因素，是关键所在。“始终以客户为中心”不能只是一句口号或是贴在墙上服务宗旨。应该是一种具体的实际行动和带给客户的一种感受，服务人员要学会从各种途径了解客户的心里真实想法等。

　　--提升客户关系管理

　　开发一个新客户的成本大约是维护一个老客户成本的6位，可见维护老客户是如何的重要了。实施客户关系管理的目的就是要留住客户。不仅要创造目前的价值，而且还要创造将来的价值以及客户的附加值，使客户价值最大化！

　　一、解析服务型连锁企业门店管理的重要性与门店管理出现的问题连锁企业发展越来越迅速，专业、系统及标准化的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基，是门店竞争力的核心

　　第一：门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系。一个好的店长可以带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑。

　　第二：很多连锁企业，尤其是服务型的行业，因会员数量庞大，却没有统一或不完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系管理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加。

　　第三：门店对于顾客服务和长期的关系管理缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持顾客的长期认同。

　　第四：门店日常管理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统化的管理工具，出现了只见规模不见效益的局面。

　　第五：连锁企业在建设样板店或直营店时，过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具，却未形成一套可复制的运营系统，不能为未来的无论是直营店还是加盟店的扩展奠定生存的基础。

　　第六：店面员工自主性大，缺乏技能与专业训练，对于顾客的服务全凭个人的素质与言行，不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。

　　第七：门店团队凝聚力不高，店长缺乏带领团队运作的能力与领导力，导致员工之间协作不顺畅。

　　第八：门店各岗位员工缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道，导致员工之间存在着巨大落差。员工发展方向与规划不明确，没有归属感。

　　第九：门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位

　　第十：连锁各店管理与服务水平、标准参差不齐，形成不连不锁或连而不锁的局面。同时，各门店“埋头苦干”、各自为政，经验无法共享。因此，连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下二个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节，员工的培训与教化应以此为核心展开，以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营管理体系。

　　二、针对连锁服务行业，展开门店管理的重要内容

　　一个良好运营的、科学的连锁门店管理体系，主要包括以下方面：

　　A、销售管理：

　　大部分的连锁企业认为，销售管理是门店管理的重中之重，是门店持续产生绩效与利润的源泉。很多企业在实施销售管理的时候，多数是以结果导向为管理目标。每天、每周或每月，企业负责人或销售总监只以最后的数字作为管理的层面，却不

注重销售管理的核心部分───过程管理。笔者认为，门店的销售管理应包含如下流程与步骤：

　　第一步：销售流程的设定

　　每一个门店的销售过程便是一个流程的集合。在这个流程中，门店内会有多个人员及角色的定位。而且每步流程的成功与否决定着下一步流程的成功。因此，设定好门店的销售流程是保证销售管理得以很好实施的前提。

　　第二步：销售话术与销售技巧的归纳

　　它是调动顾客购买意愿，使顾客产生购买信任的有力武器和工具。同时也是保证新进员工能够快速、熟练掌握销售技巧、担当销售任务的重要教材。总的来说，每个连锁门店的销售话术与技巧的制定与总结，是连锁企业开展门店销售工作的基本前提，是能够快速复制连锁门店的基础。在制定销售话术与技巧的原则必须具备：

　　1、科学、有序展开销售的技巧

　　2、抓住顾客购买的心理与解除顾客心中的疑虑

　　3、以顾客的未满足需求作为触动点

　　4、能够直接刺激顾客产生购买行为

　　5、企业品牌形象与产品独特卖点的诠释

　　6、培养门店员工与顾客沟通的策略与方法

　　第三步：设定流程节点管理目标（过程管理）

　　过程管理是结果管理的关键通道，如果不对过程管理设定目标进行约束，则完全不能保证结果的圆满性。某美容连锁企业，在进行销售管理的时候，整个企业上至负责人，下至销售执行，均以最终结果的数字衡量，导致最佳销售时机丢失，销售过程中的薄弱环节越来越弱；结果是，无论多么强化或纠结销售人员最终的结果，每个店面的营业额长期以来低迷徘徊在始终无法突破的节点左右。

　　第四步：销售过程问题点的及时解决

　　制定销售流程和节点管理目标的目的便是及时发现并分析销售业绩的问题所在，以系统化的数据汇总与跟踪，使店长或销售管理者很清晰地知道问题的所在、病症的所在，最重要的是有效及彻底的解决。这是销售管理的最终目的。

　　（一）、连锁门店销售管理系统流程与节点管理的设定

　　（二）、开业时间不同的门店其销售节点目标的设定（举例）

　　B、客户服务管理：针对服务型的连锁企业，门店对顾客的服务效能与质量直接影响着门店的业绩与利润。也许这种影响并不会被明显地表现出来，因此，对于公司的某些高层，并未引起足够的重视。营销研究的数据告诉我们：80%的销售额来自20%的顾客;在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满;96%的会掉头就走，91%的不会再次光临。在顾客的购买动机影响力因素中，品牌忠诚占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%。因此，对于连锁店面中顾客服务管理的重要性，以顾客价值产生的层面直接关系到经营价值的层面。

　　对于连锁门店内部的顾客管理模型可以设定如下架构：

　　一）、搭建门店开展服务的基本要素

　　一个服务型的连锁企业在将服务的理念与文化深入到企业及门店当中时，创建服务的基本要素是前提。这其中包括三个层面的延展含义：

　　1、每个门店的店长与店员必须重新扩展服务的定义

　　每一位服务实施者对服务的定义决定了他同客户的每一次交往。如果你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。因此，我们可以将其引伸至为：从满足客户的明显的商品或服务的需求 ────扩展至满足客户的不明显需求，是每一个服务人员必须要做的服务法则。

　　2、重新考虑谁是你的客户，构建企业内、外部的客户链条

　　3、店长与店面每个岗位的员工要厘清自己本身的工作主线

　　在每个店里，某些员工或店长一天里的这些持续不断的工作是其职责所在。如果你仅把所有的实际性的为客户上药水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就显得狭隘了。你再看深远一些，无论你是店长或还是育发师，你都会看到把你所有的工作联系在一起的两条共同主线。

　　4、创建以客户服务为中心的门店文化

　　A、那些既能保证工作效率又能使客户满意的员工受到店长的奖励。

　　B、店长们把全部注意力都放在支持员工做好工作上，这样就可以使员工集中精力满意客户的需求。

　　C、店内员工的职位的提升是以好的服务和资历为根据的。

　　D、着重对店内员工进行技术和人际交往方法的培训。

　　E、所有的员工都知道谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们怎样成为客户链中的一分子。

　　F、整个店面无论什么资历的员工都要认识客户服务的重要性，并定期检讨所有客户的满意度情况。

　　H、长此以往的坚持已经成为一条规律，而不仅仅是一次例外。

　　（二）、设定客户服务流程与细节规范

　　这一个环节不难理解，企业管理者在设计规范的时候，多数以从客户舒服的角度与建立企业服务文化的层面进行规范。这样，有助于更能深刻将员工的统一行为准则与客户的心理相对应。例如：著名的经济型连锁酒店如家在设定服务人员与客户的接洽过程中：有这样一条规定：早上的时候，当客户从房间走出时，并没有要求退房，也没有要求服务员进行清扫时，服务员不得进入客户的房间。这其中就体现了保护客户隐私的这一重要客户心理。在这个细节当中的规范便是企业管理者在制定服务人员的细节时的具体表现。大多数企业在制定服务行为规范时，均是结合自身的企业文化、行业约定及品牌文化诉求去进行，例如：服务人员的仪容仪表、行为规范与接客礼仪等表面上、常规化的方式去制定。但笔者认为，一个好的客户服务行为规范的制定一定要以所服务的目标客户心理、目标客户明显需求及满足客户未能表现的不明显的需求方面入手。这样，才能将一个企业或门店的服务延伸到客户的心理，让客户明显感觉到与其它同类竞争者的不同。正如上文所提到的如家的案例一样，真正服务到客户的心理当中去。

　　（三）、顾客关系维护与沟通技巧的掌握

　　1、售后服务与顾客回访

　　2、对客户投诉的处理

　　3、与客户保持协调一致

　　（四）、定期评估个人与门店的服务水平

　　正如在前面介绍的那样，服务型的连锁企业在花费大量的成本、资源与精力构建一个成熟的服务管理体系时，最终的管理节点还是要回到每一位服务人员或门店个体的评估与考核，并将与个人

或门店个体的绩效与薪酬结构结合，才不失为一个封闭性的、完整的服务管理体系。

　　C、人员管理：

　　作为一个连锁企业门店的店长，如何能够管理好店面各岗位的员工，让其各司其职，并发挥每个员工的主观能动性，是店长对于店面员工管理的技巧和水平展现之一。对于店面的员工管理，笔者认为，除了运用规范、制度化的硬性管理方法之外，更多的柔性的文化管理也是体现店长对于员工管理的软性表现。

　　员工的硬性管理包括如下：

　　*员工职责岗位的清晰设定

　　*工作内容的细化与清晰化

　　*工作规范与管理制度的制约化

　　*每位员工的数字化的考核管理

　　对于员工管理方面的硬性管理，也许每个管理者都认为这几个方面很容易，但执行起来，却是相当困难的一件事。

　　D、培训与督导的管理：

　　连锁门店员工管理中最为重要的一项工作便是对内部员工的培训与管理。通过店内实际操作与引导，可以加快新进员工的前期适应与磨合期，使员工尽快进入店内工作的角色，从而完成店内销售目标和源源不断培育新人的目标。作为一名店长，更要擅于运用培训工具和加强培训管理来提升员工的服务与销售技能。

　　目前最困扰店长的问题之一是对新进员工的培训与指导。许多店长经常口舌不断地教导与传授，但收效甚微。因此，将员工的培训成果与绩效考核结合起来共同管理，不失为一种强有力的效果保证方法。

　　1、设定门店中店长对员工的培训内容

　　2、指导店长对员工的培训形式

　　3、建立员工的培训效果记录与分数记录

　　4、以员工分数记录结合考核的方式约束与管控员工的培训成果

　　E、客户关系管理：

　　客户关系管理是客户关系营销中的一个体现，其最本质的意义在于通过构建企业客户特征数据与信息系统，并有针对性地对目标客户进行意向营销或销售。对于门店而言，客户关系管理是极为重要的工作，因为门店直接面对的是大量的顾客。大部分服务型的连锁企业通过连锁经营来实现标准化、规范化和规模化，统一管理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，最终实现企业快速增长和大规模复制。但客户关系管理本身的一个特点便是针对不同的客户制定不同的运营或是销售模式。因此，如何在连锁的标准化和各个门店的CRM（客户关系管理）的个性化矛盾之间寻找一个平衡点，这也是连锁企业的客户运营模式的所需要找寻的方向。连锁企业门店内的客户关系管理更多的是体现在企业总部所构建的客户关系管理架构与机制后的执行成果。但如上所述，各个门店因所处的区域不同、所处的城市经济发展水平不同及店址周边的消费群体个性不同，针对客户关系的递进与个性化的营销均是门店内部所需管理的核心。因此，在总部连锁架构之下的门店客户的个性运营模式，是单店以客户为中心的管理重点。

　　值得说明的是，尽管很多连锁企业以前也一直在强调“以客户为中心”，但是客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的门店组织结构重组、门店业务流程重组及门店绩效指标重组来保证的，只有这样才可能取得明显的成效。如果你只强调客户重要，但是绩效不向客户服务人员倾斜，考核不关注客户信息的准确度，也都是没有用的。

　　3、客户结构分类所带来不同的价值与不同营销模式

　　特级类顾客：对某企业品牌信任度高、要求较高的服务水平与生发效果，是建立品牌口碑与转介绍顾客累积的主要动力

　　A类顾客：对某企业品牌有一定的信任度，但需店面的服务与效果持续才能维持此种信任。（让此类客户在一定时间内升级为特级类顾客，同时成为转介绍模式的销售载体）。

　　B类顾客：对某企业的品牌持怀疑态度，需要店面更加关注服务与效果让其产生信任感后能够在店内继续接受服务（产生继续的销售收入）。

篇5：用科学方法管理(餐饮企业)厨房

　　用科学方法管理(餐饮企业)厨房

　　餐饮质量的管理，从某种意义上说决定着酒店的声誉和效益。厨房是餐饮的核心，厨房的管理是餐饮管理的重要组成部分。厨房的管理水平和出品质量，直接影响餐饮的特色、经营及效益。

　　当今的餐饮市场，竟争异常激烈，壹个餐饮企业能否在竞争中站稳脚跟、扩大经营、形成风格，厨房的管理者--厨师长（或行政总厨）肩负重任，责无旁贷。

　　壹、岗位分工合理明确

　　合理分工是保证厨房生产的前提，厨房应根据生产情况、设施、设备布局制定岗位，然后再根据各岗位的职能及要求作明确规定，形成文字，人手壹份，让每位员工都清楚自己的职责，该完成什么工作，向谁负责，都要明白无误。

　　二、制度的完善和督促

　　制度建立以后，应根据运作情况来逐步完善，员工的奖罚等较为敏感的规定应加以明确，界定清楚避免制度流于形式，应加强督查力度，可设置督查管理人员，协助厨师长落实、执行各项制度（管理员和员工比例应参照1：12），改正大多数厨房有安排，无落实的管理通病，确保日常工作严格按规定执行，使厨房工作重安排、严落实。厨房的规章制度是员工工作的指导，制定了岗位职责、规章制度、督查办法后，再进壹步加强对人员的管理时就有章可循了。

　　三、人本管理

　　合理的岗位分工、健全的制度，配有高素质的人员，才能使之良好运作，现代厨房应转变传统观念里的只重技艺不重其自身文化素养的弊病。要知道，技艺水平只能代表过去，有经验、乏理论的工匠是很难有所建树的，况且，在烟熏火燎的厨房里，如果人员素养不好，极容易滋生是非。诚然，厨房在聘用员工时不能忽略其技能基础，但更应该提高在文化教养方面的要求。只有拥有丰富的工作经验，扎实的技艺基础，结合有效的理论指导，再灌输经营者的理念，菜肴出品才能有所突破，形成风格，在日常生活中也较容易沟通与协调。

　　四、成本管理

　　除了做好质量的检验、价格的监督外，利用下脚料也是壹个降低成本的途径。具体可采取利用和外售的办法，利用下脚料经过壹定的工序制成宴席菜品，如制作手工菜，安排工作餐等。对壹些无法及时处理的下脚料可以联系壹些食堂、餐馆、饲料加工厂等进行外卖处理，鱼头、肉头、黑油等，以此来降低成本支出。此外，厨师长还应制定壹套收支的平衡表，进行财务分析、测算，对大宗、固定的原料开支定期与营业额做比照，控制原料成本。间接成本，主要指燃料、水、电、洗涤、维修、物品消耗及办公费等，属于厨师长管理范畴的成本。首先应根据营业及实际情况精确制定各项开支。指数如燃料约占菜金营业的1．6％壹1．9％，水、电约占菜金营业的1．2％-1.5％，如开支报表超过计划指数，再找出原因，进行整改。关于厨房设备，厨师长须掌握基本的维护保养知识，制定标准的使用、清洁办法，再责任落实到岗位组长。维修方面，针对厨房设施、设备的专业性，壹般水电工不熟悉，应建议酒店培养或配备专业性较强的工程人员，以应付突发故障和降低维修费用，提高厨房设备的使用率等于提高酒店效益。

　　五、部门协调

　　现今的厨房，除了保证出品供应，还应很好的与各相关部门协调好关系，以获取多方面的配合与支持，来确保厨房顺利运作和获得较好的声誉，特别是前厅部、公关销售部、工程部等。另外，厨师长作为餐饮部的主要管理人员，应熟悉前厅的各个工作环节，经常征询服务人员和宾客对菜肴的反馈意见，定期组织厨房与前厅服务员进行交流、沟通，促进餐厨间的了解、协作。

　　最后，作为壹名厨师长，还应经常与员工进行沟通，了解员工的思想波动，帮助他们建立起良好的人际关系。

　　跨世纪的厨房经营哲学应是：勤俭、创新、追求最佳服务；而成为壹名成功的厨师长，必须具备丰富的工作经验、人事管理经验、公关技巧、市场学知识、财务知识及非凡的创造力。只有做到这些，厨房的管理才能有条不紊，酒店的事业才能蒸蒸日上。