饭店管理五种基本方法

　　饭店管理的五种基本方法

　　如果你想做“老总”要熟悉以下灵活使用以下五种方法；如果你就是“老总”能否提出六法、七法、八法……当然，同行们最想知道你的“独特”奏效法！

　　在一定条件下，饭店管理决定着经营的成效。饭店要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。管理的基本方法可以概括为以下几种：

　　●表单管理法

　　表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制饭店业务经营活动的一种方法。表单管理法的关键是设计一套科学完善的表单体系。饭店的表单一般可分为三大类：

　　第一类是上级部门向下级部门发布的各种业务指令；

　　第二类是各部门之间传递信息的业务表单；

　　第三类是下级向上级部门呈递的各种报表。

　　表单管理必须遵循实用性、准确性、经济性、时效性的原则，并在以下五个方面做出具体规定：

　　一是表单的种类和数量，既要全面反映饭店的业务经营活动，又要简单明了，易于填报分析、

　　二是表单的性质，既属于业务指令，又是工作报表、

　　三是传递的程序，即向哪些部门传递，怎样传递。

　　四是时间要求，即规定什么时候传递，传递所需的时间，

　　五是表单资料的处理方法。

　　饭店的管理者，必须学会利用表单来控制饭店的业务活动，如通过检查、阅读各种工作报表来掌握并督促下属的工作，通过阅读、分析营业报表来了解并控制饭店的经营活动等，

　　●定量管理法

　　定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，利用数量关系进行管理的方法饭店的经营活动，要使尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果，不仅要有定性的要求而且必须要有定量分析，无论是质量标准，还是资金运用、物资管理以及人员组织，均应有数量标准。应该说，运用定量方法管理经营活动，一般具有准确可靠、经济实用、能够反映本质等优点。

　　●制度管理法

　　制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制饭店业务经营活动的方法。要使制度管理真正切实可行，要注意以下三个问题：

　　一是制度的科学性，即饭店的制度必须符合饭店经营管理的客观规律，必须根据饭店经营管理的需要和全体员工的共同利益来制定。同时要注意制度条文的明确、具体、易于操作。

　　二是制度的严肃性，即维护制度的权威性和强制性。在制订制度时，必须要有科学严谨的态度，订什么制度，订到什么程度，均应认真研究，仔细推敲。在执行制度时，要做到有制度必遵，违反制度必究，制度面前人人平等，不搞功过相抵，下不为例。在处理违章时，要有严格的程序，要以事实为依据，以制度为准绳，注意处罚的准确性。此外，还必须注意修订制度的严肃性，既要在实践过程中不断完善制度，又要保持制度的连续性。

　　三是制度管理的艺术性，俗话说，制度无情人有情，一方面我们要严格按制度办事，另一方面要把执行制度和思想工作结合起来，注意批评和处罚的艺术，同时还要把执行制度和解决员工的实际问题结合起来，

　　●“走动管理”法

　　“走动管理”法也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节饭店业务经营活动中各方面关系的方法。饭店业务经营的特点之一，就是提供服务和消费服务的同一性，要有效控制饭店的业务经营活动，提高服务质量，就必须深入服务第一线，以便了解情况，及时发现和处理各种疑难问题，纠正偏差，协调各方面关系。同时也可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励，并发现人才。

　　●“感情管理”法

　　“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求、和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。

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篇2：拟申请星级饭店报告书之服务管理制度要求

　　拟申请星级饭店报告书之服务与管理制度要求

　　拟申请星级的饭店必须向星级饭店评定与检查机构出示以下材料，并保证其真实有效性。

　　一、员工手册

　　包括总经理致辞、角色阐释、服务理念、行为通则、以及员工福利、奖惩、安全基本管理制度等。

　　一至五星级饭店必须提供。

　　二、组织机构图

　　本报告书中所说的组织机构图是指负责饭店运转的正式组织机构图，包括饭店组织机构图和部门组织机构图。

　　一至五星级饭店必须提供。

　　三、管理制度

　　管理制度是饭店科学化管理的基础和服务与管理模式的操作工具。它能最大限度减少包括管理者在内员工行为的随意性。本报告书所谓的管理制度主要针对管理层如层级管理制度、质量控制制度、市场营销制度、物资采购制度等，必要可专门形成《经理手册》。一项完整的饭店管理制度包括制度名称、制度目的、管理职责、项目运作规程（具体包括执行层级、管理对象、方式与频率、管理工作内容）、管理分工、管理程序与考核指标等项目。大体来说，管理制度可以分为服务流程管理制度、支持性流程管理和全局性职能管理制度几大类。

　　管理制度应当及时修订，以达到现代饭店科学管理的基本要求。为此，国家旅游局提倡星级饭店积极采用符合国际惯例和国际通行的财务、质量、人力资源等方面的管理制度。

　　一星级饭店必须提供3项以上服务流程管理制度，2项以上支持性流程制度和1项以上全局性职能管理制度；从关键项目和严谨程度方面进行要求，不分星级，不从量上要求。投诉处理、设备养护、清洁卫生、成本控制、员工培训、激励。

　　二星级饭店必须提供4项以上服务流程管理制度，3项以上支持性流程制度和2项以上全局性职能管理制度；

　　三星级饭店必须提供5项以上服务流程管理制度，4项以上支持性流程制度和3项以上全局性职能管理制度；

　　四星级饭店必须提供8项以上服务流程管理制度，6项以上支持性流程制度和5项以上全局性职能管理制度；

　　五星级饭店必须提供12项以上服务流程管理制度，10项以上支持性流程制度和8项以上全局性职能管理制度；

　　四、部门化运作规范

　　为了使各工作区域和不同的管理层级能够达到一种有序运行的状态，星级饭店需要制订各个部门的运作规范。一般来说，部门化运作规范包括以下主要内容：

　　1、管理人员岗位工作说明书

　　对管理人员的工作岗位、班次、指令与反馈渠道、工作目标、工作职责和任职条件、任职要求等项内容进行说明。

　　一星级以上饭店要求提供。

　　2、管理人员工作关系表

　　对不同部门和不同层级进行与饭店管理有关的计划、组织、审批、指令、反馈、控制等活动以及相应的上下级关系、协调关系进行表格化说明。

　　三星级以上饭店要求提供

　　3、管理人员工作项目核检表

　　管理人员每天、每周、每季、每年需要进行的工作项目进行列表，以备自查和上级核查。

　　三星级以上饭店要求提供。

　　4、专门的质量管理文件、工作用表和质量管理记录

　　质量管理和保持饭店星级标准是贯穿于饭店管理各个方面、各个环节的常备工作。而且质量是管理出来的，而不仅仅是检查出来的。为此，饭店需要有专门的质量管理文件以及与此配套的工作用表和质量管理的记录。饭店管理者，特别是高层管理者也应当在自己的日常管理行为中尽力体现上述文件所规定的质量理念，包括顾客导向、全员参与、专业管理、全流程要覆盖等原则。

　　三星级以上饭店要求提供。

　　五、服务和专业技术人员岗位工作说明书

　　对服务和专业技术人员的岗位要求、任职条件、班次、接受指令与协调渠道、主要工作职责等内容进行书面说明。

　　一星级以上饭店要求提供。

　　六、服务项目、程序与标准说明书

　　针对服务和专业技术人员岗位工作说明书的要求，对每一个服务项目完成的目标、为完成该目标所需要经过的程序，以及为各个程序的质量标准进行局面说明。

　　二星级以上饭店要求提供。

　　七、工作技术标准说明书

　　对国家和地方主管部门和强制性标准所要求的特定岗位的技术工作如锅炉、强弱电、消防、食品加工与制作等，必须有相应的工作技术标准的书面说明，相应岗位的从业人员必须知晓。

　　一星级以上饭店必须提供。

　　四星级以上饭店还要求提供与设施设备、空间区域的

维修保养与清洁卫生有关的作业技术标准的书店材料。

　　八、其它可以证明饭店质量管理水平的证书或文件

　　在饭店提供的上述材料中，必须体现现代饭店管理和星级饭店所要求的质量、环保、科技和对当地社会文化发展的承诺，并有相应的措施保证这些承诺能够在饭店管理中得以贯彻和执行。

篇3：饭店做好餐具管理

　　饭店如何做好餐具管理

　　作为饭店老板，你首先重视的是企业的营业额和利润额，讲到成本，你想到的是原材料成本和用工成本，讲到节能降耗，你注意到的是节约每一滴水、每一度电，这都无可非议。

　　但面对金融危机的加剧、饭店业的无序兴起、难抗的成本涨价，餐饮行业已进入微利时代。这样，成本高低直接影响到饭店的生存和发展，反映企业的管理水平和竞争力。

　　根据我的经验，在现实条件下抓好饭店的餐具管理，也许对你的饭店控制成本支出，会取得事半功倍的效果。这是因为第一，它不像其它费用那样天天支出、月月结算，能使你十分的重视。一般饭店可能一年半载或更长时间订购一次餐具，你可能忽视对它的管理；第二，平时丢失或损坏一件餐具谁都不太在乎，但订购餐具时却要花几万甚至几十万，面对高额的损失率，没人给你承担责任。

　　那么如何做好餐具管理就摆在了你的面前。做好人的思想工作是基础，要让员工明白，每一件餐具都是我们辛勤劳动换来的，在这个微利时代损失一件餐具，等于白卖了一盘菜（很可能一盘菜的利润也挣不来一个盘子钱）。同时必须建立规章制度，这是因为，一件餐具每使用一次，从清洗消毒到到撤回，要经过洗碗间、厨房、传菜员、服务员、顾客、撤餐员等多个环节，有的饭店还要送餐到洗浴部、客房部、娱乐部等，环节复杂、经手人员多，这就要求我们必须建立责任明确，切实可行的规章制度。

　　饭店餐具管理制度

　　1、洗碗工

　　1）、在清洗过程中，餐具必须分类装放，按秩序清洗。

　　2）、使用餐筐装餐具时，不能超过容量的三分之二。

　　3）、清洗好的餐具必须大小分装，整齐叠放。

　　4）、餐具清洗后，餐具整齐摆放于餐具架上，小件餐具不能堆放太高，以防倒塌损坏。

　　5）、做好记录，将破损餐具交库房。

　　6）、前厅经理监督洗碗工按规定清洗，发现破损立即开出破损单。

　　2、厨师

　　后厨各部门的餐具，由本部门派人传到洗碗间，清洗后派人到洗碗间领取，并分类摆放整齐。

　　3、传菜员

　　1）、营业时间传菜员必须协助服务员将用过的餐具传回洗碗间。

　　2）、收台时，必须分类收拾餐具，禁止无序收台。

　　3）、传菜员在传餐具过程中要小心谨慎，防止滑倒损坏餐具，做到轻拿轻放。

　　4、前台服务员

　　1）、服务员在服务和收拾餐具时，认真做到轻拿轻放，杜绝鲁莽作业，并严格做到大、小餐具分类摆放，由前厅经理负责监督，发现损坏，追究责任，并开出破损单。

　　2）、如到其它部门送餐，服务员应做好记录，确认客人所在部门或房间电话号码，早餐为30分钟后打电话收餐，午、晚餐为60分钟后打电话收餐。打电话时，问候客人，询问客人是否用餐完毕，可否收餐。当客人不在时，请客人所在部门服务员协助，及时将餐具收回。

　　5、各餐厅发现的破损餐具，在每天收市后由专人统一交库房，由库管员作记录，便于财务收集数据。

　　6、如有客人损坏餐具应在第一时间上报领班，由领班处理是否要客人来负责赔偿。客损的餐具按成本价的两倍赔偿。

　　7、如员工在工作当中不小心损坏了餐具，应先将破损餐具清理并立即通知当班的领班过目。员工损坏的按成本价进行赔偿，若员工恶意损坏的按客损价进行赔偿。

　　8、凡是损坏的餐具必须做好记录，由领班开单到库房领取补充。

　　9、每月25日前协助财务部门进行餐具盘点。

　　10、每月部门会议对餐具盘点情况进行通报。

　　做好对餐具的管理，光靠餐饮一个部门还不够，老板必须指派财务部门每月进行清查盘点。

　　财务部餐具盘点管理制度

　　1、每月25日前由财务部门对各餐厅进行餐具清查盘点。

　　2、发放各餐厅盘点清单，说明填写要求，字迹清楚、整洁，数字准确，并填写盘点主要负责人姓名。

　　3、各餐厅经理安排本部门提前盘点各种餐具数，并填写盘点单，经理签字。

　　4、库房管理员负责清点库房所有餐具，并填写盘点单及签字。每月盘点结束后，集中对破损餐具进行处理。

　　5、财务部和餐饮部负责组织人员盘点洗碗间、包房和库房所有用具，并填写盘点单及签字。

　　6、月底盘点超过饭店规定损失率的差额由餐饮部门员工绩效奖金扣除。

　　7、财务部要对盘点汇总表进行审查、汇总，并在饭店公告栏向所有员工进行公示。

文章

篇4：酒店（饭店）布草管理与核算

　　酒店(饭店)布草管理与核算

　　布草管理可以用3C和3P概括：

　　即：3C：爱护、保护和管理，3P：计划、准备和采购

　　一家客房总数约为500个，并设有3到4个餐厅、宴会厅的饭店，洗衣房大约需要50万美元投资。而客房内客用布草织品、餐厅内的桌布和餐巾、会议室内布草用品以及为使员工仪表整洁而制作的工服等等项目总共需花费数目如下：

　　客房用布草织物 20万美元

　　餐饮用布草织物 12万美元

　　工服 12万美元

　　合计 44万美元

　　即在饭店开业前就需要近100万美元的投资。

　　设备与布草是两项重要的资产，因而，在它们的使用寿命内最大限度地发挥使用效能尤为关键。下面列出如何爱护设备与布草的一些问题：

　　●设备是否定期维护?

　　●洗衣机械和烘干机械在洗衣滚轮和滚筒是否存在锋利的边角?

　　●熨烫所用托垫是否合适?

　　●洗涤所用洗涤剂配方是否适合所洗布草种类和脏污程度?

　　●布草滑槽是否定期检查?

　　●布草是否使用不当?

　　●周转使用的布草平均用量是否足够?

　　●运载用的推车是否干净、没有锋利边角?

　　经常性地注意这些问题，找出症结所在，并采取解决办法，会令布草使用寿命出人预料地延长。

　　洗涤工作的成本可以分为九类，其具体数字可能会因国家不同而略有变化。成本分类如下：

　　生产人工费用 40%

　　布草更新 19%

　　用具 12%

　　折旧 8%

　　附加福利 8%

　　维护 6%

　　洗涤剂化学品 3%

　　管理人员费用 2%

　　综合供应 2%

　　合计 100%

　　通常一般情况下最常提到的两种削减费用的办法是削减人工成本和降低洗涤剂的成本，但是，很少有人想到如何处长使用寿命，更没人谈这方面的具体计划了。 企业每当遇到不景气的时候，采购任何东西都要仔细检查，新设备和布草物品往往成为采购单子的最后一项。尽管员工成本可以通过改进工作环节过程进行改善，但洗涤剂方面又能减少多少呢?很可能只是仅用水漂洗，只在必须时才进行漂白。这样就谈到了布草的保护问题，避免因不爱护、洗涤剂配方不对或在烘干过程中损害布草。

　　洗涤损害布草往往要到两个月以后才能看出来，一般都表现为褪色、发灰和失去光泽。但不幸的是，为令客房部门和房客都满意，使它们恢复洁白的第一步就是要加入过量的漂白剂。虽则这样做各方面都会首肯，但布草的弹性却会受到影响。失去弹性着对布草产品造成了伤害，使其使用寿命缩短，这样做，其实并没有完成保护饭店财产的责任。

　　正如上文所说，由于员工人工成本一直在上升，人员费用成为所有企业都在谈论的问题，而在有些国家中，劳动力匮乏得几乎找不到。

　　既然老办法都不再起作用，就需要改变一下工作程序。下面列出在很多地方的洗衣部门和客房部都还沿用的布草物品处理过程。

　　传统步骤

　　洗衣/洗衣员洗涤布草--〉布草被放在手推车里--〉布草被送至客房部--〉布草被放在储物架上--〉客房部准备客房清理用的手推车--〉布草被送至配餐室--〉布草被放在配餐室的架子上。

　　步骤更改

　　洗衣/洗衣员洗涤布草--〉洗衣房将布草被放在移动小推车/架子上(每24小时平均一辆)--〉移动小推车将其送至配餐室--〉配餐室的移动小推车被送回洗衣房。

　　目前可以考虑采取这种方法的现有饭店系统称为亲业主系统(Pro Host system)。

　　建立这种移动系统的第一步就是确立每层所需布草的平均数。建立起这样的平均数后，布草的数量再决定所需移动小推车的大小。在这种系统中，满载的小推车全天都在向楼层运送布草，小推车由洗衣房准备，需要所有物品能不间断地保证供应。因为要不断运送，所以只需要很少的几台富余备用车辆。例如，若有24层楼层，则只需要多出4台小推车。这样做，不仅使作业更为合理，还减少了人手。布草每天周转，就会出现一个永久的库存。这是因为一量移动供应不能保证按每天的平均用量提供，员工马上就会意识到出现短缺。该处理方法能实现以下三方面工作，以便进行控制：

　　●为每层提供足够的布草物品;

　　●使布草物品能充分周转，而不是一个一个摞起来;

　　●使每天都可以发现短缺。

　　是的，这种方法需要进行一些投资，对于现有企业，大约需要几年才能分阶段逐步实行，对于新饭店，可以把其当作运营设备一道购买。

　　除去每天都可以发现经营机遇以外，很重要一点是要有预见性，制定足够的平均用量水平，了解布草在周转过程中会出现的情况，确定采购物品的质量要求。

　　平均用量

　　确定客房和餐饮部门所用布草的平均用量就是一个简单的算术问题。对于客房用布草要求，要考虑：

　　●客房总数;

　　●床位配备情况;

　　●预测次年度客房出租率;

　　●平均重复客房出租率(这点对于季节性景点饭店尤为重要);

　　●每间房间布草数量，如二条或三条浴巾，每张床上一个或二个枕头;

　　为进一步说明清楚，现举一例：

　　模型饭店房间数量：522间，其中双人床房间324间，双单人床房间198间，计算过程如下：

　　①第一个平均数代表每个房间清理一次时所需数目(100%清理);

　　②预测次年客房出租率加10%，这个10%为旺季准备，那时洗衣房可能会加班加点工作来满足需要。如果次年预测值超过80%，这个数值就应该为100%或是算入所有出租房间;

　　③在客房出租率基础上乘以3，得出3平均量，不要用总房间数去乘3。 ④总房间数平均值与根据出租率提出的3平均量相加，得出4-平均数的周转库存量。

　　实例

　　⑴1平均量

　　⑵60%的出租率加10%

　　⑶3平均量

　　⑷总数量

　　⑸双人床标准间

　　双单人床标准间

　　枕头 双人床3个

　　双单人床

　　浴巾

　　擦手毛巾

　　擦面毛巾

　　沐浴垫巾

　　注意：双单人床单和枕套(仅限双单人床)都在70%出租率的情况下，平均量按50%的重复出租率计算。

　　对于餐饮用布草，可以采用一个非常类似的公式计算，这里不再计算床位数和房间数，计算座位数和全套餐具数，即：

　　●总共座位数可容纳多少人?

　　●供应餐数是多少?

　　●每餐时间内餐桌周转数是多少?

　　●餐桌大小和数量是多少?

　　确立业务需要的平均数量并执行这些数量后，还要为发展留有一定库存。丢失、小偷小摸、使用不当和损坏都是不可避免的。

　　库存

　　布草库存应该每季检查，以记录下列现象的历史、并了解其发展方向：

　　●丢弃

　　●原因不明的损失

　　让我们讨论一下为什么要强调这两点。

　　根据一些物品的磨损程度或因其已被撕破而故意将其取出，不再周转流通，因而丢弃的数量很容易掌握。通过观察所丢弃的物品，分析丢弃原因，可以找到一些不在表面的因素，如：

　　●针眼

　　●三角形撕口

　　●污迹

　　通过确定破损状况，可以找到造成破损的根源。

　　原因不明的损失表现出两点：

　　●入库时数目清点不准

　　●小偷小摸

　　对于清点不准，可以再次入库，量如果数量肯定准确无误，那么就意味着出现了安全问题。库存是为以下几点服务的管理工具：

　　●为确定问题出在哪里

　　●为维持平均用量水平

　　●为明年的预算

　　库存记录的主要目的就是要建立一个历史档案、了解发展趋势。库存是用来建立以下几点的：

　　●问题在哪里，以便能采取相应措施，纠正错误、解决问题，更能赢利;

　　●保证平均量供应能充足，避免客人出现不满，员工没有足够工具工作而影响士气。

　　现在谈谈最后的一个P，即采购

　　采购织物目前已经变成象采购技术那么复杂的事情了，问题在于如何能买到物有所值的产品?在下列例子中，会出现什么问题呢?

　　有些情况下，供应商甚至根本不理解物品规格的含义、它代表什么，所说质量到底是怎么回事。在亚洲，很多供应商只是贸易公司或是中间商，而不是厂家的业务代表，他们只是在卖商品。一旦购买后在使用中发现制造中的缺陷，买方只能去讲价，要求削低价格，要么就是以后再也不跟那个供应商做生意了。考虑到布草经理们所处的市场情况，以下建议可供参考：

　　根据规格要求，让几家供应商提供所需的床单、浴巾、中号台布和餐巾等的样品，然后做以下几件事：

　　●丈量每件物品，并称重;

　　●洗涤、烘干和/或熨烫20次;

　　●每次洗涤间隔24小时;

　　●每洗涤5次，再次丈量、称重。

　　对于最后决定购买的物品，要考虑：

　　●缩水率;

　　●质地;

　　●产品手感;

　　●式样;

　　●重量减轻;

　　●纤维球疵点;

　　●外观

　　⒈用放大检测器计算每英寸的针织线数;

　　⒉用烧的办法验证其纤维是什么;

　　⒊保留进行试验的样品，以与实际购买的相比较;

　　⒋在购买订单中要明确写明?柿客?匝檠??;

　　⒌让供应商知道您所感兴趣的是购买质量符合规格规定的商品。

　　因此，无论购买什么，都应不单单看重价格，要看它对实现饭店赢利这一最终目标的重要性。

　　总而言之，请记住这几句话：

　　布草管理需要爱护--爱护、保护、控制;需要人--计划、准备、采购。

　　擦手毛巾 床单

　　尺寸：洗涤后尺寸 尺寸：洗涤后尺寸

　　18"*32"(46cm*81cm) (K)108"*115"(274cm*292cm)

　　(Q)90"*115"(228cm*292cm)

　　(D)81"*115"(206cm*292cm)

　　(T)72"*115"(206cm*292cm)

　　质地：100%纯棉毛圈织物 质地：50%棉/50%涤

　　变形：16/1 T180

　　纬纱：20/2 褶边：顶/底1"

　　绒头：16/1 100%纯棉高级密织棉布

　　褶边尺寸：每头1.0cm T180, 90/90, 40/40s

　　每个尺寸0.7cm 褶边：顶/底1"

　　重量：每打(12件)4磅 颜色：白色

　　颜色：白色 标签：白色标签标明质地并缝在底边沿处

　　染色：原纱染色 注意：有些生产商无法生产108"宽的床单 因而会将两片接起来，这样是不允许的。

篇5：酒店（饭店）管理的6种关系感悟

　　酒店(饭店)管理的6种关系感悟

　　饭店管理工作同其它管理工作一样，应该是先管好人再管好事。就像人们常说的先做人后做事一样，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。

　　在管理工作中，难管的也恰恰是管人。因为所有的事情都是由人来做的，人的思想观念如何?工作作风如何?特别是精神面貌如何?都影响到做事的质量与结果。

　　笔者认为，在管理工作中应该处理好以下6种关系。

　　指导与指责--指导比指责更重要

　　所谓的领导，我认为其中就具有“领路、领引、导向、指导”的含义。作为一名管理人员在下级的面前就应该是一面旗帜，使下级能够看到工作的方向。领导应该像一名老师一样，不断地提示、帮助下级，不断改进工作、不断提升水平。

　　上级不仅是要告诫你的下级这样做不对，更要告诉下级怎样做是对的。有一些管理人员坐在上面总是挑剔下级哪里哪里做得不对，或是横加指责一通，却不能告诉下级如何做会做得好、会不犯错误。

　　作为下级最怕的就是上级不给你意见，也不告诉你做的对与不对。我就见过这样的领导，你向他请示工作时，他一句话就给你枪毙了。可又说不出只所以然来，最后给你一句方正我就感觉不对，就是不行。这样你肯定是满头的雾水。

　　当你指责下级做的不正确的时候，应该能说出不对的理由，同时又能给出正确的指导，使下级不再做错，这时即使你指责他他都会高兴地接受，因为毕竟他学到了正确做事的方法。

　　建议：当你不具有指导下级的能力的时候，最好不要去指责下级。或说当你指责下级的时候就要同时给予下级一个正确的意见。作为领导就需要能力和水平一定要比下级略胜一筹。

　　表扬与批评--表扬比批评更重要

　　批评是管理中不可缺少的一项管理内容，上级对下级的工作不满意、或是下级做错了事情上级提出批评也是很正常的。问题是要学会批评，要使批评产生一种动力，而不是使对方泄气，更不能产生消极的情绪。这就需要批评时要掌握批评的技巧。要注意批评时要有理有据、要实事求是、要讲究场合、要以理服人，要使下级被尊重的心和人格不受到伤害。

　　一次我到一家酒店去培训，我出了一道题“什么叫总经理”。我的本意是说总经理的职责是什么?结果我看到这样一份答卷，总经理=总不讲理。我在课堂上不好讨论这个答案。培训后他们告诉，在总经理面前就是鸭子和鸡亲嘴，一个嘴大一个嘴小，没有理可讲。你想这样的批评能有什么好的结果呢?

　　表扬是对下级工作的一个肯定，使下级感到他做的事情上级是看到的。他既是肯定了这位下级又是为别人树立了一个榜样。依据人的需求理论，这也是受尊重的心理需求的一个满足。应该说，正确的表扬，特别是大张旗鼓的表扬，就是向大家明示你在倡导什么、支持什么?!

　　在长期的管理工作中有这样一个谬论，就是：成绩不说跑不了，问题不说不得了。实际上这就忽略了表扬的积极作用。《伊索寓言》中有一段风和太阳的寓言，就是说风越是猛烈地吹，人就越要裹紧那件羊皮袄，而太阳公公一出来，天气热了，人就自然地脱掉了那件羊皮袄。所以作为领导要学会表扬，在某种程度上表扬比批评的效果更好。

　　建议：表扬是没有成本的激励。即使要批评下级，也要在批评下级的同时，也要先寻找一下在这位下级的身上有哪些方面是应该肯定的。在肯定优点的同时再提出批评，批评之后又要给予努力的方向，给一些鼓励，这才是正激励。也有人把这种方法比喻为“三明治批评法”。

　　奖励与处罚--奖励比处罚更重要

　　在管理工作中离不开必要的经济处罚，施以必要的经济处罚也是有效的管理手段之一。但是，俗话确说，“奖惩、奖惩”，就应该是“奖励”在先，“惩罚”在后。目前，有很多企业一味地经济处罚，但是却没有必要的奖励，这样就难以服众。

　　无论奖励也好，处罚也好，首先要先立下章法，然后再去执行，这样奖罚才有依据。绝不可以先处罚再定章法，这样就会使人感觉不是依章管理，而是人治管理。

　　经济处罚时不要信口开河，像自由市场一样漫天要价，要按规则和既定的处罚标准的来处理。要使员工真实地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而异。清代官箴中有这样一句话，民不服吾能，而服吾公，就是这个道理。

　　经济处罚时应该是，首先由犯了错误的员工的上级找员工谈一次话，让员工知道自己违反了制度，应该受到经济处罚。使员工明白不是上级和你过不去，而是你和制度过不去，这样就不会形成上下级之间的个人矛盾了。

　　为了使经济处罚有实际的效果，起到教育的目的，应该是发现问题就指出来，而不是秋后算账。有的企业，员工违反了制度没有人指出来，等到发工资了，员工才发现工资中有一张扣款单，这样就起不到帮助人、教育人的目的。

　　在实际工作中，有些管理人员认为“一罚就灵”，把“罚款”挂在嘴边上，这是很令人讨厌的，也会给员工造成一种压抑感，不利于人的潜能的发挥。

　　“鲸鱼哲学”提示人们的，要学会关注别人做得正确的事。而不要像猫捉老鼠那样，专挑别人做错的事。要学会不断地发现下级的优点，适时地表扬和奖励那些表现优秀的下级，这会“越奖越勇”。

　　要营造这样一个氛围，那就是融洽的人际关系和愉快的工作环境;培养员工的自我成就感;鼓励先进，树立良好的风气，不断提高业绩;提升管理者与员工双方的精神力量。而不是人们整天的提心吊胆，担心发薪时看到经济处罚单，反之是人人在争取获得奖励。

　　建议：作为管理者，每年你应该做一次统计，用罚款与奖励的金额做一下对比，看那个数字大，就知道你的管理处于一个什么水准了。罚款多的部门，不见得就是管理的好，工作效率也不见得高;反之，适当的奖励，员工心情舒畅，管理者也同样心情舒畅，业绩还会明显的增长。

　　服务与控制--服务比控制更重要

　　控制是管理活动的五大职能之一(

　　计划、组织、控制、激励、领导)，管理者要从管理的角度来控制一个事物的起因、发展及结果的全过程。如对员工的活动进行监督,对资产、经营活动的监督、对质量全过程的控制等等。其目的是使企业能够按照确定的那个目标与方向健康地发展。但是在实际工作中，人们往往忽略了上级为下级服务的职能，严重的是形成了控制与被控制之间的矛盾。

　　管理本身就是服务，管理者的责任就在于确定企业的奋斗目标，同时为员工提供一个实现目标所需要的条件，所以在实际工作中服务比控制更重要。

　　早在20几年前，我就在酒店提出了“三服务”的观点，即二线为一线服务、领导为员工服务、全员为客人服务。要通过上级对下级的尊重，为下级办实事，当好下级的后勤，为下级服好务，使员工认同了企业、认同企业的文化，这才能形成一个合力。

　　要在和谐的工作环境中做好控制工作，这样控制的作用就能更好地发挥。企业要与员工形成一个利益的共同体，这样就会使员工感到他不是在给别人干，而是在给自己干，这样控制与被控制的关系就不是势不两立了。

　　服务中体现控制这是最好、最有效的管理方法。酒店业是一个劳动密集型的行业，也是直接面对消费者，质量控制难度较大的行业。全天候的营业，一个环节紧紧套着另一个环节的服务链，单靠人为的控制是不够的。比如值夜班的员工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，单靠检查和处罚就解决不了问题，管理者先要解决下夜班员工的休息问题，这样出现问题的机会就会少多了。

　　建议：作为一名管理者，在自身行为上，要时时提醒自己是管理者，但在工作中，也要时时提醒自己，要想让员工全身心地投入工作，首先要想到你能为下级做些什么?也要知道下级需要你做些什么?你提供的服务多了、好了，控制工作就顺畅了。所以，控制要体现在服务的过程中。

　　样板与制度--样板比制度更重要

　　绝大多数的企业都有一套完整的制度，可这些制度基本上都是些文人闭门造的车、或是照搬照抄一通的产物。制度定完了，大多都是写在纸上，或是放在柜里挂在墙上，束之高阁，给上级检查或参加评比充门面用的，符合实际或真正应用的并不多。

　　我不反对建章立制，应该做到有章可循，这也是为企业的运行定了一个规矩。但是关键的问题是能否做到实实在在地遵照执行?

　　有制度并执行制度是重要的，但不可忽视的是管理人员的带头作用。现在有很多的怪现象，制定制度的人往往就是破坏制度的人。这样就使得制度苍白无力了。

　　俗话说，榜样的力量是无穷的、含破嗓子不如做出样子、上梁不正下梁歪，都是说明这个道理的。作为管理人员一定要做到，要求员工不做的自己首先不做;要求员工做到的自己首先做到。在关键的时刻、在困难的时刻，都能看到管理人员的身影，那还用你拿着制度去约束员工吗?所以单靠制度管人是不够的。

　　你是一名管理者，你在时时刻刻地监督员工，实际上员工也在时时刻刻地监督着你，只是你监督可以行使权势管理员工，而员工只能是在说，很多的制度就是我写的，起码也是我签发批准的。但在工作中，别说是员工，就连我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身边的管理者。管理者就如同一面镜子，镜子光亮平整，员工就照着你做的样子做，做出来就不变形。镜子不平就是哈哈镜，员工工作就一定变形。

　　建议：打铁先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先学会以身作则，首先要能当好一名员工，做不到这一点，干脆别当管理者。当你还做不到的时候，就不要说那些只能给员工听的漂亮话，这样负面影响会更大。

　　留人与招人--留人比招人更重要

　　企业的“企”是“人”与“止”的组合。“止”可以理解为“止住、止步、停止、禁止”等等，就是说企业中的人要能呆得住，这才叫企业，不然就叫自由市场。

　　现在企业特别是服务业人员的流动率比较高，很多单位为招不到人、养不住人而发愁。整天在研究招聘的问题，但是研究留人的问题却很少。我认为，留人比招人更重要。

　　在企业开业当初，招人是主要矛盾，那就是需要什么样的人?在哪里招人?如何吸引人来?人招来了留住人就是主要矛盾了。我们应该最大限度地为员工创造一个个人发展的空间。要从物质需求和精神需求两个方面来培养人、感召人、激励人、用好人。使员工认同企业，与企业同甘苦共患难。

　　我曾经同员工谈过多次，我问他们为什么要走?福利待遇、工作岗位都是你们来之前就谈过的，你们是认同的，可为什么要离职?他们说就是工作环境和氛围不好，工作不开心。这就需要我们改进工作方法，从人性化管理的角度来思考问题。

　　人力成本的问题，很多的企业只考虑直接的人力成本却忽略了间接的人力成本。一个成熟的员工和一个新上岗的员工给企业所创造的价值是不一样的。就以酒店为例，一个没有经过专业训练的员工，服务质量就无法保证，工作效率就不会高，对设备损坏的几率就要多，有的还可能出现人身伤害。新员工完全会因为服务不当而得罪了客人，使企业的效益受到影响。一个新员工虽然工资不高，但他所造成的间接成本是不显性的、是无法估量的。据国际上有关机构的测算，更换一名员工的代价是3,000--5,000美元，更换一名管理人员的代价是20,000--35,000美元。一位世界著名的饭店管理大师这样说过，留不住员工就留不住客人。要想企业生意兴旺，首先要让员工心气兴旺。

　　建议：在计算人力成本的时候，不要忘记计算间接的人力成本。留住员工才能生意兴隆。还有，告诫那些只知道降低直接的人力成本，却不知道浪费间接的人力成本的人，如果能拿出间接的人力成本的一部分反馈给员工，就不至于使员工流失，他们所创造的价值会远远超过你所投入的那部分工资，这才是笔小投入大产出的盈利账。