房地产企业多视角跟踪收益 保障目标可控可落地

　　房地产企业多视角跟踪收益，保障目标可控可落地

　　TOP50 的A 集团近来出现分期和项目收益无法达成的问题，过程跟踪和预警也跟不上，投资者十分不满。通过统一各数据口径，将原来独立的三个目标收益考核指标统一归集，真正实现“多视角”的收益跟踪。

　　房地产企业每年都会根据宏观政策和市场变化来调整项目开发节奏，保证公司整体经营业绩达成。但是，项目拿地投资阶段确定的项目收入、成本、利润等收益指标，到项目结束时却经常无法达成甚至亏损。作为全国综合实力排名TOP50 的A 集团，通过完善信息化，在三级计划管理的基础上构建出“多视角”的收益跟踪体系，实现公司年度业绩和项目目标双赢。

　　目标：生产、销售和结转环环相扣保收益

　　A 集团希望通过三级计划管理将项目收益层层分解，实现房企生产、销售和结转环节的环环相扣、紧密咬合，最终支撑弹性经营计划的落地。

　　1. 项目计划视角——收益目标“层层分解”保延续

　　土地成交确认1 个月内，组建项目团队时签订《项目责任计划》，延续投资测算项目收益(净利润、融资IRR)，作为开发团队考核控制基线。防止投资团队和开发团队交接脱节，启动阶段目标执行偏差。

　　项目总体规划方案获批14 日内，组织各职能部门刷新《项目投资测算》规划指标，根据最新市场情况编制《项目总体开发计划》。总体计划项目收益审批时不能低于投资测算项目收益，特殊原因必须集团总裁特批。

　　单个分期规划方案获批14 日内，再次组织各职能部门拆分《总体计划》规划指标，编制单个分期的《项目分期开发计划》。单个分期收益审批时不能低于总体计划项目收益，如单个分期公建分摊较多利润较低，必须说明其他分期分摊情况，指明单个分期损失补偿来源。

　　2. 年度计划视角——年度预算“切片组装”更合理

　　每年12 月编制下一年公司年度预算时，首先刷新所有在建项目《分期计划》，然后提取《分期计划》中下一年预算计划，按照地区公司为单位整合上报集团运营部审批。如所有项目合计无法满足集团战略目标，集团运营部挑选个别潜力项目下发年度调整目标。由地区公司按照新目标调整《分期计划》，改变原定开发节奏，提前开工或开盘以满足集团战略目标需要。

　　3. 多级奖金机制——逐层递增强激励

　　每年12 月回顾上一年度预算达成情况，集团面向达标地区公司和项目经理颁发年度奖金。于此同时，完成《分期计划》、《总体计划》既定考核指标的项目团队，颁发分期奖金、项目奖金。一般分期奖金是年度奖金的2-3倍，项目奖金是分期奖金的3 倍以上。

　　困惑：无法做到及时的过程跟踪和预警

　　经过几年业务实践，A 集团年度预算基本可以达成，但分期收益和项目收益大多无法达成。投资者对收益下滑表示不满，集团管理层责令集团运营部加强过程跟踪和预警，按月进行上报分析，避免项目后期损失无法挽回。但集团运营部表示只能半年度上报一次，且只能分析重点项目。主要有三点原因：

　　首先是组织权责不清晰，运营部由组织者变成数据收集人，部门之间职责不清。收益指标编制过程偏理想化，执行过程职能部门强调自身困难，运营部门无法统一协调。

　　其次是管理工具不完善，E*cel无法准确实现项目、分期、年度收益目标的层层分级，过程跟踪工作量大、周期长、数据关联性差、审批风险高。

　　最后是数据口径不统一，执行过程跟踪人工收集数据，没有与现有ERP系统数据连通，数据质量与采集周期无法满足要求。

　　解决：打通ERP，保证跟踪数据及时准确

　　通过重新梳理业务框架流程，统一各业务条线数据口径，将原来独立的三个目标收益考核指标，归集到项目分期维度统一编制刷新;通过软件平台实现分期收益累加形成项目收益，分期收益切分形成年度预算;更为重要的是打通现有ERP 业务系统，实现执行数据自动抓取汇总，保证跟踪数据及时准确。

　　1. 统一项目名称、规划指标，防止标准打架

　　从项目投资立项开始，由集团运营部管理发布项目名称(工程名、推广名、楼栋名)，以及各种规划指标(占地面积、建筑面积、可售面积)。ERP 业务子系统项目数据全部引自主数

　　据平台，杜绝自建自管、标准失真。

　　2. 分期辐射总体、年度，提高目标决策精度

　　《项目总体计划》拆分成每个分期分别编制收益指标，最后累计出项目目标收益进行审批;《项目分期计划》编制时直接引用《总体计划》分期内容，形成分期目标收益;待建分期结合《项目分期计划》累计出项目动态收益。集团决策层可以根据项目动态收益，判断《项目分期计划》目标收益是否满足整体开发目标，避免分期目标收益过低影响项目目标收益达成。

　　3. 打通业务条线，提升及时性、准确性

　　设定责任矩阵，明确上报标准和周期。所有内容都明确到具体部门人员，如销售收入相关套数、面积、金额，按月提取CRM 销售系统签约合同信息。针对当日签约、当日退定、当日换房等业务口径进行说明，规定最迟上报时间和考核要求。从集团管理需要出发，推动业务执行的合规性和数据上报的及时性，反向提升原有业务系统数据统计质量。

　　4. 建立运营会议卡片，直击核心问题

　　优化原有会议报表，明确各级运营会议参会人员、职责、会前输入成果，形成体系化会议卡片。运营部完成执行数据提取汇总后，由DSS 软件平台进行清洗加工，直接上会进行趋势分析展示。参会人员只需针对结果说明原因和改进意见即可，减少会议上争论数据的时间，极大提升运营会议工作效率。

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篇2：万科中海等标杆企业科学拿地

　　万科中海等标杆企业如何科学拿地

　　在房地产开发链条之中，拿地是首要也是风险最高的工作环节。不少企业在快速扩张、高歌猛进过程中由于地块投资失误从而导致一蹶不振，错失发展良机，成为昨日黄花，这样的例子比比皆是，令人扼腕叹息。那如何规避拿地风险，为企业发展保驾护航，快马加鞭呢?

　　我们针对行业龙头万科、中海等标杆企业进行了横向对比分析和研究，研究发现，在拿地过程中，龙头企业不约而同的采取了“拿地连连看”的方式，从宏观到微观层层筛选，以此来规避投资风险，支撑企业持续健康发展。

　　图一：龙头企业拿地模型

　　一、看城市：从可进入性、市场成长性和市场风险性三方面构建城市评价指标体系

　　在企业规模扩张的过程中，哪些城市应该进入哪些城市应该规避，这是首先需要回答的问题。城市选择直接影响投资效益和企业持续发展，因此，对企业如何评价和选择进入的城市等问题，需要根据企业自身实力和市场特点进行综合考虑。

　　为解决这个问题，龙头企业一般根据自身管理关注点开发一套能够评价和衡量城市房地产开发投资潜力的统计指标群，概括而言可以从城市可进入性、市场成长性和市场风险程度三个方面着手分析。

　　1、城市可进入性

　　首先，企业在调查城市社会发展和房地产市场的基础上，结合自身实力，评估市场的进入门槛，判断企业能否进入该市场。城市房地产市场的可进入性主要可以从政策环境、社会经济环境以及资源的可获得性三个方面评估，为量化分析，可进入性评价一般采用如下所示的指标体系：

　　通过上述指标，各个企业基本可以明确哪些城市是有自己发力空间的，比如北上广深这四大城市，土地市场异常激烈，总价和单价都很高，历来是龙头房企以及百亿军团的主战场，对于成长型房企来说除了旧改以外很难介入到这些土地资源的争夺中来。

　　而对于龙头企业来说，由于自身竞争实力强，考虑到三四线城市市场需求有限，城市库存压力较大，后期去化困难，同时售价较低利润微薄，目前也大部分伸缩阵线重返一二线城市。

　　2、市场成长性

　　其次，企业要评估房地产市场的成长性。城市房地产市场的成长性主要是由城市的房地产发展趋势和社会发展水平所决定的。成长性好的市场有助于企业深耕细作，进一步开拓和开发业务。如果市场的成长空间已经不大，那么企业进入该市场也会受到各方面的约束。可以从房地产市场的发展趋势和社会经济发展水平两个层面构建城市成长性分析的指标体系：

　　3、市场风险程度

　　最后，房地产投资额大、涉及因素多等特性，容易受到国家和地区经济的影响，因此需要对投资风险进行全面、系统地科学分析与评价。房地产投资风险主要从市场饱和度、市场泡沫度、金融风险三方面去衡量，如下表所示：

　　每个企业可根据自身特点，综合上述三大维度，从上述指标中选取重点关注或者倾向性的指标，赋予不同的权重，从而得到各城市的优先级排序。首先，判断备选城市的房地产市场可进入性程度，如果进入门槛很高，企业难以进入，企业则评价其他的城市。如果进入门槛较低，企业可以进入该城市，则进一步分析该城市市场的成长性，如果成长空间较大的话，再分析市场的风险程度。在此基础上综合分析该城市，选定投资的城市。

　　二、看区域：找到城市发展热点区域，提升土地增值

　　1、把握城市化发展大势，找到土地升值重点区域

　　根据房地产行业发展规律，不同的城市化水平下，各城市发展区域的重心是不一样的，而这决定了我们投资价值及未来土地升值潜力，需要我们从大势上把握城市内在发展规律，找到重点投资领域，更好地提升土地价值，规避投资风险。一般而言，可以从城市化水平来推导投资重点关注区域，如下表所示：

　　2、跟党走，紧随政府规划

　　龙头企业特别关注新区、新城及开发区的大规模土地获取，比如龙湖特别关注如下四个区域：

　　三、看项目：全方位了解项目情况，保障后续投资收益测算准确性，同时做好风险排查

　　1、了解项目基本情况、周边环境和市政配套，全方位细致了解

　　比如万科要求针对项目基本情况、周边环境及市政配套做全方位细致了解和排查：

　　(1)基本情况：四至范围;地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较;地面现状，包括宗地内是否有沟壑(小峡谷)、地下电缆、暗渠;地上地下有没有受保护的历史文物古迹;土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路;地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

　　(2)周边情况：治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。

　　(3)市政配套：如道路现状及规划发展，包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系(影响);供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间;污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间;通讯(有线电视、电话、网络)：现有管线、距宗地距离、涉及线路成本等;永久性供电和临时施工用电：现有管线、距宗地距离、涉及线路成本等;燃气：现有管线、管径、距宗地距离、接口位置;供热及生活热水：现有管线、管径、距宗地距离、接口位置。

　　2、做好风险排查

　　如碧桂园要求在拿地时必须重点做好以下风险点排查：

　　(1)是否为建设用地，是否符合土规、城规;地质条件是否复杂、拆迁难度如何等;

　　(2)地块内是否有林地、基本农田、高压线、加油站、垃圾填埋场、坟墓、军事设施、文物;

　　(3)考虑永久水电、临水临电、燃气、供暖、排污管道接入等问题。

　　四、看收益：两类指标把好最后一道关

　　通过上述层层筛选后，最后一轮把关主要是看项目收益能否满足公司要求了，核心是两步，第一步是要明确项目分类，选定指标;第二步是根据项目分类确定差异化的指标评价值。

　　1、明确项目分类，确定收益指标基础

　　不同的项目相应的开发策略也不同，对应的评价指标也应该不同，所以首先需要对项目类型

进行分类，如招商就针对下属项目分成四类：

　　2、确立项目分类收益指标基准值

　　综合行业龙头企业投资收益指标，可以发现，核心是关注两类指标：一类是动态收益指标，如内部收益率：大约是15%-20%水平;二类是静态收益指标，如销售净利率大约8-10%;成本利润率大约15%左右，如下表所示：

　　综上所述，龙头企业需要根据自身经营管理需要，通过看城市、看区域、看项目和看收益这连连看的方式，有效的提升了投资质量，同时也严控了投资风险，有力支撑整个投资规模的有序扩张，值得业内企业学习。

篇3：集团企业清产核资制度(2)

　　集团公司清产核资制度（二）

　　第一条 为加强对企业资产的监督管理，规范企业清产核资工作；真实反映企业的资产及财务状况；为建立集团内部资金进行市场化运作；准确编制企业财务预算；科学评价和规范考核企业经理人经营绩效以及为财务电算初始化提供依据，参照有关法律法规，制定本制度。

　　第二条 本制度所称清产核资，是指每个自然年度终了，按照规定的工作程序、方法，组织企业进行帐务清理、财产清查，认定企业的各项资产损溢，从而真实反映企业的资产价值。

　　第三条 集团及其各子（分）公司的清产核资，适用本制度。

　　第四条 企业清产核资包括帐务清理、资产清查、损溢认定、资金核实和完善制度等内容。

　　第五条 企业清产核资清出的各项资产损失和资金挂帐，依据有关财务会计制度的规定及集团批复意见处理。

　　第二章 清产核资的内容

　　第六条 帐务清理是指对企业的各种银行帐户、会计核算科目、各类库存现金和有价证卷等基本财务情况进行全面核对和清理，以及对企业的各项内部资金往来进行全面核对和清理，以保证企业帐帐、帐证、帐表、帐实四相符，促进企业帐务的全面、准确和真实。

　　第七条 资产清查是指对企业的各项资产进行全面的清理、核对和查实。在资产清查中把实物盘点同核实帐务结合起来；把清理资产同核查负债结合起来；重点做好各类应收及予付帐款、各项对外投资、帐外资产的清理以及做好企业有关抵押、担保等事项的清理。

　　企业对清查出的各种资产盘盈、盘亏、报废及坏帐等损失按照清产核资要求进行分类排队，提出相关处理意见。

　　第八条 损溢认定是指依据有关会计制度规定，对企业申报的各项资产损溢和资金挂帐进行认证。

　　企业资产损失认定的具体办法另行通知。

　　第九条 资金核实是指根据企业上报的资产盘盈和资产损失、资金挂帐等清产核资工作结果，依据有关财务会计制度规定，进行审核并批复准予帐务处理，重新核定企业实际占用的资金数额。

　　第十条 企业占用的资金数额经重新核定后，应当作为评价企业经营绩效及考核资产保值增值的基数。

　　第三章 清产核资的程序

　　第十一条 各子（分）公司清产核资应当按照下列程序进行：

　　（一）各子（分）公司制定工作方案，并组织帐务清理、资产清查等项工作；

　　（二）各子（分）公司上报集团清产核资工作结果报告；

　　（三）集团对资产损溢进行认定，对资金核实结果进行批复；

　　（四）各子（分）公司根据集团对清产核资核实结果的批复进行调帐；

　　（五）各子（分）公司根据清产核资工作完善各项规章 制度。

　　第十二条 各子（分）公司清产核资工作报告应当说明清产核资的范围、组织步骤及工作基准日。

　　第十三条 各子（分）公司实施清产核资按下列步骤进行：

　　（一）由多个部门组成的清产核资临时办事机构，统称为清产核资领导组，负责本企业具体组织清产核资工作；

　　（二）制定本企业清产核资的实施方案；

　　（三）按照清产核资工作的内容和要求具体组织实施各项工作；

　　（四）向集团报送由企业负责人签字、加盖公章 的清产核资工作结果申报材料。

　　第十四条 各子（分）公司清产核资工作结果申报材料主要包括下列内容：

　　（一）清产核资工作报告，主要反映本企业的清产核资工作基本情况，包括：企业清产核资的工作基准日、范围、内容、结果，以及基准日资产及财务状况；

　　（二）填报清产核资报表及相关材料；

　　（三）需申报处理的资产损溢和资金挂帐等情况，相关材料应当单独汇编成册，并附有关原始凭证资料和有效证明材料；

　　（四）编制清产核资后的企业会计报表；

　　（五）其他需提供的备查材料（椐集团要求）。

　　第十五条 集团收到企业报送的清产核资工作结果申报材料后，应当进行认真核实，在规定时限内出具清产核资资金核实的批复文件。

　　第十六条 各子（分）公司应当按照集团的清产核资批复文件，对企业进行帐务处理，并将帐务处理结果报集团备案。

　　第四章 清产核资的组织

　　第十七条 各子（分）公司清产核资工作按照统一规范、分级管理的原则，由集团组织指导和监督检查。

　　第十八条 集团在各子（分）公司清产核资中履行下列职责：

　　（一）制定集团公司清产核资规章 、制度和办法；

　　（二）负责对各子公司清产核资工作的组织指导和监督检查；

　　（三）负责对各子公司的各项资产损溢进行认定，并对企业占用的资金进行核实。

　　第十九条 各子（分）公司经理为本单位清产核资机构第一负责人，组织本企业的清产核资工作，根据集团清产核资批复文件，组织本企业及所属分支机构进行调帐。

　　第五章 清产核资的要求

　　第二十条 各子（分）公司进行清产核资应当做到全面彻底、不重不漏、帐实相符，通过核实“家底”，找出企业经营管理中存在的矛盾和问题，以便完善制度、加强管理、堵塞漏洞。

　　第二十一条 各子（分）公司在清产核资工作中应当坚持实事求是的原则，如实反映存在的问题，清查出来的问题应当及时申报，不得瞒报虚报。

　　企业清产核资申报处理的各项资产损失应当提供有效的证明材料。

　　第二

十二条 各子（分）公司在清产核资中应当认真清理各项长期积压的存货、以及各种未使用、剩余、闲置或因技术落后淘汰的固定资产、工程物质，并组织力量进行处置，积极变现或收回残值。

　　第二十三条 各子（分）公司在完成清产核资后，应当全面总结，认真分析在资产及日常管理中存在的问题，提出相应整改措施和实施计划，强化内部财务控制，建立相关的资产损失责任追究制度，以及进一步完善企业经济责任审计和企业负责人离任审计制度。

　　第二十四条 各子（分）公司清产核资中产权归属不清或有争仪的资产，可以在清产核资工作结束后，向集团另行申报产权界定。

　　第二十五条 各子（分）公司对经批复同意核销的各项不良债权、不良投资及实物资产损失，应当加强管理，建立帐销案存管理制度，组织力量或成立专门机构积极清理和追索，避免资产流失。

　　第二十六条 各子（分）公司应当在清产核资中认真清理各项帐外资产、负债，对经批准同意入帐的各项盘盈资产及同意帐务处理的有关负债，应当及时纳人企业日常资产及财务管理的范围。

　　第二十七条 各子（分）公司对清产核资中反映出的各项管理问题应当认真总结经验，分清工作责任，建立各项管理制度，并严格落实。应当建立健全不良资产管理机制，巩固清产核资成果。

　　第二十八条 各子（分）公司应当根据会计档案管理的要求，妥善保管有关清产核资各项工作的底稿，以备检查。

　　第六章 责任

　　第二十九条 各子（分）公司在清产核资中违反本办法所规定程序的，由集团公司财务审计部责令其限期改正；各子公司清产核资工作质量不符合规定要求的，由集团公司财务审计部责令其重新开展清产核资。

　　第三十条 各子（分）公司在清产核资中有意瞒报情况，或者弄虚作假，提供虚假会计资料的，由集团公司财务审计部责令其改正，根据有关规定予以处罚；对企业负责人和直接责任人员给以行政和纪律处分。

　　第三十一条 各子（分）公司负责人和有关工作人员在清产核资中，采取隐瞒不报、低价变卖、虚报损失等手段侵吞、转移资产的，由集团公司财务审计部责令其改正，并依法给予行政和纪律处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

　　第三十二条 各子（分）公司负责人对申报的清产核资工作结果真实性、完整性承担责任。

　　第三十三条 各子（分）公司清产核资的工作人员在对企业清产核资工作过程中徇私舞弊，造成重大工作过失的，应当依据有关规定给以行政和纪律处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

　　第七章 附则

　　第三十四条 各子（分）公司的清产核资工作参照本制度执行。

　　第三十五条 本制度实施前的有关企业清产核资工作的规章 制度与本制度不一致的，依照本制度的规定执行。

　　第三十六条 本制度由集团公司财务审计部负责解释。

　　第三十七条 本制度自发布之日起施行。

篇4：X集团企业流程再造方案

　　z集团公司流程再造方案

　　流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。

　　“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。

　　结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：

　　一、流程改造的出发点：

　　1、提高工作效率。（有利于节省时间）

　　2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节约成本）

　　3、以满足客户需求为最根本出发点。（下道工序即客户）

　　二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程）

　　1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。

　　2）二级流程：明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。

　　3）三级流程：明确部门的内部运作。

　　三、公司流程的规范化管理

　　1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。

　　2、对流程格式的规范

　　1）用椭圆表示指令开始和反馈结束。

　　2）对存在判断的流程用菱形表示。

　　3）对工作任务用方框表示。

　　4）对每个流程进行编号、分类，重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。

　　四、改造步骤：

　　1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下一步全面推行提供样本。对集团公司的关键流程横向的建立以房地产开发业务流程为主线，按照房地产行业的价值链进行设计，配合管理支持流程及各子公司运作流程。完善公司的价值链体系。纵向的围绕公司的主线流程建立分层次的关键流程、二级流程、三级流程。建立流程汇编框架。

　　2、第二阶段对集团公司职能部门和子公司的流程进行规范和优化，然后向子公司推行，重点是对公司的关键流程和二级流程进行改造，一个企业内的流程有很多，大致可分为两种类型：一类是线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个部门能对整个流程负全责。我们所要选择改造的流程应当是第二类跨职能流程。同时，对流程中表述不完整的部分，建立作业指引，对流程的运转进行说明，通过对各子（分）公司、部门的流程改造，完善公司的流程体系。

　　3、第三个阶段是以公司的管理信息化和办公自动化为基础，逐步对公司汇编的流程进行改造和完善，实现公司的精益化管理，为公司下一步异地运作、管理复制，实行标准化管理提供保障，避免依靠经验式管理所造成的风险。通过系统的流程建立和完善，将公司的战略及目标逐步分解、落实。

　　五、加强培训：依据分部实施原则，公司以企划部牵头，人文倡导部配合，按各阶段不同要求对参与流程再造的相关人员进行针对性培训，以期达到预期目标。

篇5：公司企业管理部部门职责

　　公司企业管理部部门职责

　　1、负责企业管理(建章建制，工作流程制定，绩效考核)，生产调度管理，计量管理，合同管理等工作.

　　2、组织制定公司管理规章制度，并制定相应的工作程序与流程，监督检查执行情况.

　　3、负责公司的标准化管理并制定相应的工作程序，做好标准的归口修订，贯彻执行和监督检查.

　　4、负责制定公司经济责任制，监督检查执行情况.定期对全公司经济责任制执行情况会同人力资源部进行检查考核，考评.

　　5、积极推广先进管理经验，普及现代化管理知识，协调有关部门培训企业管理人才.

　　6、负责检查公司内的岗位建设管理.

　　7、组织并参加公司内外各项企业管理学术活动.

　　8、组织制定公司全面质量管理工作的年度计划和现代化管理的中，长期规划.

　　9、负责公司的合同执行管理.

　　10、负责公司计量管理.

　　11、负责公司生产经营调度管理.