沟通是提高高校后后勤服务满意率重点

　　沟通是提高高校后后勤服务满意率重点

　　高校后后勤属于社会服务行业，但与社会一般服务又有所不同，它不仅具服务性，还有育人功能。交流服务的对象也与社会服务行业不同，高校后勤的服务对象是具有较高文化、思想意识形态的广大教师和大学生，所以我们在服务中不仅要把本职服务做好，更要具备一定的思维才能与广大师生交流好，沟通好，要把师生的想法、服务需求贯穿到日常服务创新中去。高校后勤是服务性行业的一种，具有服务属性，在服务过程中是以人为载体，服务过程的提供者和接受者都是人，服务质量的优劣实际上就是获得师生满意率的高低基础，因此要重视与师生交流接触、语言沟通等相关行为的研究。但是在服务过程中不可避免会产生各种行为和冲突，这一方面是由于师生的观念和角度差异，以及每个师生思想、性格和行为方式的不同，另一方面则是提供者----后勤员工之间的素质差异。

　　一、服务沟通的基本过程

　　服务过程中的沟通就是指在服务中服务提供者与接受服务者之间的交流。后勤服务部除了日常性的服务工作之外，其它的，如保洁、绿化等，常常不与师生直接发生接触，往往是在“隐形”的情况下工作的，这些服务工作有些师生参与程度比较低，可以理解为轻度接触，而且这种服务一般是避开师生来做的;而有些是在与师生直接接触的情况下完成的，如水电维修、学生公寓管理、饮食等等，可以说是一种高度的服务接触，这类服务的基本特征是服务提供者与师生之间发生的频率或交往接触程度较高。实际上，大多数后勤服务质量的好坏评价都来自于师生对物业服务提供者的感觉，通过这段时间短暂的高度接触(也可称为关键时刻)，决定了师生头脑中对服务质量优劣的评价，经过一系列的交互影响，最后形成理性认识，决定了该项服务工作在师生心目中的信誉好坏。

　　二、服务沟通交流的几种表现形式

　　服务过程中的交流，可以形象地描述为由师生、各服务窗口、服务人员三者相互作用形成的三角形，也可称服务接触三元组合。高校后勤如果上述三方面能共同合作，将会创造出更大的社会效益、服务效益和经济效益，但实际上，每个要素都为了自身的目的而试图控制整个服务沟通的进程。下面是服务沟通的三种表现形式:

　　1、后勤各服务窗口为主体支配的服务接触交流和沟通

　　为了控制服务传递过程，各服务窗口往往会制订更细化的规定或制度来规范各窗口服务员工的服务方式和服务行为，而且建立一系列严格的操作规程来努力使各项服务标准化，但这些规定和规范从某种程度上限制了为师生提供灵活性服务的可能，导致与师生接触的员工在服务师生时的自主权和判断受到限制，师生只能从仅有的几种标准化服务中去选择，结果提供的服务缺乏针对性，从而导致师生不满。在日常工作中，经常会发生员工或各下属服务窗口针对某项事情的处理时，向师生答复说，这是后勤集团或后勤某个部门的规定，是不允许这样做的或要请示汇报才行等等情况，而师生认为后勤缺乏人情味和灵活性，于是双方争吵得面红耳赤，结果不言而喻，导致师生不满。这种事例屡见不鲜。师生在接受服务时接触中所感到的大多数不快主要源于与师生接触的员工缺乏自主权和灵活性，因而不能满足师生的特殊需求。这些员工也许同情师生的处境，但必须被迫执行规定，师生对他们发火，使得他们的工作满意度也随之降低。

　　2、员工与师生接触的服务语言沟通

　　一般说来，为了减少在师生员工中的意见，满足师生的服务要求，与师生接触的员工可能都会自觉或不自觉地降低服务接触范围。譬如学生公寓各幢的值班员应该检查探访人员的证件，并在确认有效的情况下才允许进入，如果该探访者没有证件，那么可能要该学生必须下楼来带探访者上去，而学生往往会觉得麻烦，而且说不定会对值班员发火。为了避免使学生生气，值班员就会减少检查证件的次数甚至不严格检查，以降低服务时的安全系数。管理员在寝室检查中，经常会面对卫生标准和宿舍成员的问题，因此为了提高满意率的百分点，他就可能会降低对某寝室的检查标准和次数来达到降低标准的事例，以免造成麻烦。

　　另一种情况是某些与师生接触的员工被赋予一定自主权，于是对师生产生一定程度的人为约束力和控制力。同样以前面值班员管理进出公寓楼栋人员为例，某些与值班员较熟悉或关系较好的，他往往会免去诸如出示证件进行登记之类的手续，而对于其他学生而言，则必须严格按规章办事，这样容易造成一些学生的不满。

　　3、以师生为主的服务沟通

　　规范标准化的服务可以说给了广大师生对服务提服务要求的机会。对于标准化的服务来说，自助服务使得师生可以自主决定所提供的有限服务的选择。但是对于一些要满足师生个性化需求的服务，比如上门维修、商贸服务，与师生期望的服务与感知的服务之间往往有差距(可称之为“服务质量主观差距”)，不同师生对服务价格、服务标准、服务质量、服务态度的预期不同，导致他们对同样的服务接触有着不同的认知。同一水平的服务，期望高的师生可能很失望，而期望低的师生可能很满意。因此，师生的个人预期及偏好通常也会影响其对物业服务部门服务质量的评价和满意度。

　　三、加强沟通交流，提高满意度的几种举措

　　后勤工作为了提高服务满意率和服务水平，美誉度和竞争力，必须关注工作过程中的服务沟通问题，尽可能提高服务传递的效率和质量，因此，尽可能高的满意度和有效的服务沟通是保证后勤开展工作、与师生接触的员工和师生三者支配之间需要平衡的关键。要做到三角平衡，建议从以下几个方面着手:

　　1、重视一线员工队伍建设

　　“在服务行业中，没有满意的员工，就不会有满意的顾客”。后勤窗口员工是与广大师生接触的媒介，处在服务沟通的第一线，如果他们对后勤集团不满，就会给后勤集团带来无形的损失。因此，集团必须重视那些直接与师生接触的一线员工，在管理中不要认为他们是管理组织结构中的最底层，应转变观念将其放在组织结构中的最顶端。因为这些员工才是大量直接接触师生，为师生服务的人。对这个组织结构传统观念的改变既表明中心对师生满意度的关注，又表明对服务接触“关键时刻”的重视。为了提高员工的满意度和向心力，调动广大员工工作积极性和主观能动性，后勤集团可以通过座谈会、改善员工工作环境、创造公平竞争机会、提供社会保障等等方式，使得每级管理的员工都能感受到自己是后勤集团的一员，提高员工对集团的凝聚力，在实际服务工作过程中实现和提高师生的满意度。

　　2、顾客至上的服务理念

　　“顾客至上”是所有员工应共同遵循的工作目标，是能够产生服务个性的导向系统。但我们的服务绝对不等于几句口号就可以做好各项工作，“您的满意是我们不懈的追求”，应通过员工为公司和师生忘我服务的“奉献在后勤”的先进事迹来宣传，结合公司奖励制度来加强以服务为导向的公司文化，只有这样，才能实现“创业在后勤”的敬业精神，整个后勤的工作理念才能真正赋予员工自主权，使他们有权自己决策而不需要传统的监督层次。通俗一点来讲，就是让员工发自内心地为师生服务，而不是为服务而服务。当员工有强烈的服务理念时，师生往往觉得其服务是一流的。如果员工由衷地以师生利益至上，他将会提供一流的服务，作为师生，是能感受到的。

　　3、重视员工素质，加强培训

　　理想员工应该具备灵活性、对师生的宽容以及根据工作环境并适当改变自己工作行为的能力，他们还应具备设身处地为师生着想的个人品质。这种品质比年龄、教育、知识、培训和才智更重要。对于后勤集团而言，挑选具有必要人际沟通交流技能和品质的员工对于保证高质量服务是很重要的。目前后勤集团虽然还没有一种完全可靠的测评各位员工在服务过程中的方法，除非监控发现和有师生投诉的现象，一般情况下，后勤集团无法监督他们。为了保证在缺少直接监控的条件下他们的工作行为恰当，需要对员工进行各种各样的培训，也是提供服务一致性的保证。

　　员工培训包括专业技术技能培训和素质智慧培训。后勤集团可以通过服务理念的培训，将后勤服务工作以“以人为本，真诚服务”为宗旨的工作理念灌输给员工，改善员工工作态度，激发员工团结合作，以提供高质量的服务。专业技术技能培训不光是针对值班员、保洁员，还有针对部门负责人、管理员的培训也都是相当重要的，包括后勤工作相关专业知识培训(只要是后勤服务工作相关知识，他们必须知道答案，而不能说“这不是我的工作”)和专业技能培训(如保洁、消防等专业技能培训)。实习培训是员工培训的较高层次，可通过具体案例分析等教育员工如何与师生实现互动以传达满意，特别是管理员，如何替学生分忧、如何与学生交谈、如何对待学生投诉等，提高处理问题的能力，这是很重要的。

　　4、加强师生之间的沟通

　　由于师生对服务接触的预期效果会影响感知，所以后勤集团应加强对师生的了解。通过对学生住宿资料的登记，了解每位学生的年龄、个性、职业、家庭状况、收入水平等情况，然后将学生根据情况分成几类:如大方型、经济型、享受型等，针对不同的学生类型，事先预备一套与之沟通的方法，也可事前培训员工，这样必然减少与学生在住宿服务中接触时的摩擦;另外，各下属服务窗口应增加管理服务的透明度，通过宣传栏、座谈会、集体活动等方式，让学生了解政府和教育部门对高校后勤的政策、后勤运作模式及公司经营服务中的困难，增加师生对后勤工作的认识和了解，并努力使师生参与到服务过程中来，密切双方之间的联系，从而达到了改善服务质量、提高服务质量的目的。

　　可以说后勤广大员工的言行举止、工作着装、精神风貌、服务态度、待人接物，以及后勤工作的特殊氛围，如教学楼的配套设施、公寓附属设施、服务标识等，都是后勤工作环境的有机组成部分，能让师生从中感受到浓烈的服务接触，以期达到服务接触的最佳效果。

　　综上所述，后勤工作作为服务性行业，必须尽可能提高服务的效率和质量，才能提高后勤服务的满意率。为此，我们要加大关注“服务沟通”过程的认识，才能形成具有鲜明特色且具有竞争力的高质量服务。为了实现整个后勤的服务效益、管理效益、经济效益，应十分重视那些直接与师生接触的一线员工，加强员工的培训和授权，注意以服务为导向的公司文化的灌输，加强与师生的沟通，努力提高后勤管理水平、服务质量，为学校提供强有力的后勤保障，为创建一流的生态型大学、为升格大学而努力。

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篇2：有效提高住宅小区环境卫生质量的五个要素

　　有效提高住宅小区环境卫生质量的五个要素

　　住宅小区环境卫生工作是住宅物业管理工作的重要组成部分，它以清扫、保洁、生活垃圾的收集、分类、存储、清运等为工作主要内容，其目的是净化环境，给业主(住户)提供一个清洁宜人的工作、生活环境。良好的环境卫生不但可以保持物业区域容貌的整洁，而且对于促进居民的身心健康十分有益。是衡量物业水平的重要指标之一。

　　住宅小区环卫工作的整个管理过程都是人的因素起主导作用，主要体现在主管人员与操作人员之间的管理与协作关系上。只有把制定精确的工作标准与考评细则、设计合理工作流程、多角度的作业指导书、全面的绩效考评、互动的交流学习培训这五个要素有机地运用到日常管理工作中，就能有效提高住宅小区环境卫生质量。

　　要素一：精确的工作标准与考评细则

　　标准化管理与操作是确保工作质量长期稳定的基本要求，工作标准的制定要有一定的可操作性和可考评性，既要使操作人员自己应工作到什么程度，避免其工作疏漏;又要使主管人员按照工作标准进行考评，来控制工作质量。

　　制定工作标准要在确保全面准确的基础上，将能够分解细化，能够量化的尽可能量化：比如细化工作内容，环境卫生工作内容包括清扫、保洁、生活垃圾的收集、分类、存储、清运等，其中清扫保洁工作内容又包括：道路硬铺装、草坪、楼道等;再比如工作标准的量化，道路、绿化带每100平方米烟头控制在一个以内等。

　　为进行有效的控制，考评细则选择的应当是关键性的控制点，作为考评依据。下面列表简要说明：

　　表格一：考评细则 序号 考评内容 工作标准 扣分标准

　　1 道路清扫保洁 六净：路面净、路沿净、雨水口净、人行道净、树坑墙净、果皮箱净 未达标准每处扣0.025分

　　2 楼道清扫保洁 楼道内有浮土、灰网、垃圾、污渍、异味等。 未达标准每处扣0.025分

　　3 垃圾收集 不按规定时间收集垃圾 未达标准每处扣0.05分

　　注：满分为10分，采用倒扣分方式。

　　实践证明：将环境卫生管理的工作内容按照可操作性和可考核性原则，进行细化量化并且提炼出关键点，就可以制定出可知、可感、可辩、可验的精确工作标准及考评细则，工作标准及考评细则，工作标准及考评细则还应依据业主(住户)的需求变化做相应调整。

　　要素二：估计合理的工作流程

　　为了达到精确的工作标准，应先设计工作流程。工作流程的设计可以使员工了解自己在工作中所处的位置，使工作标准转化为具有很强操作性的具体工作。

　　住宅小区的环境卫生主要是外环境和楼道，为了兼顾业主(住户)、操作人员与管理人员三方面，分别设计了三种操作人员的工作流程：第一种是外环境的清洁收运工作流程;第二种是楼道的清洁收运工作流程;第三种是外环境和楼道组合清洁清运工作流程。工作流程随着季节、作息时间、收集分类存储方式、清运次数等的变化要做相应调整，比如，采用垃圾箱存储方式，业主(住户)把垃圾自己投放到垃圾箱，而采垃圾袋装化收集方式，则需要操作人员主动上楼收集垃圾袋，这样楼道的清洁收运工作流程要做相应调整。

　　要素三：多角化的作业指导书

　　作业指导书是对工作流程的进一步细化，有利于指导操作人员的工作，有利于主管人员的有效控制质量，有利于业主(住户)、操作人员、主管人员分别制定作业指导书。

　　人性化清扫保洁标准作业指导书：争取业主(住户)的共同参与是抓好清洁工作的根本保障，为此我们制定人性化清扫保洁标准作业指导书。一方面是以业主(住户)为中心，经常与他们进行互动的零距离的沟通，获得他们的支持，使他们自觉遵守保洁管理规定;另一方面要不打扰住户，比如，配电子门钥匙、在业主(住户)上班前或下班前打扫好卫生等等。

　　不间断清扫保洁标准作业指导书：北方夏季清扫保洁的理想时间为14小时，北方冬季清扫保洁理想时间为11小时，清扫保洁全过程应该是连续不断的，必须把中午、下午及晚上三个时间段的日常清扫保洁空档连续上，具体作法可采取由操作人员轮流值班完成，采用串休的方式弥补值班时间，休息人员分担的责任区卫生由其他操作人员以互助形式完成。

　　循环清扫保洁标准作业指导书：每一个具体清扫保洁内容都有一定的周期规律，科学地安排使用体力，做好循环清扫保洁。比如夏季楼道清洁要求玻璃每月擦一次，楼道每月清拖两次，扶手、护栏、地脚线每周擦一次，每天对楼道进行清扫，把这几项内容按周期合理组合优化，制定出循环清扫保洁标准作业指导书。

　　绩效考评作业指导书：为了有效的指导和规范主管人员进行绩效考评，要把考评内容、考评方法、考评频次、考评时间、奖惩机制、竞争机制、合作机制、等融入到每一种考评工作流程中，制定出绩效考评作业指导书。

　　要素四：全面的绩效考评管理

　　绩效考评主要是依据工作标准和考评细则，结合工作流程和作业指导书，通过对每一不工作流程的控制最终使整改流程不出漏洞。具体的工作就是主管人员对操作人员的工作效果、工作效率、工作态度、团结协作、清扫保洁知识、质量服务意识等实施全面考评。

　　我们采用日检、周检、月检、抽检、查检、问卷调查、回访等灵活多样的方法进行绩效考评，还创造出了扑克牌随机抽考法，即在操作人员划分明确的责任区的基础上，按责任区责任人编码，粘连到扑克牌上，然后在实际的绩效考评中随机抽取，对全体操作人员进行周期性考评，取得了良好的实际效果。

　　考评之后还有现场考评以及日评、周评、月评、全体操作人员考核完毕后实行打分排序、末尾淘汰，通过连续性的、周期性的、循环往复地进行绩效考评，从形成完整的闭合的考评体系。

　　要素五：互动的交流学习培训

　　优质的服务是优秀的操作人员干出来的，优秀的操作人员是一个优秀的主管人员带出来的，人的质量决定服务的质量，因此只有不断地提高工作质量。我们认为主要是要提高主管人员和操作人员的质量意识、技能、技校，已经与之相关的知识能力。

　　营造出一种保护性和支持性的学习氛围，应该采用集中培训和互动的交流学习培训两种方式。一是集中培训，直接地提高主管人员和操作人员的竞争力;二是通过集体学习进行交流，把多年经验丰富的工作经历、熟练准确的操作技能等进行培训，提高高团队的竞争力。互动的学习交流是为了使主管人员和操作人员一般熟练工作到知识工作，从枯燥重复性任务到知识创造，从个人工作到团队工作，从上级协调到同事协调。

　　实践证明：只要我们坚持不懈地把这五个要素有机结合，灵活运用，形成一种习惯，形成一种制度，就可以保证控制过程兼顾结果，从而达到日日控制，事事控制。在操作人员、主管人员、业主(住户)共同努力下，就一定能够提高住宅小区环境卫生质量，满足业主(住户)的需求和潜在需求。

篇3：董事长总经理讲话学习心得：提高认识增强信心

　　董事长总经理讲话学习心得：提高认识增强信心

　　董事长在20**年新春动员大会及生产动员大会，重点分析了当前的经济形势、行业形势和企业形势，同时也直陈生产系统、销售系统以及企业目前存在的问题，并指出了解决问题的措施和方法。

　　作为z集团的员工，我们要做好自己的本职工作，首先需要解决的就是意识危机。近两年来，生产系统的管理人员及部分员工精神萎靡不振，斗志消沉，对企业缺乏感情，践踏规章制度，降低工作标准，管理水平低下，导致内控指标上升，发生了一系列问题，严重削弱了我们的竞争力。新型肥料的开发及推广滞后于其他企业。还有很多人自认为企业规模大，有优势，就想坐享其成，消沉了斗志，淡化了上进心，缺乏了创新精神。意识上的差距，直接体现为行为上的差距、素质上的差距。

　　董事长再三强调、反复提醒，希望我们尽快弥补意识上的鸿沟、拉平行为上的差距、弥补素质上的不足。

　　通过学习，我为今后的工作和学习重新订立了目标：一是学做事，二是学做人。

　　学做事，就是强化专业技能的学习，坚持查漏补缺，干什么学什么，差什么补什么，公司大发展需要什么我就汲取什么。这既要有雷厉风行、甘于奉献的工作态度，更要有切合实际、行之有效的工作方法。20**年的业务学习，一是要进一步强化技能，力争把工作做到最精最好，二是要做好经验的总结和方法的传承，提升队伍的整体作战能力，使人人都做独当一面的工作好手，三是要根据集团公司的总体部署和分子公司的目标任务，加强横向联系学习，取人之长补己之短，从借鉴中提升自我。

　　学做人，就是强化政治素质，提高思想境界，就是绝对讲立场、讲和谐、讲团结。一切从集团公司大局出发，一切从有利于和谐团结出发，做一个受大家欢迎的人，做一个与人为善的人。我深知，团结，是工作效率的基本保证。我将在今后的工作中，一如既往的扎实做事、踏实做人。

　　董事长提出：认清形势，鼓足干劲，把握重点，转变作风，要毫不动摇地坚持推进“1221”工程，并提出了“六个提倡、六个反对”，要求大家仔细对照这六条，检查自身是否存在这些方面的问题，加以改进和提高，为z的前进指明了方向。

　　当我们提高了认识之后，增强信心就是很重要的问题了。信心是前进的动力，是力量。只要我们不断地努力，增强完成好本职工作的信心、克服困难的信心、企业走出困境进一步做大做强的信心，怀揣着梦想和希望忘我工作，就绝对可以化危机为转机，扭转乾坤，迎接光明！

篇4：如何提高物业服务费收缴率

　　如何提高物业服务费收缴率

　　物业管理作为一种新型的房屋管理模式，以其专业化、规范化、市场化的特征，在社会主义市场经济条件下，呈现出欣欣向荣的景象。但是由于物业管理在中国起步晚，总体上还处在一个开创、摸索的阶段，在实际发展过程中出现了许多问题，其中最大、最难的问题就是收费难。

　　物业管理公司对管理区域内的业主提供保安、保洁、绿化、维修、公共设备设施的日常运行维护和其他业主所需要的服务，收取物业服务费是理所应当的事儿，但实际情况却恰恰相反。目前，我市及至全国大部分地方的物业管理费收缴率都不是很理想。例如：据网上报道，北京市的物业收费率一般仅为50%-60%，最低的只有30%左右，能达到90%以上的屈指可数。武汉市300多家物业管理企业中，运行较好的，物管费也只能收到80%，差的只有20%。南京市居住小区物业管理费收缴率平均不足70%。广州约有20%的业主拒交物业管理费。从以上数据可以分析出目前物业管理收缴率普遍存在于一个较低水平。我市物业管理收缴率也差不多如此。

　　赢利，是每一个企业生存和发展的最基本的条件。而物业管理企业也是一个企业，这一点首先要得到业主们的认同。做为一个微利的服务性行业，是否能保证正常运作，为业主提供高质量的服务，主要依赖于向业主收取物业服务费。许多物业管理公司因为收费困难而处在亏损状态。收费难问题已经直接影响到我国整个物业管理的发展。收费难，毋庸置疑是当前物业管理亟待解决的一个棘手问题。那么为什么有那么多业主不交费，物业收费难在何处?怎样才能提高物业管理收费率呢?就以上问题做出如下分析。

　　一、物业管理公司向业主提供的服务与向业主收取的管理费不成正比。

　　由于物业管理在中国起步较晚，物业管理在专业化、规范化等方面做得还不够完善，所以这些物业管理公司提供的服务自然就不够专业，不够规范，不能让业主满意。业主认为物管公司提供的服务“物无所值”就以拒交物业服务费来表示心中的不满。还有一些物业管理公司不在管理服务上下工夫，它的管理和服务已经无法满足业主的需求了，还是“不思进取”，但管理费却照收不误，直至激起民愤拒交物业服务费。据《中国建设报?中国楼市》(20**年2月27日)刊载的一份中国社会调查事务所日前对京、沪、穗三地房地产发展情况的调查资料显示，在与购房有关的问题中，消费者最关心、最担心的问题是物业管理服务问题，其不满意率高达90%。被调查者对于物业管理的不满意主要是物业管理公司乱收费、房屋维修不及时、安全管理不到位、物业工作人员的服务态度不好等。

　　二、业主对物业管理的认识不够。

　　对于上个世纪80年代才走进中国大陆的物业管理还没有完整的认识，有些人甚至是根本就不想了解物业管理是什么。《深圳商报》和深圳万龙腾市场研究咨询公司曾经共同对深圳市民进行过相关调查，结果有近33%的被采访者尚不知道住宅要交物业服务费。相对深圳这样经济发达的大都市亦如此。可以联想到，我市正式开展物业管理工作也不到十年，应该有更多的人不知道住宅要交物业服务费。试想一下，连住宅要交物业服务费都不知道，又怎么会去主动交呢?由于不了解物业管理的内涵，少数业主还存有侥幸心理。由于物业管理服务具有广泛性，服务的对象是一个物业区域内的全体业主而不是某一家，某一户，物业公司不会因为少数业主不交物业服务费就停止服务活动，所以一些贪图小利的业主就“逃费”、“躲费”，他们不交费，仍然可以享受到和其他业主一样的服务，这样很容易使更多的业主效仿他们的做法，长此以往就会形成这样的恶性循环：业主欠费---物业公司亏损---服务质量下降---业主长期拒交费。

　　认识不够还体现在一些旧的公房和房改房小区，很多人住了一辈子房都没交过物业费，现在搬进新房要缴纳如此多的费用，很多人无法接受，无法接受就不交。有的回迁户甚至出现多年不交物业费的情况。

　　三、开发商越权承诺，物业公司长期受苦。

　　开发商为了将房屋尽快售完便采取免、减或打折物业服务费等一系列优惠政策吸引更多的客户，而从严格意义上讲开发商的承诺已经越权了。业主入住后发现当初的承诺无人兑现或者是自己花了一辈子积蓄所买的房子却没有达到合同要求，由于业主对物业管理还不了解，不知道物业公司和开发商是“各司其职”，所以把一切怨气都发到物业管理公司身上，而他们表达不满的最通常和最可能的方式就是拒交物业服务费。据有关调查，由于业主对开发商不履行售房时的承诺而对物业管理公司不满的小区中，大约有47%的业主在入住后，采用拒交物业服务费和水、电费等方式表达自己的不满。当前，许多物业公司和开发商之间存在着纷繁复杂的关系，一些物业管理公司本身便是开发商的下属公司，或者二者同属于一家企业集团。一旦开发商销售时的承诺没有兑现，或房屋质量存在某些问题，业主得不到满意答复，物业便很可能受到牵连。

　　四、物业管理的相关法律、法规不完善。

　　物业管理是一个涉及到社会各个方面的服务性行业，它的综合性就决定了在其运作的过程中会出现各种各样的问题，而且大都很复杂。在业主和物业管理公司发生的争议中，大多数都是因为没有相关的法规依据。如果有相关的法律、法规对物业管理公司和业主双方面进行约束，明确双方在法律上的权利和义务，尽快提高物管收费率也大有所望了。

　　五、物业管理企业服务不到位。

　　很多业主拒交物业服务费的理由是对服务不满意。例如：某小区业主称：“我家里屋顶漏水，让物业来修理，可是物业始终不来修，这样的服务水平交物业费太冤枉了。”类似这种情况的还不在少数。由于物业缺乏优质的服务，导致业主用拒付费用来对抗。

　　既然知道了收费难的原因，那么，下一步我们就研究如何提高物业管理收费率。针对上述原因采取相应的措施：

　　首先是加强物业管理公司的服务质量，提高其专业化、规范化的水平;其次加强物业管理知识的宣传，让业主明白物业管理的真正含义，使业主树立现代的消费观念和消费意识;再次，物管公司一定要认真与开发商进行房屋交接，严格按照接管理验收程序执行，把问题要弄清楚，并妥善解决，以免给日后的管理服务工作埋下隐患;

　　最后要呼吁有关部门尽快出台更合理、更完善、更切合实际的物业管理具体法规、和办法，规范物管公司和业主的行为。最重要的是如何解决物业管理企业与业主间矛盾的相关规定。

　　其实这些相应的措施与办法大家都很清楚，关键是如何实施，具体怎么做才能达到提高物业服务费收缴率，这里我想举一实例说明。

　　淮南市现有物业管理企业约60家，但80%的物业企业因为物业服务收费率低等原因而处于亏损状态，但在这其中有一家物业管理公司却能将物业服务收费率始终保持在95%以上，而且是连续三年。20**年所管理信谊花园小区的物业收费率达到100%，颐园北村的物业收费率达到98%。我想这样的收缴率在淮南乃至全国也是首屈一指的，在目前大多数物业管理企业收费难的情况下，能取得这样的成绩是值得骄傲的。这个将所有物业管理企业认为最头痛的收费难问题处理的较好的物管企业就是：淮南市信谊物业管理公司。

　　淮南市信谊物业管理公司成立于2000年，是具有独立法人资格的三级物业管理企业。隶属于安徽信谊集团。目前，公司拥有员工38人，其中管理人员10名，管理人员拥有大专及相关专业类以上学历，公司经理、副经理经过建设部全国物业管理企业经理岗位培训班培训，并获得相关岗位资格证书。60%以上的员工持有建设部颁发的上岗资格证书。目前在淮南拥有三个物业管理的项目。管理面积约12万平方米，居住约700户，人口约2000人。管理项目类别有大厦和居民物业。所管理的项目多次获得省、市级颁发多项荣誉。信谊物业管理公司的管理面积在淮南来说虽然不是很大，但是物业管理费的收缴率却达到了95%以上。取得这样的成绩与信谊物业管理公司着重从管理入手、加强服务的经营理念是分不开的。

　　让我们看看他们是怎么做的。

　　一、不断提高服务质量，不断创新服务项目。

　　信谊物业公司的作法可以用8个字来概括：理念、四勤、认真、实干。所谓理念是指公司全体员工秉承“优质服务”的方针，恪守优质服务从“细小入微、四勤”

　　开始的企业精神，实现“以人为本”，“人性化、亲情化的微笑服务”

　　的理念，坚持以服务为中心，以业主满意为最高标准，一手抓物业管理、一手抓精神文明建设，全心全意地为业主提供一个安全、文明、舒适，环境优美、宁静的居住小区。

　　凡是信谊物业管理公司的员工都要按照这一“精神、理念”去工作;所谓四勤就是“眼勤”、“嘴勤”、“手勤”、“腿勤”。通过员工的五官、四肢来体现物业公司的企业精神和服务理念，最终达到业主和物业公司双赢的局面;所谓认真，看似老生常谈，实则二字价值千金。物业管理是一项具体、繁琐的业务。它不是百米冲刺，而是马拉松比赛，恪守认真负责精神殊为不易。因此，为业主的物业认真工作是我们公司员工的座右铭;所谓实干，在信谊物业公司工作的员工都是埋头实干的好手，比如颐园北村的绿化员工，夏天头顶烈日，冬天脚踩严寒，维护小区内的一草一木。每次召开业主会议，都能听到业主对他们表扬。俗话说“实干兴邦”，实干也兴物业，实干业主满意率才能提高，实干信谊物业管理公司才能发展壮大。如果一个物业管理公司能让业主为其提供的服务而感动，那物业管理费的收取绝不可能成为一个让人头痛的问题。

　　二、培养和造就高素质的服务团队。

　　物业管理属于服务性行业，所提供的商品是无形的“服务”。它的各项管理说到底是为业主提供各项满意的服务，而这一切都要取决于服务者素质的高低和能力的发挥。物业管理不同于其他行业，有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。所以信谊物业在对员工进行专业技能培训的同时更应该注重个人素质方面的培训。对每一位新员工进行“职业道德，礼仪礼貌”培训，培养员工们与人沟通，协作的能力。具有良好的亲和力是做好物业管理的一大优势。

　　信谊物业的每一个管理员都能注重和业主建立良好的关系，他们在日常工作积极热情地为每一位业主服务，对一些不太了解甚至反感物业管理的业主，他们会主动上门与其沟通、交流。他们从来不怕被业主指出缺点，反而会感谢业主提出意见，给他们改正和进步的机会。这让业主们真正体会到了信谊物业“以人为本”，“人性化、亲情化的微笑服务”的服务礼念以及“细小入微、四勤”企业精神。

　　三、实行收费考核，建立内部激励机制

　　信谊物业的物业管理费收取工作之所以能取得较好的效果，有一个很重要的原因就是实行收费考核，建立内部激励机制。具体做法是以各管理处为单位进行收费率考核。公司根据每年实的际情况制定当年的物业管理费收费计划及奖励处罚办法，按收费总额的一定比例给予一定的奖励给员工;没有达到规定的收费标准则有相应比例的处罚。这项工作开展三年多来，收到了明显的效果，物业服务费的平均收费率逐渐上升到目前的97.34%。由于物业服务费的足额收取，使公司的能够正常运作，“物管费和服务”两者形成了良性循环，极大地推动了企业自身的发展。

　　四、加强物业管理相关知识的宣传。

　　为了让业主明白物业管理服务是什么，信谊人确实下了一番工夫。在每一个国家或地方的物业管理相关法规、条例颁布以后，首先组织员工及时地学习和了解，然后将其扩大复印张贴在布告栏上，让业主们及时了解：业主在物业管理公司为其提供服务的过程中应享有的权利和应尽的义务。对于有疑问的业主，信谊物业的每一位员工都可以为其进行详细的解释，在这个物业公司与业主共同学习物业管理的过程中，也逐渐建立起了物业公司与业主之间的友好关系。

　　五、诚信服务，透明收费。

　　经历过计划经济体制的人们已经习惯了“只享受，不(少)付费”。所以物业管理公司提供的服务只能是“物有所值”或是“物超所值”，而绝不能“物低所值”甚至是“物无所值”。信谊物业始终保证服务的“质价相附”，而且各个管理处都将物价局审批的本物业的收费标准张贴在布告栏上，让业主明明白白消费。使业主清楚自己所交的物业服务费到底用在了什么地方，从而也可以让业主了解交纳物业费的合理性和必要性。以上就是信谊物业提高物业收费率的措施与具体做法，当然每个物业管理公司所接管的物业都有差异性，但是物业管理公司所提供的服务与业主的需求之间始终有一个平衡点，而物业管理公司只有将这平衡点靠近业主才是最好的解决办法。就像信谊物业一样，它所提供的服务永远不会少于业主所付的费用，并且信谊物业温馨的人性化、亲情化服务可以让业主心里始终有一种温暖的感觉，一种家的感觉!

　　我相信随着国家物业管理相关法律、法规的进一步出台与完善，随着人们对现代消费意识、消费观念的不断了解和认同，在矢志不渝的物业人的苦苦追求与探索下，在沿海与内地相互交流与学习中，中国的物业管理会一步步走向成熟，到那时我们不会再探讨像今天这样一个让人头痛的问题。

篇5：十个关键提高经理管理效果

　　十个关键提高经理管理效果

　　我们的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。以下提出十个这样的方面并加以论述。我们是基于这种信念提出这十点的：经理们必须对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问题的独到的方法。

　　分享信息

　　经理们可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本组织以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他在本组织的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事务。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好像是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。

　　因此，经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递很多重要的信息，才能做出有效的决定。

　　下属们需要经理给予许多经常性的口头信息-顾客们的新想法，或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息。第一，他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必须承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人。因为委托他人，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。

　　如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存的信息可以随时提供给那些需要的人。

　　人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式。第一，有些信息是机密的，如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力，分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理们如果积压信息就是保存权力而放弃效率，这种态度从长远来说，必然会给他带来困难。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题-借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。

　　自觉地对待工作中的肤浅性

　　工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎；工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大决定所需要的步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作，经理工作便是最容易做的了。结果，一切问题都能很快得到解决，好像任何事都无需多加考虑。经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力，深刻理解，另一些问题则只需他粗略过问一下即可。经理必须保持两者之间的平衡，问题可以用三种方法处理。

　　第一，有许多问题必须放手，交给别人处理。即使他知道，如果他有时间，他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那么多的时间的。如果问题不很重要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好，同时也可以向他提供必要的信息，那么，经理就应交给他处理。

　　第二，其他一些问题，经理必须亲自处理，但仅是粗略处理。也就是说，他只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做，以保证这些建议与组织内正在发生的其他变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他人的做法应当承担责任一事有思想准备。但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面他的认识可能远不如他的下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节的认识。首要的是，经理必须懂得，对于他并不完全理解的建议若轻易地予以否定，会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。

　　第三类问题需要经理予以特殊的注意。这就是那些最重要的，往往是最复杂和最敏感的问题-组织改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费很多时间。因此，每一个复杂的问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是，在处理某一问题时，若用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的一步而忘记了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力来对付这一困难。经理们所能办好的一件事就是较好地利用专家来向他提供报告，从最广阔的含义突出地反映问题。管理学家们可能还没有被充分利用来做政策问题的系统分析；分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野开阔；而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策问题。

　　如果信息可以分享，工作就应分担

　　克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高领导层更应该这么做。这样就形成了“二位一体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政办公室”，它是由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点-它减轻了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。“二位一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事务，另一名经理负责内部领导和决策工作。如果这种方法行之有效，那么，分担工作也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但如果这种方法失败，那就会使压力加重。

　　经理的十种角色形成一个“格式塔” （gestalt），即形成一个完形。经理的地位和权力使他获得信息，而正是依靠这些信息，经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因素，因此，工作的效率取决于各个经理分享信息的能力。监听者的角色是不能分担的--管理小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例，如内务经理不能和对外经理分享外部的信息，他就不能做出有效的决定。

　　同样，如果对外经不了解内部事务的情况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。工作分担方法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多的时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此，如果退回到只让一个经理来包办一切，也许效率会更高一些。

　　工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能相互协作的人员组成，他们必须具备条件做各种不同类型的工作，使经理职务的各项工作均有着落，但是他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是，经理们必须能够简洁而有效地保持相互间的联系，他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不同方向使劲，而经理小组或者整个机构就解体了。

　　因此，我们的结论是，工作分担方法是很难有效地施行的，但是在最急需的经理工作中还是值得做一番审慎尝试。

　　使经理的职责发挥最大的作用

　　经理必须花费很多的时间来履行他的职责，因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的话，他就很难有时间在自己的组织中发挥他个人的作用。因此，在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由，能够按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须履行的职责转而对自己有利。

　　失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题，那些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会做得更好一些。但是，同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说，每一项职责都可以给他提供机会去达到自己的目标。一个危机可以直截了当地予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能会浪费时间，但是也可以提供一个疏通某事的机会。如果需要以挂名首脑的身份去拜访某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做的每一件事都使得他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败取决于他是否能使职责转为对他有利。

　　还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组织和协会，以后他就需要为之花费精力了；由于他应对他所创议的许多改进计划负责，以后他就得耗费许多时间。这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经深思熟虑，至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义，然后适当地做出承诺。

　　从职责中将自己解放出来

　　如果经理想要控制自己的工作，仅仅发挥职责的最大作用是一个必要但不充分条件。他必须能够把自己解放出来，以便有一些时间处理那些他（可能别无他人）认为必须料理的问题。

　　经理必须寻求组织内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件，接待来访者，解决紧急问题，还有许多下属总是盘旋在他周围，等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。

　　在经理的工作中，“空闲时间”不是自来就有的，而是安排出来的。经理必须把“空闲时间”挤进自己的日程表。很多经理都患有一种“日志变态”症-没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激-反应”的环境。经理必须把他想做的具体事务排入日程，然后他就非一一执行不可。如果经理想进行改革，他就必须提出计划，并且要请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想考察设备，他就必须说清他想怎么做，别人才会期待他这么做。这样他才能在持续进行管理工作的同时，对组织的远大目标起到推动作用。

　　把重点放在适应具体情况的角色上

　　虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括：行业的种类，组织的规模，等级制度森严的组织级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色，以保持在竞争中领先。显然，经理必须研究需要他搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。

　　哪些任务应予以强调，其选择也必须反映当时的情况。经理的工作是能动性的，需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中，有时要突出变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时要建立资源基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。

　　为了达到稳定和变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发现，在某些情况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，组织便在同一时期内经受全部的变革。当情况不允许再有变动时，经理就要巩固变革的结果，并使组织重新稳定下来，这时就要强调领导者和故障排除者角色。尔后，当一切恢复正常，又可开始一个新的循环了。

　　根据细节纵观全局

　　经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样--虽然他用的都是零星小块，但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法。他需要具体的信息以便来了解他的周围环境，并发现特定的机会和问题。

　　这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观察并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得信息的最有力的方法。

　　可是，有一种危险，那就是经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么开阔，看不到那些重大的问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是全方位广阔而有力的概念性描述，对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型，在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的，而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了。同样，如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀，而事实上经济并不是按照这个模式运转的，那么他就会遇到麻烦。

　　虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值-即其他人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的著述中描写某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行为的模型；心理学家描述工人们的工作动力模型；工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型，并拿这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。

　　认识自己在企业中的影响

　　下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事，比如一句草率的议论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息，都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。

　　对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（即对自己要做什么事所做的决定）会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣，例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样--因为事实也正是如此。

　　如何对待日益扩展的联合组织

　　任何一个单位之所以能够存在，是因为有一些有影响的人创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响和他的权益相一致，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。

　　摆弄这种平衡术，对于那些面对简单的联合组织的经理们来说，并不困难。如果公司经理所对付的只是均一的董事会或者一个中层经理只受一个上司的控制，那么，他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是，今天我们看到社会上有两个重大的变化，它们将大大改变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。

　　首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再满足于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人，人们愈来愈要求其工作场所也要有更多的自由和更大的控制权。他们这种做法有时会牺牲生产效能（尽管那些研究企业的行为心理学家认为工人的满足与生产率之间有必然的联系）。但是，在民主社会中的人们，都有充分的权力做出牺牲生产率的权衡。促使企业民主化的压力即使在美国也日益增长，尤其在企业中层专家中更为热心。

　　因此，经理又必须应付另外一批新的影响者，这是从下层来的。联合组织的范围将更加扩大，经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人满意的工作，并且要求对经理的行为有某些控制，甚至要求对领导的选择有某些控制。

　　某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化有所理解，因为他们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的组织中以等级为标志时，例如在组织中实行威权主义的管理方式时，领导者的任务是很简单的。经理只需根据工作效率的要求逐级向下发布命令就行，但是当领导者的任务是为了适应新的权力结构而有所变化时，他的任务就复杂得多了。经理必须学习如何适应雇员的要求，因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。

　　联合组织也正在受到外部的进攻。过去一度时期，商人只需满足股东的要求，大学校长只要基本上做得符合理事会的愿望就可以了。可是今天他们却必须对一大批不同的有影响的人做出反应。确实，大公司的最高级的经理们越来越像政治领袖了，他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映这一事实：一个富裕的社会对它的组织的要求除了效率外还有更多其他的东西。社会问题成为最前列的问题-污染，弱势集团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方，正如同在大企业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望它能够被用于公众的利益。

　　这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必要对对外任务（联络、发言人、挂名首脑）给予较多的注意，才能和各个压力集团保持和睦联系，同时对于谈判者的角色也要给予较多注意，以便解决压力集团之间的相互矛盾的要求。这样他又不得不把较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。

　　利用管理学家

　　在大型组织中有一种趋势，就是利用管理学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显，高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家，寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合作取得成功，经理和管理学家必须学会如何共事。管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究，但更能适合政策的确定问题。他的方法必须具有适应性，并且能不失时效地被运用-即处理当前的问题时得到运用。

　　经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作。到目前为止，经理工作的特点是没有任何分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是如何产生的。经理们确定工作重点的顺序，分析家以有效的系统的方法来安排工作程序表。此外，人们有理由相信分析家能够为经理做不少信息的观察鉴别工作（浏览期刊、分析报告），并且能够把他所得的材料加以筛选，并将他所获得的信息形成文件。

　　在制定策略方面，管理学家可能是最能起帮助作用的。策略问题是很复杂的，但是经理没有足够的时间进行分析。管理学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种抉择的成本和利益，并提出较好的模型以供选择。他可以事先为经理拟定应急计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须由经理督办的，并为组织做出明确而有灵活性的计划。

　　分析家参与制定策略的关键在于解决笔者曾经论及的“计划工作的两难问题”。经理有信息和权力，分析家有时间和专门知识，但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能发挥作用。

　　因此，我们结束本文时又要回到开始的地方。经理为了从管理学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结果可能会建立一种全新的更有效的管理方法。