全程物业管理服务策划

　　全程物业管理服务策划

　　问起物业管理，99%的人会说，那不就是房地产业开发链条上的售后服务吗?

　　事实上，也有许多开发商，在物业管理企业声嘶力竭的“前期介入”的呼吁声中，在开发前期阶段，就开始注意倾听物业管理企业关于建设阶段完善物业的各类建议。尽管如此，物业管理服务产品被定位于整个地产开发产业链的末端，定位于售后服务的角色认知，并没有太大改变。造成这种状况，不仅仅是由于物业管理服务产品主要是满足业主入伙后日常物业管理需要的自然属性，也是由于物业管理自身的创新能力不足与执行力受到行业素质限制。对于中国物业管理行业来说，思想力与行动力是需要着重解决的两大问题，是同等重要的。思想力代表的是行业的创新能力，行动力代表的是行业的服务管理技术水平。

　　全程物业管理服务，作为一种全新的服务理念、方法与模式，是从全新的角度设计规划的物业管理服务新产品。该产品的产出，是物业管理服务的理念创新，是对传统物业管理功能定位认知的颠覆，是物业管理对于房地产业的价值贡献的提升。

　　全程物业管理服务策划是怎样产生的?是不是对物业管理前期介入概念的翻版?

　　答案是NO，全程物业管理服务是中国物业管理市场发展的必然需求。

　　随着中国地产的发展，买方市场的形成，物业的人性化细节完善以及物业软质量--物业管理服务越来越受到客户的重视。毕竟，买房置业是一时，住房生活是一世。物业管理已经成为大多数置业者考虑的重要因素。但是，由于部分发展商开发理念落后，以为物业管理只是售后服务，因而只在物业即将发售时才匆匆拉郎配式地选择物业管理企业，从事入伙管理服务与日常物业管理服务。其结果往往在诸多方面造成很多问题无法解决，如社区出入口过多、安全智能化设施不敷使用、园林水景配置贵族化或无法适应地理气候环境、物业外立面统一与业主对安全空调位排风设施具体需求的矛盾、物业设施设备质材选型配置不合理、物业标识系统环卫系统布局与配置不完善、公共照明背景音乐等系统的能控设计缺陷、配套车场学校会所的方位与出入不便管理等等。这些都是在地产开发前期缺乏对物业管理的统一规划所致，这些现象与问题所造成的开发资源浪费与各类矛盾积累，对房地产企业以及物业管理企业的管理运营造成极大的负面影响。

　　其实，在中国房地产界，越来越多的开发商重视物业管理的前期介入。早在规划设计阶段，物业管理专家会就物业规划的合理性(更多是人性化常理，是对业主消费心理与规律的把握，不只是规划设计规范的合法性)提出专业建议;在物业建设阶段，对于物业建设质量、设备选型、物业构件选用，安全设施设置等方面加以控制;在物业营销阶段，就物业服务定位、服务配置、服务品质、费用测算、现场服务等方面给销售以促进;在入伙及日常管理期间，物业服务的规划与执行则直接影响业主的日常生活品质。

　　然而，由于限于物业管理服务理念高度不够，物业管理前期介入只是强调了物业管理介入地产开发的阶段必须提前，但是没有明确前后物业服务的连贯性，似乎各个阶段的物业服务只是零碎地点子式的支着，而并非一个完整的系统，缺乏一致的目标与运作控制。这种零散的、非系统化的前期物业介入服务，一定程度上淡化了前期介入的价值，其重要性也很难得到认识，甚至很容易被抹杀。

　　全程物业管理服务决不仅仅是强调物业前期介入，而是明确物业管理服务应该介入地产规划、设计、施工、营销策划、销售及售后服务的全过程，而且，介入的行为不是相互割离，而是相互关联，是以一个明确的目标所导向出的完整的系统，是物业服务的系统化、体系化。全程物业管理服务是物业管理服务新产品，是地产市场发展对物业管理提出的更高的要求，是对系统化物业服务强烈需求的满足。

　　物业管理的前期介入，可以说也是从香港的舶来品。香港物业管理企业，如戴德梁行等企业，比较早地引进香港比较成熟的物业管理早期介入技术，使大陆的物业管理服务由售后服务型产品衍生出前期服务型产品。但是，没有物业管理企业明确地按照系统化、体系化原则规划配置物业管理的前期服务与后期服务。全程物业管理服务只是近来逐渐实质化的、亟待理念整合提升的新服务产品，是物业管理企业在物业管理市场营销过程中，敏锐觉察地产市场发展需求，根据市场需要而创制的服务新产品。

　　我们广州广电物业管理有限公司市场部，作为物业管理企业的服务营销部门，较早地意识到并开发出该产品，在形成该产品的生产力、执行力方面做了大量工作。我们在物业管理前期服务中加强了对物业规划设计、物业设施设备选型、物业施工质量与安全管理、物业服务模式设计、物业服务有形展示系统、物业服务营销策划、物业管理运作规划设计等环节强化技术积累与研究，已经初步形成比较完善的全程服务策划技术结构。我司为广州及外地一些地产项目所做的全程物业管理服务策划，得到了发展商的高度肯定，这些服务策划及服务实施，为这些项目的成功运作奠定了良好的基础。

　　全程物业管理服务是一个新概念，当然有借鉴全程地产策划的成分，是与全程地产策划相辅相成的一个服务产品。全程物业管理服务策划是以满足客户需求为导向，把握从地产投资论证、规划设计、工程施工到营销销售、物业入伙管理、日常管理的地产开发全过程各个环节的客户需求，根据对项目环境与客户需求的调查分析，通过对物业服务目标、策略、技术、运作的规划设计，实现物业管理服务的目标。

　　尽管都是策划，也都强调全程性，但是，地产策划围绕的目标是地产营销，关注的物业的定位、结构户型、包装推广、销售策略等环节，偏重于对房屋使用功能、形象以及文化内涵的界定;而物业服务策划则是关注客户对物业管理服务需求的满足，关注的是物业细节完善、物业管理便利与成本降低、物业服务营销促进、服务定位、个性化服务设计、服务品质执行，偏重于服务内涵、品质、价值、文化、品位的界定。在地产开发的前期阶段，全程物业管理服务策划与全程地产策划相辅相成，共同保障地产开发的成功率。全程地产策划优劣，直接影响物业的营销;全程物业管理服务策划的优劣，则不仅影响物业的营销，还将对后期业主生活服务、地产开发商品牌信誉产生深远影响。

　　全程物业管理服务作为一种全新的服务产品，作为一种新的服务组织管理模式，拥有独特的构成要素与技术流程架构，其本质是针对物业管理的两大类客户--房地产开发商与置业业主，将两大客户需求，实行交集式需求整合，并充分考虑到两类客户的需求个性，以地产项目发展为线索，以客户需求价值分析为手段，构筑前后连贯一致的服务价值链。就具体的地产项目而言，没有可以照搬照抄的方案。任何一个成功的全程物业管理服务产品，都需要在具体细致的市场调查基础上，予以精心定位、设计与规划。

　　好的全程物业管理服务策划，应该突出物业管理服务的全程性、主题性、系统性，应该以细致的项目背景调查为基础，以准确的市场定位为龙头，以形成系统化、完整性物业管理服务方案为目标，以人性化、个性化服务模式设计与实施为主线，以满足地产开发各阶段物业管理服务需求为准则，以服务的创新性、可行性、周密性为基石，以方案执行力建设为保障。

　　在实际的物业管理市场运行中，很多开发商以为地产的投资论证、规划设计、施工建设与物业管理服务无关，结果物业建成后给业主造成很多不便因素甚至损失，尤其是不利于后期的物业管理服务，造成管理服务成本居高不下，也造成很多无法协调的矛盾，遏止物业整体的投资价值。也有很多开发商比较重视物业管理的前期介入，但是由于物业管理企业缺乏全程物业管理服务策划的服务理念与服务能力，致使物业管理服务定位不清，服务运作缺乏系统性、连续性与整体性。

　　很多公司在物业管理服务设计中，根本把握不住项目的核心服务需求，也把握不住物业开发各个环节的服务控制要点与服务规划的系统性，服务概念内涵模糊不清或缺乏针对性，现场服务控制严重依赖资金与硬件投入，服务设计的可行性差，最终造成物业管理服务不成体系，缺乏文化内涵的延续性，服务质量差距五个缺口过大，服务承诺无法兑现，严重影响开发商的品牌信誉。因此，全程物业管理服务策划对于地产开发具有十分重要的意义。

　　全程物业管理服务策划需要把握好基本的流程与关键环节。

　　第一，要重视对地产项目的周详细密的调查，了解城市规划、区域环境状况、项目规划定位、目标客户消费行为、物业营销策略、竞争项目服务配置等具体情况。

　　第二，要根据项目SWOT分析，分析项目的优劣，分析各个阶段目标客户的服务需求，匹配针对性的服务竞争策略与服务管理模式。

　　第三，要发挥业管理服务营销在整体物业营销中的重要作用，以服务营销促进物业营销。

　　第四，要设计科学实用的组织运作管理方式，规划服务执行质量目标与执行运作体系，确保服务运作目标的实现。

　　做好全程物业管理服务策划很不容易。策划人不仅需要具备丰富的物业管理专业知识与丰富的实际管理经验，还需要掌握服务营销管理、服务运作管理、服务作业设计、组织设计与人力资源管理、房地产全程策划、消费者心理学等专业有关知识，还需要了解建筑规划设计、物业设施设备选型与安装、工程施工管理、物业销售策划、物业三级市场运营等方面的技术。全程物业管理服务是一种高智力含量的尖端服务产品，该服务模式的策划与运营需要物业管理企业团队式、程式化、规范性管理。全程物业管理服务模式对物业管理企业有着更高的要求，需要物业管理企业对传统的服务理念、技术要素、人力资源、组织架构等方面进行全方位的革命。

　　目前，除了广州广电物业管理有限公司市场部，还没有发现有哪家公司已经形成相关的服务组织模式并公开宣传推广这种服务新理念与新模式。或者会有别的物业公司也意识到这种服务产品的市场价值，只是没有将这种产品视为专门开发的新产品吧，或者更多公司只是将各个环节的服务分割成单项服务，而没有将之作为一个系统化的产品加以开发。这也反映出很多物业管理企业市场敏感度不够，创新能力不足，执行体系不完善的现实。

　　全程物业管理服务具有极高的市场价值与社会价值。

　　就市场价值而言，随着中国房地产行业的发展，中国地产市场向二线、三线城市的推进，越来越多的地产企业需要物业管理企业提供全程物业管理服务。全程物业管理服务产品的开发与推广，也有利于对物业管理行业的前期性的重新认知，有利于物业管理产品的新的定位。就社会价值而言，全程物业管理服务模式的推进实施，可以最大限度地节约房地产开发成本、避免房地产开发与后期服务的矛盾，促进和谐社区文化与文明建设。

　　可以乐观地说，随着中国物业管理市场的不断发展，随着国外服务业涌入中国市场所造成的服务竞争的加剧，随着越来越多的高素质人力介入物业管理服务行业的发展，中国物业管理行业必然创造出更多新的服务理念、新的服务管理模式和新的服务产品，进一步焕发中国物业管理行业的生机。

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2：论物业管理招投标工作

　　论物业管理招投标工作

　　随着《物业管理条例》的颁布实施，物业管理招投标逐渐成为承接物业管理项目的主要方式，无论是物业管理企业还是建设单位、业主和政府行政管理部门，都将面对物业管理招投标的运行规则。面对新形势，物业管理企业除了应该学习、掌握《物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等相关规定外，还要掌握物业管理招投标实务的操作方法，这对于参加投标的物业管理企业是非常重要的。

　　在实际招投标的过程中，投标企业的标书起到了至关重要的作用，标书的制作应该引起广大物业管理企业的高度重视。

　　一、做好标书制作的准备工作

　　对于投标的物业管理企业，及时获得有关项目的招标信息，可以说是展开项目的第一步。因此，获得项目信息的时间越早，就能够争取到越多的时间，中标的可能性就越大，获得招标信息最为常见的途径是招标通告。

　　获得招标信息之后，投标的物业管理企业就应该积极与用户、项目主管单位建立联系，争取在招标通告前，甚至在项目进行评估和可行性研究的阶段介入，及早了解招投标者对物业管理的设想和安排。这些工作的好处体现在三个方面:

　　首先，通过这些工作，投标的物业管理企业可以及早了解业主或建设单位制订的物业管理项目的详细要求，包括招投标项目概况、招标对象、招标说明、“标”或“包”的具体划分、采用的技术规范和对工作的特殊要求等。更重要的是，业主或建设单位在立项、研究和设计等工作的过程中，往往已经形成了一些意向性的想法，包括对物业管理企业的看法等，投标物业管理企业如果在交流中尽量掌握这些信息，就可以有针对性地做好前期工作，及早开展投标的准备工作。

　　其次，投标的物业管理企业可以通过与业主或建设单位的接触，进行充分的技术交流。一方面，可以起到介绍和宣传的作用，让业主或建设单位对物业管理企业及其服务有一个感性认识;另一方面也可以对业主的要求有更深刻的理解，以便在编制投标文件时准确响应或着重加以说明。某些时候，当业主或建设单位尚未确定招标文件某一部分的具体内容及指标时，通过技术交流，可能使用户愿意采用投标物业管理企业提供的服务及管理模式;当业主在设计中有不当之处时，通过技术交流帮助业主作出修改，加深业主对投标物业管理企业的信任，这都会对投标物业管理企业非常有利。

　　另外，在长时间的接触和交流过程中，如果投标物业管理企业能够抓住机会，为业主或建设单位提供一些力所能及的服务，都会给对方留下良好的印象，为将来的合作打下良好的基础。

　　二、标书制作中的几个问题

　　项目招标之后直至开标之前的这段时间，可以说是投标物业管理企业的冲刺阶段。投标物业管理企业在此过程中要注意以下几个方面:

　　1、根据招标文件的要求，制订投标文件的制作进度计划，有条不紊地制作投标文件，以免造成文件的缺失或对招标文件的未响应。要仔细研究招标文件，尤其要注意文件中的一些特殊规定，例如有的招标文件中要求投标物业管理企业所提供的营业执照、财务报表等资格文件必须经过公证机关的公证，如果忽略了这些要求，就可能导致废标。

　　2、针对招标文件中的主要技术问题，多与业主或建设单位联系和沟通，掌握用户的要求和意图。如果用户组织了标前会和现场考察，一定要事先做充分准备，以便及时得到满意的答复和澄清，并在投标文件中给予充分明确的响应。

　　三、投标人在编制投标文件时要注意的问题

　　投标文件是投标方对招标文件的直接响应，投标文件应及时对招标文件提出的实质性的要求和条件做出回答。编制投标文件时要围绕主题进行论述:

　　1、把握主题

　　投标人应当认真研究、正确理解招标文件的全部内容，并在此基础上按要求编制招标文件，切忌偏题。努力围绕“如何能够全面、客观反映招标人本次招标情况”这一出发点去编制投标文件，细化各项条目。

　　2、严格规范

　　投标文件必须对招标文件中有关招标项目的研发内容、技术要求、项目价格、实施计划等主要内容进行填报和说明。投标文件中使用的计量单位，除招标文件中有特殊要求外，应采用法定计量单位。

　　投标单位不得修改招标文件的要求，不能遗漏或回避招标文件中必须回答的问题，更不能提出任何附带条件。投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件，投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出明确回答。

　　3、真实有效

　　投标文件中阐述的内容、提供的证明材料必须真实可靠，客观反映投标人的情况，不得弄虚作假，必须遵守有关的国家法律、法规和条例。

　　4、统筹考虑

　　投标文件的内容可能牵涉到技术、经济、资信等各方面的问题，因此，投标人要组织相关部门的人员分头编制。同时，整个投标文件的内容应保持一致性和贯彻性，投标书按统一格式书写。

　　5、合理设置文档

　　一份完整合格的投标文件，不仅要有详实的内容，也要有封面、目录、页眉、页脚等，且在页面安排、标题设置、图表说明的字体、字号、色彩的运用上合理得体，既符合项目的严谨性，又要体现自己的特色。在编制技术标书过程中，应避免因偏离要求而影响技术评分，或指标过优而抬高了报价，影响开标结果。而对于用户较为重视的指标，则可以适当地加以优化，并在投标文件相应的部分，加以详细的描述，以引起招标方在评标时的兴趣和重视，有利于争取中标。

　　四、确定投标价格时要注意的几个问题

　　在国际公开招标的情况下，一般来说，按照招标文件规定的评标因素评估的最低价格的投标，即为中标。因此，投标价格是影响评标的关键因素，在确定报价时，应注意以下几个方面:

　　1、在确定报价时，应与业主或建设单位采取双方坦诚相待的原则。很多物业管理企业参加公开招标的经验不足，往往存在侥幸心理，或者希望在价格上留一手，赚取高额利润，或者企图以不合理的低价抢标，有些物业管理企业参与竞争只是为了扩大公司的对外影响，并不在乎企业效益问题，所以亏损也在所不惜。这些行为都是不正当的。投标物业管理企业应确定合理的利润比例，经过努力即使最终未能中标，也不会留有遗憾。

　　2、在确定报价时，要注意分析竞争对手的情况，一般来说，每个投标物业管理企业在作价时，都有自己的原则和规律，因此，在每次投标前，都要尽量摸清其他参与投标的对手的名单，搜寻以往在类似项目中该投标物业管理企业的投标价格，结合当时与现在其他因素的变化，分析测算对手在此次投标中的可能报价范围，从而为自己的最终报价提供参考。

　　3、在确定报价时，还要考虑可能影响中标后项目收益的一些因素，如原材料价格、人工费用、管理费用等，以确定最终的报价。

　　总之，在物业管理招投标过程中，要树立竞争意识、公德意识，除了依靠法律和行政手段规范外，还须倡导建立道德秩序。这种道德秩序就是重视信誉、注重企业形象、遵纪守法、公平参与，自觉抵制不正当竞争，将物业管理招投标引入法制化、规范化、科学化的轨道，保证我国物业管理事业的不断发展。

篇3：论物业管理停车管理

　　论物业管理停车管理

　　随着社会经济的迅猛发展，人们生活水平的不断提高，社会车辆、家庭车辆的拥有量出现了激增的趋势，进而对地面空间的有限性提出了严峻的挑战，车位不足的矛盾日益凸显，停车管理亦越来越得到重视。

　　停车管理是物业管理的主要内容之一，包括：

　　(1)交通规则，交通进出口以及路线的规划布局等；

　　(2)指挥调度；

　　(3)收费管理，停车收费的管理；

　　(4)交通安全的管理。

　　其重点是防止车辆的乱停乱放，做好小区内安全停车。

　　做好停车管理，使小区内的车辆有秩序地停放，有利于维护交通秩序，保障业主的人身及财产安全；保证通道的畅通、保证行人的安全，做到最大限度地方便业主，防止车辆被盗、遭损等等。

　　然而，随着停车管理在物业管理中的普遍应用，诸多问题开始浮出水面。下文就具体问题具体分析，指出这一问题产生的根源，并给出相应的解决办法。另外，物业管理企业作为微利行业，如何规避因停车管理而带来的高额风险?除加大防范力度外，将这部分管理项目承包给专业停车管理公司亦不失为明智之选。

　　一、当前物业管理企业停车管理存在的问题及产生根源

　　因停车管理产生的矛盾已经十分普遍，各种案例时常见诸报端。车辆丢失、剐蹭等事件的理赔纠纷频繁，物业管理企业往往因此而陷入不公平的索赔当中。

　　1.停车收费难。规划缺陷带来停车位的严重不足；免费停车的习惯；开发商前期车位费定价太低，物业管理公司被动上调停车费引发矛盾；地面、地下价差太大，导致地面车位不足、地下车位过剩车位权属不明确，业主对交费不认同等等，这些现象直接导致了停车收费难度的加大。

　　2.停车需求激增。据建设部最新的一项调查显示，目前全国停车位缺口平均在60%以上；而相应的竟是配建车位的不足或被挪作它用，停车设施缺乏，地上有车无位，地下车库有场无车，资源得不到有效整合，浪费现象比较严重。

　　3.小区乱停乱放及占路停车现象多。这样必然会堵塞消防通道和影响正常通行，引发安全隐患。缺乏停车管理的专业流程，是导致产生乱停乱放占路停车现象的主要原因；一般物业管理企业对停车管理比较随意，没有预见因流程问题引发的后果冲突。另外由于缺少配建的自行车泊位也是原因之一，自行车乱停乱放，挤占道路空间和人行道。

　　4.停车交费观念淡薄，交费意识差。由于有关停车管理的相关政策和法规宣传力度不够，停车收费产生纠纷继而会引发物业管理费收缴矛盾更增加了业主与物业管理公司之间的误会。

　　5.物业管理人员对车辆管理缺乏专业知识和技能，以及不能与车主进行有效的沟通，也时常引发暴力冲突和矛盾。

　　二、解决目前“停车难”的办法

　　剖析“物业停车难”存在的根源目的在于找到解决问题的办法。

　　1.明确停车位的权属、明示价格。

　　现行停车费价格的制定方法是政府定价和市场调节价双轨并行。由于政府指导价相对较低，地面公共停车场供不应求；而地下停车场、立体停车场多数由开发商自己定价，相对较高

　　业主对停车场的权属问题及价格的合理性容易产生质疑，实际生活中极易带来分歧和矛盾。解决这一问题的根本在于事先约定，开发商应在《房屋买卖合同》中明确说明地下停车场是否由全体业主分摊并提供证明材料，如属开发商所有，则需约定停车费的标准，作为房屋买受人购房的参照条件之一，以避日后业主指责开发商随意定价之嫌。

　　2.增加停车位的供给，进行价格调控。

　　面对资源稀缺问题，物业管理企业可以从增加供给和减少需求两方面做出努力。

　　一方面，可以利用现有空地创造条件尽可能增加停车位的供给，如补建停车场；没有空地的，可利用小区道路划临时停车场

　　来缓解停车压力；还可以利用科技手段解决车位不足的问题，比如修建立体停车库、绿地停车场，提高单位土地使用率。但这些工作都需要得到业主的同意和政府交管部门的认可。

　　另一方面，可以利用价格杠杆适当抑制停车需求。业主把车停在小区地面或周围的路面，自己既省钱又方便，却苦了行人和过往的社会车辆。适当缩小地上停车场与地下停车场收费差价，把地上的车辆分流到地下停车场去。

　　3.提供政策优惠，促进停车场建设，推动停车产业化发展。

　　扩大停车场建设是目前解决停车难的另一关键所在。要使停车场建设进入良性循环，就需要政府进行财政金融政策的支持，从而吸引民间资本的积极参与，并按企业经营方式推动停车业的产业化发展。

　　三、如何规避停车管理的风险

　　停车管理现已成为房地产开发和物业管理企业进行市场竞争的重要手段。以车辆停放的安全便利吸引住户，并通过高效管理做好停车场的服务工作，如提供车辆清洗的专项服务等。但同时，物业管理行业也面临着停车管理的风险，首当其冲的就是停车场机动车辆的被盗。由于相关法规的滞后，往往在案发后的赔偿责任追究中，众多物业管理企业都陷入了不公平的索赔纠纷之中。

　　目前大多数物业管理企业管理的项目都很有限，其停车场的规模也相对较小。这样常为了转嫁停车管理风险而向保险公司交纳较高的投保成本，如此将不利于物业管理企业的正常经营，停车管理费的收取可能还不够支付整个停车管理的成本。物业管理企业的利润来源主要是业主的物业管理费，如果还要消耗物业管理费来保障停车管理，对物业管理企业本身来说就是一个不可忽视的成本风险，会带来整体利润的下降。

　　在物业管理行业，一个矛盾没处理好，往往牵一发而动全身，就可能导致业主委员会的声讨，甚至谋求其他物业管理企业进驻。在物业管理中，物业和车辆是业主的两大主要资产，因物业管理企业的核心优势在物业管理方面，所以其经营管理的重心自然就放在物业方面，停车纠纷势必在所难免。

　　目前激烈的市场竞争环境，一个企业靠单打独斗很难发展，企业、行业间的合作越来越重要，利用不同领域的专业优势，满足顾客的不同需求，提升各自的市场竞争力。物业管理企业可以将停车管理分化出来，交由专业的停车管理公司打理。如此一来，不但规避了风险，还可集中优势专注自身特长；另外，高品质的专业停车管理也是物业管理中的亮点。

　　参考文献:

　　①董映雪，《关注停车管理，提升物业价值》，《城市开发》杂志，20**.6

　　②王学东，《商业房地产投融资与运营管理》，清华大学出版社，20**.8

篇4：怎样开展物业管理项目谈判

　　怎样开展物业管理项目谈判

　　物业管理项目谈判是一件繁琐却又是科技含量很高的技术性谈判，当我们从项目接洽开始，就会发现我们所期待的合作方基本上都不是很好沟通，而且步步为我们进一步谈判设下关卡，这时我们面临的选择区间会变得极为有限。那么，我们如何谈成这个项目，而又让客户接受我们的条件?我认为可以从以下几点入手，即可打破谈判僵局，避开对方的锋芒，引导合作方走一条双赢的道路。

　　1、做好谈判前的准备工作

　　当我们刚开始接洽一个物业管理项目时，首先必须了解顾客的需求，然后到项目所在地进行周密详尽的考察调研，作出项目需求方案，预算项目费用。在谈判时清楚自己能够接受的最低价位，而且多创造些谈判期间可以利用的可变因素，尽量让谈判继续下去，而从中找到可行的解决方案。

　　很多项目人员在谈判时认为价格是自己拥有的惟一变量因素，仅仅考虑价格最后的结果只会既削减了利润，又增添了双方彼此间的敌视。 正确的做法应该是把目光集中在客户与你的共同利益上来，例如:在谈判的过程中，我们多谈些关于合作前、合作中和合作后服务的话题，在谈判中加入培训计划和考察计划，为稍后即将谈到的价格，找到它的价值所在。

　　2、当谈判受到了对方攻击，要保持冷静

　　就拿这次在海南的项目来说吧，我们是以一个月的顾问期为条件，在一个月与开发商共同工作生活过程中，能否让他们接受我们?我们专业而又具有现场操作经验，短短的半个月就让合作方的负责人及他们的员工对我们已经非常认可。也就是在这么好的条件下，我们拿出了我们自先拟定好的物业管理合同给合作方负责人，以期待他马上签订合同。谁知道他当时看后，马上脸色就变，大说我们公司如何如何不把他们放在眼里，说什么项目是他给我们的还凭什么要他支出前期开办费等等......当着我们指责，并且把合同摔给我们说，合同不签了......在这个时候，我们只是静静地听，头脑思考他发火的思路。因为顾客一旦进入他的思路里，争辩根本无法使他动摇，在这种情况下，劝说的最好办法就是聆听。就因为这样的静静地聆听化解了他怒气，让他自己感觉应该也要聆听我们的一些建议。这样，话题又重新回到合作主题。

　　3、不要偏离主题

　　谈判会令人变得不知所措，我们经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧。这时候最关键就在于保持头脑冷静，注意合作方的言语及神态，并且耐心等到平静时，总结一下谈判所取得的进展。例如:设想一下，你是不是可以这样说，把话题重新引到你所期望的主题中来:“比如我们这次在谈到财产保管的问题上，互不退让，而且对方也用这个作为条件。在这个问题上我们僵期了很长时间。当时，我就想这个问题并不是合同的主体，而且也不是开发商想的问题。于是，我就在网上下载一些关于保险的资料让合作方项目相关人员看，让他们明白财产保险不是物业管理公司能承担的职责。为此我们把话题又回到的中心，最终达成一项公平合理的解决方案。”

　　4、确定公司的需求

　　项目人员在讨价还价时，必须时刻铭记两个焦点:客户的利益和本公司的最大利益，最佳的谈判并不是一味地去满足客户的需求，而是关注问题的解决，达到双赢。

　　5、确定谈判的风格

　　切勿采取具有挑衅性质的谈判风格。例如:如果你这样说:“我们给你提供的服务项目要比一般的多50%，你们应该明白......”这会招致对方立刻摆出防范的架势，更好的说法应该是:“很显然，服务是整个项目中的关键一项，目前你们物业定位及客户的档次比较高，至使得我们服务质量及服务成本骤然上升，让我们一起来找出一种即能降低服务成本，又能保证服务质量的办法”。

　　6、把最棘手的问题留在最后

　　原因有两点:首先，解决相对简单的问题可以为发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素。在你谈判进入核心阶段时，这些因素会起一定的帮助作用。

　　7、起点要高，让步要慢

　　讨价还价是谈判过程中最常见的事了，你可以从一些能做出让步的方面开始下手。大量的事实表明，你的期望值越高，谈判结果就越理想，而你的期望值越低，谈判的结果就恰好相反。在谈判开始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已经在自己的脑海中做出了第一步退让。合作方则会很自然地向你直逼下去。有句老话:“先让者输”。

　　8、不要陷入感情欺诈的圈套中

　　精明的开发商甚至会以感情因素为诱饵促成交易或使项目谈判终止。在这里列举三种不同的技巧对付那些总是喜欢利用感情因素来作为惯用伎俩的开发商是非常有用的。

　　回避。当我们在项目接洽过程中，肯定会与对方产生感情。尤其是对方在认可你的情况下，对方也许会把你从公司挖走，给你重要的职务及薪水。在这种情况下，不一定正是对方在考核你对公司的忠诚度及你个人的私欲问题......所以你必须保持清醒的头脑回避对方的话题，重新回到谈判的主题或其他与谈判无关的话题。

　　当你的谈判对象大声嚷嚷或主动表示友善时，安静地聆听。不要做点头状，保持与对方的目光接触，神情自然，但千万别对对方的行为予以鼓励。当长篇的激烈演说告一段落，你可以建议一个有建设性的计划和安排。

　　公开表达对谈判对象的意见。在谈判的过程中，在一些原则性问题上，我们不要凭感情用事，该说的一定得说，该提的一定要提。不过，对这样做法要把握好时机，掌握好分寸，千万不要让谈判对象感到下不了台。

　　总之，我们在进行项目谈判时，其核心在于要避开与对方的正面攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图和卓有成效的。

篇5：怎样经营好物业管理企业

　　怎样经营好物业管理企业

　　在激烈的市场竞争中，物业管理企业的管理者要想经营、管理好自己的企业，笔者以为必须做到以下几点：

　　一、明确战略目标，创建品牌

　　1.品牌建设是企业发展的关键

　　物业管理企业要发展，首先要精心打造品牌，才能在物业管理市场上占有一席之地。品牌建设必须以市场需求与业主要求为导向，在业务创新中逐步形成员工的品牌意识，为企业品牌建设积累素材。

　　2.合法经营

　　物业管理工作从属于服务性行业，要把握和运用自身的各种资源优势，把物业管理提高到新的位置和水平，从而实现股东价值最大化。物业管理过程是“经营-服务-管理”，物业管理企业输出的产品就是服务，高档服务是在做好保安、保洁、工程、绿化、交通工作的基础上，创造差异化服务。物业管理企业的经营和服务要始终讲求“诚信”，正确地选择自己的发展方向和生存道路。

　　审慎透明的治理机制与原则是物业管理企业合法经营的根本。笔者所在公司在充分吸取香港物业管理经验后形成了程序化、标准化的统一管理模式(包含管理模式和财务模式)和标准，力求保证物业管理处于高效的运作状态。在工作中形成了ISO9000、ISO14001、OHSAS18001的管理程序，并按照国优大厦标准(硬件标准)和国家旅游局颁发的五星级酒店服务标准(软件标准)做事，员工按照公司的《员工守则》规范行为。

　　二、坚持以人为本，用好人才

　　为实现公司跨越式发展，笔者所在公司营造了“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围。主要体现在：

　　1.尊重员工人格，增强员工忠诚度

　　笔者所在公司坚持充分信任员工、理解员工、尊重员工的人才工作方针，引导员工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥员工的聪明才智，为每个员工创造展示才华的空间。

　　2.增强归属感

　　只有建立完善的激励机制以激发员工的工作主动性和积极性，保证为企业取得实际效益的员工及其行为受到尊重，同时获得相应的物质利益。从而让员工愿意为企业奉献，提高员工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度。

　　3.规划员工职业生涯，增强员工成就感

　　企业与员工是利益共同体，一个企业发展的最理想状态就是企业发展方向与员工发展方向的高度统一。“以人为本”就是要促进人的全面发展，通过建设学习型

　　企业为员工搭建实现个人人生价值的平台，形成工作学习化、学习工作化的学习型企业氛围。

　　三、努力和业主搞好关系，使业主支持物业管理

　　笔者所在公司按照香港总公司的要求，在物业管理的财务模式上建议业主采取酬金加成本制。在实际操作中，物业管理企业应以职业化的要求，不断与业主沟通，宣传《物业管理条例》，使物业管理工作与业主的营销宣传工作结合到一起，找到业主和企业的想法的共同点，使投入的差异化成本得到妥善解决。物业管理企业应时时提醒业主，物业的外墙像业主笔挺整洁的西服，物业管理公司应该把他熨的平平整整；物业的内区像业主的衬衫，物业管理公司应该把他打理的整洁干净。这样才能体现业主的身份，维护业主的尊严。在做好工程、保安工作的基础上，物业管理企业应加大对一线区域的管理，配合业主营销，为业主提供超值的服务。

　　四、不断培训、不断改进，形成差异化服务

　　物业管理已经进入“管家式”服务时期。物业管理的服务手段日益贴近物业所有者与使用者的心理，逐步进入服务时代，“管家式服务”成为流行一时的酒店式物业管理的升级版本。物业管理从清洁、保安、维修，延伸到商务、娱乐、教育等居民生活的方方面面。从长远来看，物业管理行业应与关联行业进行充分交融，构筑合理的多链条式物业管理产业结构，以此产生最大的社会效益和经济效益。

　　《物业管理条例》对物业管理企业管理人员了明确的要求，为此，需要加强对员工进行物业管理相关知识的培训。按照程序标准，并按照国优大厦标准和五星级服务标准进行工作，员工按照公司的《员工守则》规范行为。不断检讨企业行为，加强培训，努力改进。通过服务的创新使业主感到服务周到细致，使业主满意。具体做法是加强员工服务意识、观念和服务技能的培训。笔者所在公司与国际知名的ISA All rights reserved培训机构合作，根据物业管理行业的服务状况，共同编写了《五星级技能训练课程 》，通过培训，达到了良好的效果。

　　五、努力形成物业管理企业的核心竞争力

　　核心竞争力是物业管理企业构成与其它物业管理企业差别的核心能力，是具体的比较优势。核心竞争力是与人有关的能力，是无形的，是持续竞争优势。它有两大特点:一是难以模仿性;二是持久性。难以模仿不是不能模仿;持久性不是永久性。所以，笔者所在公司努力创造核心竞争技术，提高企业的核心竞争力。

　　当战略确定以后，如何唤醒物业管理公司成功的欲望，体制、机制、文化和决心、思路、方法及执行力是关键。物业管理企业服务理念的制定，一定要围绕着服务于以下七个理念进行:业主一把手理念;业主单位员工理念;业主的客户理念;业主的社会环境理念;物

　　业管理公司上级领导的理念;物业管理公司员工的理念;环保和健康、安全理念。服务理念的实现，要从总体方面灌输，从细微的服务意识培养方面入手，加强培训与考核，加强执行力度、督导与检查，建立激励机制(包括负激励机制)并严格执行。

　　参考文献:

　　1.周宏泉，《物业管理》，海天出版社

　　2.郑健壮，《物业管理经营》，中国轻工业出版社