物业管理企业如何赢得顾客

　　物业管理企业如何赢得顾客

　　良好的开端

　　物业管理行业是一个兴起的朝阳产业，提供的是一种特殊服务，这种服务不但可以使业主和用户在商品房的消费中享受到更多的便利和效用，同时也可以实现房产的保值和增值。保值，则是要实现“顾客满意”；增值，就是不但要达到“从顾客满意到顾客惊喜”，而且要拉动住户的公共规则意识和群体素质。

　　丽江物业在不断的向顾客提供尽善尽美服务的同时，顾客的需求也在发生着质的变化，他们已从眼前的利益投身于长远的利益，为此丽江物业旨在推销一种新的生活方式，从满足现代人追求舒适、便利、完善的生活出发，抱着永不落后，不但要追赶顾客的需求，而且要想到顾客之所想，做到顾客之所急的信念不断前行。

　　生活模式

　　创新是一个企业的生命，是企业发展的原动力，是企业超越自我的必然选择，是提升企业竞争力的重要手段。丽江物业公司让业主自由选择自己的生活方式，不以条例来强制、约束业主。例如：

　　1、当其它业主投诉门前摆放神位的业主时，我物业管理公司不是以公约、条例去制止，而是运用调查的形式，让业主用他们的看法来为自己所选择的生活方式投票。这样不但处理了投诉，还让摆放神位的业主意识到自己思想的片面与狭隘。此前20**年底统计小区放有神位的住户有：38户，现统计共有：9户。在住户不断增多的情况下，抑止了神位的增加。

　　2、在车辆停放上也同样实行了比较人性化的管理。在我们小区里一般业主都会买或是租用车位(现售出车位255个，租车位：454个)，对于车辆的管理则是顺其自然的达到了目的。然而，对于那些访客而言，无法很明确的规范他们的车辆(据统计每天的访客几乎超过100个)。为此我们用卡片调查形式征求得到大多数业主为此做出车辆摆放及车辆管理的正确看法。通过这样一种方法让业主自己去选择、去判断正确的观点，让业主懂得怎样维护自己的权益。对于我们的工作是一种进步，对于物业管理则是一种突破。

　　怎样令物业升值

　　房子是人们一生的财富，是人们必不可少的资源，而购买房子则是人们的必经阶段。正所谓民以居为安，安居方能乐业。买房实现安居，然而伴随人们一生的是物业管理。

　　丽江物业树立了“细心、真心、爱心”的思想及“创意、满意”的理念，将发挥极致由“客户满意”到“客户惊喜”。从第一户业主入住，丽江物业公司送电视机开始；到每一户业主结婚，丽江物业公司送鲜花；直至现在近八百户业主入住，每一个业主过生日，丽江物业公司会提前准备生日卡派送到业主的手上，以表祝贺。这个惊喜给让业主得到了满足感，让业主对物业潜在的升值价值毋庸质疑。同时为了让业主的满意多一分。

　　在今年5月份物业公司多方寻找反复考查，最终在小区购买并安装了防蚊闸，成为东莞市第一个配有防蚊闸的高尚住宅小区。通过我们的服务令到业主认为：与他们所享受的物业服务以及物业公司为物业升值所做的努力相比较，是物超所值的。所以业主在交纳管理费的态度上是积极、主动的，丽江物业公司历年来的收缴率均超过97%。正是这种持续的优质物业服务推动了物业升值。只在04年，丽江豪园的洋房就增值了10.3%，别墅增值了10%。由于较高的市场美誉度，业主乐意为小区口碑相传，丽江豪园78%的新业主是由老业主介绍而来!小区内的环境更好了，大家的行为更文明了，从而为物业升值提供了根本动力。

　　提高整体素质 摘“芒果”指数

　　丽江小区绿地面积为39.6万平方米，绿化率达到了61%。小区的芒果树的数量为162棵。到了夏季，两旁的芒果树上硕果累累形成了一条美丽、动人的风景线，让人留恋忘返。做为全体业主的财产，丽江物业公司用心呵护、用爱灌溉。然而不出一个星期，那丰收的景象，那成功的喜悦就已烟消云散，那些果实去哪里了?经过调查，说明一个道理，小区业主素质还有待提升。为此丽江物业公司通过“亲情树的认养”的活动，以“携手共建美丽家园”“关爱健康，美化家园”为主题达到宣传与引导的作用。通过物业公司的引导，现在丽江的硕果又一次显现出它迷人的风姿。

　　“减速带”指数

　　社区里的减速带实在令人生厌，我们也都知道减速带在一个小区越少或者没有它意味着什么!其实原本它可以没有，我们也不用为生产这些设施的厂家打工，可是在一个开车的人从不看限速20码的标识的社区，没有万万不可!减速带可以拆掉吗?为此丽江物业针对小区35条减速带能否拆除在小区里进行了一次全面的、系统的调查。在调查中让我们惊讶的发现业主的自律性、自觉性在无形之中提升。届此，我们决定拆除29条减速带，这一举动被业主传为佳话。方便了业主的基础上也让丽江小区提升了一个档次。同时这让访客及其它来访小区的临时车辆也产生了共鸣。

　　“环保”指数

　　在小区的环境卫生方面，丽江物业在一年前就实施了‘以小带大’、‘以奖代罚’的方法。即：以“做一个文明的丽江人”为主题；以“卫生家园，从我做起，环保意识，从孩子抓起”为口号，得到广大员工及业主的广泛响应。在此之前，公司组建了一个“环保小卫士”班只有2个人，事隔两年已增加至36个人并有45个候选人，现在的丽江小区已不是仅仅依赖清洁工来维护，而是全体业主共同创造出来的这片洁净的天空。

　　在一开始小区公共区域垃圾桶的摆设为：128个，现在则减少为108个。楼道垃圾桶的数量也由123降至107个。让我们值得称赞的是垃圾桶少了，乱丢垃圾的现象也随之减少了，这种正比的产生是我们小区业主共同维护得来的。同时小区在清洁成本的投入上也由原来的4万左右降至3.3万元，节省了17%。这是丽江物业在日趋成熟与完善，是丽江住户的素质在不断的提升。

　　“雪糕筒”指数

　　一个摆放了眼花缭乱的雪糕筒的社区，管理者显然无可奈何，我们则认为居住者的群体素质是有待提升。丽江物业共有雪糕筒60个，我们把它定位于维修提示的功能，而不是专门提供为业主占领车位的服务。这种做法和举动显然是低级的，也是无为的。因为在我们小区里，凡是买车位或租车位业主的车位上都会挂上业主的车牌号码又或是一些业主限定如：房号、姓名等的提示。业主会很自觉的停放车辆，同时访客进入小区也有临时停车位可以提供停放车辆。雪糕筒这种象征性的物品在丽江小区几乎被遗弃。我们需要的是小区的整洁，更看重的是小区住户素质的提升。

　　在我们的社区里让业主深刻体会到管理费的多元化--不只是买服务，更多的是对物的投资、对人的投资。对物：丽江豪园初来买房的顾客并不富有，用他们有限的资金来投资物业。而现如今，物业的保值、增值带给他们资金提升。对人：每一名社区成员都是主角，拉动社区成员的公共规则意识和群体素质，令到他们自身素质得以提升，这是一种无形的升值。

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篇2：顾客满意CS战略与物业管理

　　顾客满意CS战略与物业管理

　　竞争是市场经济的本质属性，从竞争角度分析，物业管理市场化的进程一般可分为三个阶段:第一是垄断阶段，特征是物业管理企业利用与发展商的隶属关系直接获得管理权；第二是相对竞争阶段，特征是物业管理企业在政府指导下由发展商通过招标方式竞争管理权，可称之为争夺发展商阶段；第三阶段是绝对竞争阶段，特征是客户(产权人和使用人)根据市场规则直接决定管理权的归属，也可称之为争夺客户阶段。

　　目前，虽然经济、社会发展水平的不平衡决定了我国不同地区在物业管理市场化过程中步调不一，但是逐步进入绝对竞争阶段是物业管理行业发展的必然趋势，如何争夺客户成为摆在所有物业管理企业面前一个不容回避的问题，而这也正是物业管理行业导人CS战略的根本动因。

　　CS是英文“Customer Satisfaction”的简称，可译为“顾客满意”或“客户满意”，是指客户(或顾客 )在消费活动中逐步积累起来的对产品(或服务)的持续的客观评价，反映为一种经过长期沉淀而成的情感诉求。CS战略，则是企业根据调查分析的结果，综合、客观地测定目标、客户的满意程度，并以此为依 据合理配置各种资源，不断改善其产品(或服务)的质量，以提高客户满意度，并因此增加企业效益的经营战略。

　　CS战略于二十世纪80年代初兴起于美国汽车业后，很快就被导人运输、金融、旅游等服务性行业，并迅速在日本等发达国家传播推行。实践证明，顾客满意是树立良好口碑的基础，而口碑市场对形成企业品牌效应的作用远远大于追求短期轰动效应的广告市场，口碑市场是企业持久竞争力的重要组成部分。

　　从服务对象来看，物业管理有两大目标:一是满足作为产权人的客户实现其所有物业的保值、增值的需求；二是满足作为使用人的客户拥有方便、舒适、优美的居住空间的需求。客户对物止管理者的工作成果的最终评价，取决于管理者对上述两个基本需求的满足程度，而如何保障或提高客户的满意度，正是CS战略所要解决的问题。CS战略的视角是以客户为中心，要求企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从客户的角度而非企业自身的利益和观点来分析市场需求，并不断地最大限度地满足客户需求。

　　从企业自身来看，物业管理企业的目标可以概括为三方面:经济效益、社会效益和环境效益。在市场竞争中，以上三方面的目标同样可以依靠CS战略得以实现。在物业管理企业的经营活动中，客户的满意度直接影响客户对企业的忠诚度，而客户忠诚度不仅能保证物业管理委托关系的长久稳定，提高企业的收费率(经济效益)，并能激发客户对物业环境的自觉维护(环境效益)，还能为企业创造良好的口碑(社会效益)。这些都有利于企业将众多的潜在客户转变为现实客户，通过扩大市场份额和形成 规模效益等手段增强企业的竞争力，为更好满足客户需求创造有利条件。

　　从上图中，我们不难看出，在物业管理领域，CS战略是促进客户需求和企业供应之间良性互动，进而实现企业和客户双赢的最佳选择。

　　物业管理CS战略的基本内容

　　在现有CS战略理论的基础上，结合物业管理行业的特点，笔者认为，物业管理企业CS战略基本内容应包括以下四个方面:

　　一、客户需求的研究和识别

　　识别客户需求作为现代质量管理一个基础性工作，是提高客户满意度的前提，也是企业进行准确的市场定位的依据。物业管理企业导人CS战略，首先要求管理者通过全面掌握客户的自然状况、财务情况，消费特点和个人偏好等相关信息，建立完备的客户档案资料，在此基础上，再对目标客户群体的需求作细致的研究和精确的识别，由此判断不同客户的基本需要层次和满足方式。例如，普通物业客户的基本需求是居住方便和实惠，而高档物业客户则对享受和尊重有较高的要求。物业管理者还应针对服务对象多样性的特点，从多元化的客户需求中严格区分普遍需求和个别需求、有效需求和无效需求、主要需求和次要需求、基本需求和扩大需求等等。

　　二、管理服务环节的全过程控制

　　物业管理环节的连续性和服务内容的综合性，便得客户满意体现在物业管理企业为客户提供产品(即服务)的全过程，这就要求物业管理者在从事先参予、验收接管、签约入住的前期管理到清洁、绿化、保安、消防、维修、交通管理等日常管理的每一个环节中，都要以客户满意为目标推行全面的质量控制措施。同时，针对物业管理的长期性特点，为了保证高质量服务的稳定性以持久地实现客户满意，还要求物业管理企业规范管理行为，推行标准化、规范化的服务。

　　三、客户满意度评价体系的建立和完善

　　虽然客户满意是一种带有强烈主观色彩的消费心理，存在着难以量化的主观品质，但是如果对客户满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次，那么CS战略对企业科学决策的作用就要大打折扣。对物业管理行业而言，客户满意度的分析和评价体系可以建立在对物业管理各种基础数据(如入住率、收费率、投诉率、满意率)的收集和分类的基础上，通过跟踪调查、现场诊断等手段对特定范围的客户满意情况进行原因分析和综合评价，并以此为依据为日后的分析和评价准备原始数据和档案资料。建立和完善一套科学、严密、完整的客户满意度评价体系是物业管理CS战略的核心内容。

　　四、管理服务策略的调整和改进

　　一方面，依据客户满意度的分析和评估结论，物业管理者可以发现特定物业区域内客户满意度上存在的问题和不足，并通过对客户满意构成要素(如价格、功能、环境、服务态度、物业环境等)的剖析研究，寻找出解决客户不满意的方法，采取积极有效的措施对具体的管理行为作及时的修正，最大限度地满足客户的需求。另一方面，由于物业管理服务工作的长期性，客户对服务质量的期望值存在着不断增长的趋势，客户满意度是一个动态变化过程，这就要求管理者必须具有长远的眼光，在认真分析自身的长处与不足的同时，根据客观条件的变化不断调整和改进管理服务策略，不断提升服务质量，以实现客户满意度的最大化。

　　实施CS战略的具体措施

　　一、树立“客户满意”的企业价值观

　　现阶段，我国物业管理与发达国家和地区的最大差距之一就是观念的落后，这种差距表现在物业管理企业主要站在自身的立场上制定经营管理战略，提供服务产品，而忽视了客户的需求和满足。导入CS战略，就是赋予传统意义上的“服务意识”以时代的精神，要求企业主动地进行换位思考，以“客户满意”作为企业文化的精髓不断地向员工灌输，激发员工实现客户满意的积极性和创造性，使“客观满意”成为物业管理企业一切经营活动的出发点和归宿。

　　二、切实提高管理人员的职业素质

　　员工是企业的品牌，物业管理能否实现客户满意很大程 度上取决于服务者的素质。在物业管理领域，高素质的员工，不仅意昧着高学历，同时还意昧着较高的政策水平、较强的协调能力和良好的职业道德。提高员工素质，企业不仅要实行优胜劣汰的用人机制，更要注意建立一套科学、客观、实用的培训体系，定期以客户满意为标准对员工进行实务技能和职业素养的训练，培养员工的“自我管理”能力，使他们面对客户的不同需求，能够真正提供全方位的“周到”(眼歪川、耳到、心到、 口到、手到)服务

　　三、规范化和个性化服务相结合

　　满足群体客户的普遍要求是日常性管理服务的重点。为了保证日常服务质量的高水平和稳定性，物业管理企业必须将客户满意的理念化为各种制度、流程、方法、技术于段并付诸于清洁、维修、绿化、保安等管理实践。实现制度规范基础上的行为规范，不但有益于树立服务产品的形象，也同样提升了企业的品牌形象。除此之外，企业还应当关注多样化客户的个 别需求，适时提供相应的个性化服务(如各种特殊服务项目)，这同样是提高客户满意度的有效手段。

　　四、预防性和补救性服务并重

　　通过识别客户需求和评价客户满意度，物业管理企业不仅应前瞻性预测客户需求并提前满足相关需求，还应对可能导致客户“不满意”的因素采取预防性措施，有效减少客户不满的发生。例如通过事前签署各种文件和反复强调装修注意事项等方式防止装修纠纷的发生；在危及人身安全的地带设置明显标识以防万一等等。另外，由于客观条件和综合因素的制约，实际管理工作势必存在一些客户不满意的情况，对此，企业必须采取及时妥善的补救措施，化解客户的不满情绪。重视抱怨和投诉的补救性服务至关重要，任何管理者都要记住以下:“CS 口碑定律”一个非常不满意的顾客可能把不满告诉至少20个人，而这些人在产生相同需求时几乎都不会光顾该被批评的企业。

　　五、全方位拓宽沟通渠道

　　国外研究表明，只有二分之一的顾客是因为产品(或服务)的性能和质量不满，其余三分之二顾客的不满意大都出于沟通不良上。可见，充分与客户沟通是提高客户满意度的一个重要手段。在物业管理服务工作中，拓宽与客户的沟通渠道的方法很多，如召开业主(或管委会)座谈会，进行民意调查，印发小区通讯，组织客户代表联谊会，定期走访住户、开展社区活动等等。在与客户沟通过程中，管理者应本着尊重优先的原则，采取真诚、谦逊的态度，最大限度地赢得客户的理解、满足和支持。

　　二十一世纪的物业管理市场，短缺已成为历史，垄断正渐被打破。实施CS战略，不仅意昧着企业价值观的变革，更预示着企业核心竞争力的重构，将直接关系到物业管理企业的可持续发展。

篇3：深挖业主需求 提高物业管理顾客份额

　　深挖业主需求 提高物业管理“顾客份额”

　　“顾客份额”这一经营理念由佩伯斯和罗杰斯在上个世纪90年代提出，受到了企业界的积极响应。所谓“顾客份额”，是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占的比重，也可形象地称之为顾客的钱袋份额SOW（Share of Wallet），它与传统的“市场份额”理念有着本质的不同。 “市场份额”是将顾客看作没有个性的群体，简而言之是在谋一个“面”，其着眼点是企业一边，它是“以产品为中心”，强调的是市场占有率。而“顾客份额”思想则是把顾客视为不同的个体来对待，是在谋诸个“点”，着眼点是顾客一边，是“以顾客为中心”，强调的是顾客的持续购买力和价值贡献量。

　　因此，以“顾客份额”为核心的企业可以向较少或一定数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。“市场份额”理念必然导致企业不断去获取更多的顾客，但若是片面追求，其结果往往类似猴子掰包谷一样，抓取的多，留下的少。

　　物业管理行业也同样存在“市场份额”和“顾客份额”的经营理念。“市场份额”理念强调物业管理范围的扩大，管理面积的增加，物业类型的多样化，其目的是为了通过提高市场占有率，降低单位成本，形成规模效益。“顾客份额”理念则强调利用常规性管理服务这一平台，对现有业主进行正确的区分、识别和互动，并充分挖掘业主的需求，尽可能地向业主提供定制化、个性化服务，一方面让业主得到最大限度的关照，另一方面也使企业丰富和拓展了收入渠道，形成又一利润增长点，从而实现良好的经济效益。

　　那么物业管理企业在关注“市场份额”的同时，如何提高业主“顾客份额”呢？其操作需要通过以下步骤来实现：

　　1、物业管理企业应通过各种途径收集业主的资料，了解、熟悉并研究自己的顾客；

　　2、对收集来的业主资料进行区分，按他们对企业的价值贡献或潜在贡献分为最有价值顾客、最具增长性顾客以及零值或负值顾客；

　　注：最有价值顾客指那些与物业管理企业积极配合，经常主动提出工作建议和需求建议，并接受过企业常规性服务以外的其它服务的业主。最具增长性顾客指那些接受并认同企业常规性服务，虽未接受过其它服务，但有需求愿望或潜在需求的业主。零值或负值顾客指那些对物业本身或物业管理服务工作有意见，不配合工作、不交物业服务费甚至与企业发生矛盾、纠纷，给企业带来负面效益的业主。

　　3、物业管理人员需要有针对性地与业主进行互动，深入了解和研究其中最有价值顾客和最具增长性顾客的需求，以及零值或负值顾客的成因。

　　4、通过查找原因，主动消除误解，有针对性地改进工作等去转化业主中零值或负值顾客，并力争使其成为最具增长性顾客甚至最有价值顾客。同时通过定制服务项目来满足最有价值顾客和最具增长性顾客的实际需求，做到力保最有价值顾客，尽力将最具增长性顾客提升为最有价值顾客，从而全面提高业主“顾客份额”，实现业主对企业价值贡献的持续增长。

　　结合以上步骤，如何以业主“顾客份额”为中心，提供定制化、个性化服务呢？

　　首先，要开展业主需求调查，与业主进行“一对一”式的互动对话。这方面可以通过开展专门的需求调查活动（如问卷调查等）有目的地收集信息，也可以利用平时到业主家中的常规性工作访问，在“拉家常”过程中敏锐地发现并捕捉需求信息。

　　接下来，要对这些信息进行归纳和整理，形成每个业主的需求档案，并及时跟踪业主的需求变化，注重需求的时效性，从而正确进行服务项目的开发，力争在物业区域内建立一个全方位、多层次的需求服务体系，这样业主就不只是“有困难找物管”，在有需求时也会找物管。愿来找物管。

　　注：以上服务项目在具体开展时，可根据物业管理企业介入程度分为自行开展，合作式开展和引入式开展。自行开展风险较大，企业不仅要投入人力、物力，更要花精力，但它能获取该服务项目的行业平均利润，所以开展前一定要慎重考虑权衡。合作式开展是物业管理企业充分利用社会资源，与社会上已有的服务供应商合作开展，风险共担，利润分成，这当中要注意选择好合作伙伴，签定好合作协议，明确各自的权利义务及违约责任等。引入式开展是物业管理企业通过引入一些服务供应商在区域内开展相应服务，自己不介入这些服务，只站在物业区域管理者的角度，收取一定的管理服务费，这当中应注意审查引入的服务供应商，让其承诺遵守物业区域的管理规定，并通过一定方式告之业主自行决定是否接受其服务，避免出了问题后过多牵连物业管理企业。

　　最后，为了有效提高业主“顾客份额”，开展多种其它服务在总体上还要注意以下两点：

　　第一，深刻理解并遵循马斯洛的需求层次理论（生理需求→安全需求→社交需求→尊重需求→自我实现），开展服务项目要“量体裁衣”，根据物业区域内业主或使用人的收入状况、经济水平以及素质高低，来考虑服务项目的选择。比如一个小区内有一些下岗失业甚至享受低保的人员，他们支付日常物业服务费都有困难。更不要指望为其它服务付费了。针对这类人员。物业管理企业可以结合国家相关政策。引入劳动技能就业培训。开展就业推荐等服务。甚至有选择性地在所管物业区域内招聘人员等。从源头上解决他们的实际问题。也使今后的常规性服务和其它服务得以顺利开展。

　　第二，正确处理好常规性物业服务与其它服务的关系，不要“本末倒置”。常规性物业服务是基础性工作，是物业管理企业的主业；其它服务是常规性物业服务的扩展与延伸，是为了进一步挖掘业主的需求潜力，丰富物业区域内的服务项目，最大限度地方便业主。只有干好了基础性的常规性物业服务，业主才会认同并信赖企业，才会对企业开展的其它服务积极支持和响应，直至最终完全地“依赖”物业管理企业。如果企业不顾常规性物业服务，一味追求其它服务，追求眼前利益，将会被业主认为是“不务正业”，不要说得到业主支持，说不定业主还会有意抵制，从而造成企业与业主之间关系紧张，直至最终被业主所抛弃。

　　重庆房地产业培训中心 文/杨杰

篇4：物业管理如何实现顾客满意经营

　　物业管理如何实现“顾客满意经营”

　　物业管理作为服务行业，目前正在面对，乃至永远要面对的重要课题是--如何实现“顾客满意经营”。

　　物业管理业与其它服务业一样，其整个经营管理过程都置于由服务买受人、组织管理者、服务提供者构成的递送平台。

　　在递送平台中，服务买受人的需求期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。正因为这“三个标准”的动态差异性及其相互作用，才使得递送平台持续运转，并为服务买受人提供“满意”甚至是“惊喜”服务。

　　不难理解，对这“三个标准”进行认真细致的解剖、分析、对照，并准确找出差异及其之间的关系，是我们实现“顾客满意经营”的关键。而准确找出“三个标准”的差异及其关系，就得从服务买受人的需求及需求期望标准分析开始。

　　物业管理企业的服务买受人主要是指业主或物业使用人（本文简称业主），那么，业主对物业管理的需求是什么呢？这是物业管理从业人员首先要弄清楚的问题。两年前，长城物业管理有限公司根据物业管理行业的特点，对业主的需求进行了认真细致地剖析，分析出了业主对物业管理服务需求的三个层次，即：以实现物业保值为目的的“润护物业，科学管养”--（核心服务产品）为第一层次；以实现物业增值为目的的“体味人生，文化社区”--（形式服务产品）为第二层次；以满足服务买受人多层次生活需求为目的的“关注需求，服务创新”--（延伸服务产品）为第三层次。

　　第一层次通过为业主做好物业的基本管理养护工作，使物业及其配套设施发挥正常使用功能。如：物业本体结构及外观的维护、园艺养护、小区秩序维护等；第二层次在提供第一层次服务的前提下，通过为小区营造特色文化氛围，使小区的社会地位得以提升。如：体现小区动态文化的邻里和睦氛围、亲切周到的服务过程，体现小区静态文化的赏心悦目环境、符合人性化的服务提供者服饰等；第三层次通过对业主潜在需求的分析，有偿地满足业主的各类个性化家政需求。如：室内设施及家具护理、中介需求等。对业主的需求进行细致剖析后，我们的物业管理服务产品结构就清晰地呈现出来。可见，物业管理企业既是一家“专业店”，又是一家“百货店”，随时为业主提供门类齐全而又十分专业的物业管理服务产品。

　　我们深知，业主对物业管理服务的需求期望标准，受物业管理企业在行业中的口碑、从业人员与其沟通的程度以及业主个人特质（如社会阅历、社会地位、当时心境）等诸多因素影响。如：业主对同样的一个管理服务项目，会在不同的物业管理企业形成不同的期望标准；同样的一个管理服务缺陷，与业主沟通程度的不同，业主对缺陷接受标准也不同；一位从事机电技术工作的业主，对我们机电设备维修保养工作会提出较高的专业要求，而从事餐饮业的业主则不然，但会对我们的投诉处理技能提出善意的建议。所以说，业主的需求期望标准永远都处于动态变化中，这就是服务递送平台持续运转的原动力。

　　里的组织管理者是指我们的各级管理职员，尤其是管理处经理、项目主管。为什么面对同样的一个服务缺陷，有的管理职员视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理职员却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效措施？这就是管理要求标准问题，特别是管理职员潜意识中的管理要求标准问题。管理职员对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理职员本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常设身置于业主的角度进行换位思考，将五官感知到的业主需求及需求期望标准（尤其是高端需求期望标准）进行心智运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以结果驱动过程的思维方式实现管理创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于需求期望标准的管理要求标准。

　　服务提供者不仅是指作业层职员，而且也包含为业主直接提供服务的各级管理职员（本文简称一线职员）。在其服务提供过程中，业主所能见到的服务环境、一线职员内化的服务热情和外化的言行举止都不可避免地成为服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准详实地“拷贝”给一线职员，而且还要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线职员的服务技能；同时，还要与一线职员经常沟通，使一线职员在充分理解和接受管理要求标准的基础上，严格执行管理要求标准。对一线职员出现的服务缺陷，要协助、指导一线职员处理，在全员中形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务过程中，努力形成均衡、持续提升的现场服务标准。

　　事实上，业主的需求期望标准、组织管理者管理要求标准以及一线职员的现场提供标准，有着丰富的内在联系。“三个标准”的差异不可消灭性，是我们职员不断改进，追求卓越的根源。差异的不可消灭性，既是我们工作的需要，也是我们生活的需要。若管理要求标准高于业主需求期望标准时，我们就应保持并致力于扩大这种差异，组织才有可能被市场接受；若管理要求标准低于需求期望标准时，业主不可能对组织有好的满意度，更谈不上对组织的忠诚度，我们就应设法缩小这种差异。同样，若现场提供标准低于业主需求期望标准时，业主会产生不满、抱怨，甚至引起投诉；若现场提供标准等于需求期望标准时，业主才获取满意服务；若现场提供标准高于需求期望标准时，业主才享受到惊喜服务；我们就是这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现“顾客满意经营”。

　　为此，“三个标准”中的差异性是满意、抱怨、投诉、忠诚、惊喜等服务业关键绩效参数形成和变异的基因。作为物业管理从业人员，对“三个标准”的差异性进行解剖、分析（找出差异成因）、进而运用是我们工作中的永恒主题。

　　（作者系深圳市长城物业管理有限公司总经理 文/ 陈耀忠）

篇5：物业管理的心术与技术 改善顾客服务的新方向

　　物业管理的心术与技术 改善顾客服务的新方向

　　导言

　　随着社会环境的变迁，业主／住客对物业管理服务的要求不断提高，消费者对本身权益的醒觉及屋事务的政治化，使物业的管理人必须了解如何面对这些新的挑战。

　　本文首先从西方管理观念及市场学的层面入手，了解顾客服务及优质管理的需要，继而从中国儒学的观念，寻求与人相处及提高服务质素的方法，以“物”(英泥砖块)为基，以“人”(人济调和)为本，以诚待人，以变求精，最终达致“人”“物”的调和共济。

　　文章的主旨，在强调改善服务的新方向，不能重“知识”(knowledge)而轻“德性”(virtue)，故必须从“物业”管理(技术)的训练，伸延至与“住客”相处沟通(心术)的修养，由修“身”养“心”为始，以科“技”艺“术”为终。经多年的目感身受，现在尝试融合中西文化精粹，提出“三心”“四面”“五化”的纲领，发扬新一代物业管理的艺术。因为时间的关系，本文只能简略地提出一些基本概念及个人感受，希望引起一些共呜，有机会时再作深入的探讨。

　　顾客服务观念

　　物业管理是对顾客(业主／住户／商户)提供专业服务的行业，但服务的提供一般是非常个人化，因此要求服务人员经常保持一定的服务水平实属不易。优良的服务品质，就是企业所提供顾客的服务，能够满足顾客的需求(customer needs)，并每次服务，都能达致顾客称心满意的水平(customer satisfaction)。

　　为维持物业管理服务的质素，前线员工及后援员工的整体配合，承办商的全力以赴及业主委员会的支持，都非常重要。故对企业中“内部的顾客”(internal customer) 提供所需的服务，建立团队合作精神(team spirit)，皆为重要的服务基础。继,而与业主委员会及承办商维持和谐的“伙伴”关系(partnership)，亦是成功推动优质服务的要素。

　　总而言之，在订定物业管理策略时，企业应考虑如何能够完全满足内部的顾客及对外的顾客(external customer) 所明确指出(e*plicit)或潜藏心内(implicit) 的期望(e*pectations)。

　　全面优质管理

　　在近代的西方管理科学中，品质的定义已超越传统的解释，并以“如何满足顾客的需求”为依归。在品质管理的改革方向，我们可以考虑两个层面：渐进式的不断改善及蜕变式的企业更新。渐进式是软性取向，在同一基础上逐步改良；蜕变式则须经历较大的冲击，挑战基础价值及取向，为结构上的重整，以物业管理而言，我们可以尝试从“全面优质管理”(Total Quality Management, TQM)入手，因为此概念比较重视“人”“物”调和，“心术”与“技术”并重。

　　在如何推行“全面优质管理”方面，田那及狄托(Tenner & DeToro) 有较精辟的见解，可作各位参考。他们首先以“精益求精”(Continuous Improvement )为基本信念，并强调以顾客主导(Customer Focus)、服务改进(Process Improvement) 及全情投入(Total Involvement)为三大原则，继而提出六项要目：员工培训(Education & Training)、领导才能(Leadership)、管理支持(Supportive Structure)、全面沟通(Communication)、奖赏励志(Reward & Recognition)及服务标准(Measurement)为达致成功的因素。

　　若将以上的见解，引用在提高物业管理顾客服务的水平上，将比较单独推行ISO9000品质系统或流程重整(Reengineering)来得更全面，更能稳步求精，避免因取得品质检验合格证书后过度自信，以致服务水准下降，或因重整程序时操之过急，欠缺对员工的关怀，继而影响服务质素。

　　雇客服务标准

　　在提倡物业管理服务标准方面，英国特许屋宇经理学会(Chartered Institute of Housing) 于1993年推出“房屋管理标准手册”(Housing Management Standards Manual)，非常全面的提供指引，以供同业参考。在香港，官方的房屋机构或各大物业管理公司亦分别订下“服务承诺”(Performance Pledges)或服务指针(Service Targets)，作为服务居民的目标。在日常的管理服务方面，亦订定全面的行动程序及应变守则，以训练员工。同时，有些公司更推行品质管理系统及安全管理系统，以备在品质控制及危机处理方面更进一步。

　　为检讨现时顾客服务的优劣，定期比较各屋表现，并订定改善服务的策略，一些客观的量度标准是必须的。但如何评估服务水平，首先应从顾客需要关始。根据过往经验，在物业管理的顾客需要，基本上可分为三大类：

　　(1)服务的可靠性(Reliability) － 包括结构安全、水电供应、维修保养、财政预算、

　　保安质素等。

　　(2)发生事故复原能力(Recovery) －包括应变措施、抢修效率、动员能力、危机处理等。

　　(3)顾客服务 (Customer Service) －包括服务态、沟通技巧、环境卫生、园艺绿化、社

　　区服务等。

　　上面(1)与(2)两项，可从有关“服务要素”(service attributes)的表现，自私分析及检讨，为内部品质管理的方法。但品质的基本定义既然是满足顾客的要求，在第(3)项我们便需要定期作顾客服务调查(customer service survey)，以问卷及家访形式进行，目的在更深切地了解顾客要求的改变及对现时服务的评价。以上的服务质素衡量标准，主要目的在量度及改进，同时亦可用作“标准借鉴”(Benchmarking)，方便各员工或同业交流，彼此共同改善管理的质素。

　　但是，要提供有效率的物业管理服务，并不能单靠使用这些量度技功或市场调查结果而达致，在掌握以上各项技术后，必须推动以服务顾客为主导的企业文代(culture)，使员工全情投入推动“精益求精”(continuous improvement) 的洪流，以能够提供“物有所值”(value for money)的服务感到自豪。

　　儒家心术三精华

　　物业管理基本上是“人”对“人”所提供的直接服务，故个人修养、人际关系及沟通技巧最重要。西方的管理以知识为中心，重视客体性及思辩，而中国的哲学及文化则以人为本，重视主体性及实践。在技术的领域，西方管理经验有其可取的地方，但在个人修身及心术培养则以中国儒家哲学较为优胜。

　　整体而言，儒家文化基本精神在仁义礼之学，中庸之道，主张天人合一，重视人我和谐，尊重德性，倡导良知，虽然二十一世纪的今天，管理人若能古学今用，以儒家心术为本，揉合突显个体自主与理性的西方文明，定可协助物业管理的员工修身养心，以应付日益繁重的工作压力。

　　在物业管理中实践儒家心性之学，大概可分为三大类：

　　(1)“诚”心 － “忠怒之道”

　　物业管理首重真“诚”，不偏不倚，近情近理，凡事易地而处，推己及人。“怒”是待人的原则，也是“仁”心的扩展，所以它包含了宽怒、容忍、体谅、接纳等意思。即使在当今社会，处事竭尽忠诚，待人宽厚仁爱，是维持合理与和谐的人际关系所不能缺少的道德。

　　所以心术培养应以“仁”为本，“忠”“怒”为辅，以“诚”(发挥仁性)为实践，自然可以达到“明”(发挥知性)的地步。故“心”可以分为“道德心”与“认知心”，在企业中若能使用员工的道德心显现，便能移风易俗，正气长存，有助改善歪风陋习；若员工的认知心得以发挥，则能使企业变成会学习新事物的“认知机构”(Learning Organization)，整体随时代改变，提供顾客所需要的服务。所以，管理人应以心术(道德心)为本，技术(认知心)为用，始可发挥新一代的物业管理艺术。

　　(2)“行”心 －“知行合一”

　　儒家是成德之教，目的在显现人的道德意识，使人经日用实践，明白人的真实生命意义。所以，宋明理学中有“致良知”及“知行合一”的学说，以不断自省及修养心术，使潜藏心内的良知显现，自然尽心一意地去做应该做的事。所以心学的实践履性是非常强的，不切实执行便不是真正的“知”，若是真知，必有真诚实践的“行”。所以，管理人能知行合一，便可公正无私的处理日常的事务。

　　(3)“强”心 － “自强不息”

　　儒家的人生态度，在于“自强不息”。中国哲学思想中最能代表天人合一，正反五动，因果循环的著作，便是誉为经中之经的《易经》。

　　周易干卦中六爻，表现一个过程中的六个阶段，由龙的潜藏养气以至龙飞九天，比喻事物盛衰起伏各有时，物极必反，只要努力不懈，居安思危，因缘际会时终会有转机。运用《易经》的理念来分析事情的变化，此消彼长的亘系变量和物极必反的道理，当可使管理人刚健自强，提高危机意识，并知道变通的道理。

　　企业管理四层面

　　在钻研西方管理学的理论中，发觉鲍文与迪路(Bolman & Deal)提出如何使企业的管理人／领导人更能随机应变，及圆滑地处理企业内外事务的观点，对于当代的物业管理人，应有启发思维及增进处事投巧的巧能，所以取其精神，蜕变为“物业管理四面玲珑大法”，以供同业参考。若能灵活运用，配合时势，当可无坚不摧，万事皆可完满解决。

　　(1)“人际”层面(Human Resource Frame)

　　推动优质物业管理服务，有赖员工的竭尽所能，所以如何提高员工的“能力”(competence)及“心力”(commitment) 最为重要，心有余而力不足或能而不为，都绝对影响服务的质素。至于对外的人际关系，更加不能忽视。关系市场学(Relationship Marketing) 与“全面优质管理”彼此息息相关，因为两者的精神同样强调以顾客为中心，以人际关系和谐及顾客忠诚为依归。所以，管理人从人际层面，便可领会物业管理的要素。

　　(2)“建制”层面(Structural Frame)

　　企业的权力架构及内部机制，给予管理人权势力及推动的力量，使员工有系统地提供服务。法律的依据如建筑物管理条例(Building Management Ordinance) 及大厦公契(Deed of Mutual Covenant) 等，亦清楚界定管理人及业主的职责，使各人不应超权责范围。管理人若能注意这习面，可“法、术、势”灵活互用，清楚法制所依，更可以处变不变，不亢不卑，据理力争。

　　(3)“政治”层面(Political Frame)

　　企业内各方面为争取有限的资源及权力，形成政治角力，应小心平衡及处理。屋管理的日趋政治化，使管理人亦必须特别注意外务方面的政治形势，避免小事化大。多从这层面分析大势，可以善用资源，化解斗争，应时顺势。若能看透政治世情，应知“未能尽如人意，但求无愧于心”，回归心灵寂静境界，亦可减压静心。

　　(4)“印象”层面(Symbolic Frame)

　　企业文化及礼仪，给企业生命及缅怀过去或展望将来的机会，使员工上下一心，并能创造时势。在对外服务而言，若能建立独特形象，可以维持顾客忠诚(customer loyalty)，有利在市场上定位及竞争。管理人应注意这层面，建立顾客口碑(word of mouth) 与员工忠诚，对员工忠诚，对于长远管理策略，尤为重要。

　　物业管理五趋向

　　随建筑物业管理条例的实施，业主更积极参与物业管理事务，物业管理行业的市场竞争更趋激烈，如何能在变中求胜，必须明白以下的新趋向：

　　(1)人才精英化(E*pertisation)

　　物业管理为人力资源需求颇大的行业，所以若能人尽其才，贵精不贵多，从提高生产力及积极培训人才方面手，应可以增加成本效益。

　　(2)架构平展化 (Lateralisation)

　　平展式的管理架构可以节省人力资源，增加企业的应变能力，加强内外沟通及增加工作效率。为成功推行平展架构，管理阶层必须适当地“传授权责”(empowerment)给前线单位，使前线员工及单位领导人能迅速作出决定，响应顾客要求，增加效率。

　　(3)顾客服务化(Customerisation)

　　顾客服务在物业管理中最为重要，若能事事从顾客的需辰及利益考虑，可以使服务质素更趋完善。在推行顾客服务化的过程中，建立“以客为尊”的企业文化最为重要。

　　(4)财政知理化(Rationalisation)

　　在市场竞争中，物业管理公司的财政预算案及管理中费水平，往往为业主首要考虑的条件。所以除了注意管理的质素外，亦应坚守“物有所值”的概念，优质的服务亦必须有相应的合理收费。

　　(5)程序简单化(Simplification)

　　物业管理事务繁琐而范围广阔，所以在程序及控制方面，首要目标在界定责任及工序，以作监察及定期审核，但程序必须尽量精简，不要因程序过于繁复而影响效率。

　　总结

　　物业管理的哲学领域浩瀚无涯，各师各法，但管理人如何能够“自强不息，与时并进”，应时常加以深思。技术知识当然重要，但知而不行，行而不尽，都是缺乏心力支持的结果。学“儒”以“明诚”，读“易”以“知变”，悟“佛”以“静心”，所以，变的方向靠技术，变的动力在心中。管理人若能稳步求精，变中求胜，才能发挥龙在中国文化所象征的生命力。

　　总而言之，物业管理的新方向，在建立“以客为尊(市场概念)，以仁为本(儒学概念)”的企业文化，并以“顾客称心”(Satisfaction for Customer)、“人际调和”(Harmony for People)及“物有所值”(Value for Service)为三大信念(Core Values)。管理人应以企业家进取精神(Enterprepreneurship)，敢于面对困难，推动变革，创造时势，始为致胜之道。

　　但物业管理的环境在急剧变化，顾客的期望、居民的参与、政治的显现、社会的责任等，都使管理人面临重大的工作压力与挑战。物业管理是否吃力不讨好的工作？只要明白“人生到处知何似？应似飞鸿踏雪泥，泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西。” (苏辙)的意念，并怀积极进取的精神，尽心竭力，问心无愧，又何必执于他人真诚或恶意的反响。管理人若能以鸿飞万里的毅力及群体亘助精神，努力不懈向“全面优质管理”的理想前飞，当可以悟出新一代物业管理艺术的情趣。

　　注释 :

　　(1)Arthur R. Tenner & Irving J. DeToro : Total Quality Management, Addison Wesley (1994), P.28

　　(2)Ditto, P31-35

　　(3)ISO9000提供一套系统化的管理方法，较重视改善企业管理的系统，顾客要求反为次要。申请ISO9000证书在制造业比较普遍，因可以为企业的产品与服务建立国际市场地位。

　　(4)汉马(Michael Hammer)提出企业改革，应从全面检讨根深蒂固的基本原则入手，继而重整运作程序，以脱胎换骨的精神全面深化改革，提高企业在品质、价值、服务及速度等各方面的表现。Reengineering is the fundamental rethinking and the radical redesign of business process to achieve dramatic improvements is critical, contemporary measures of performance such as cost, quality, service and speed. (Hammer, Reengineering the Corporation, Nicolas Brealey, 1993, P.32)

　　(5)儒家仁爱之心，感通内外，内以成己，外以成物。由“亲亲而仁民，仁民而爱物。”《孟子》“其怒乎，己所不欲，勿施于人。”《论语》

　　(6)“尽己之谓忠，推己之谓恕”《论语集注》。其实单看字的形体看，便知“忠”就是“中心”(不偏之心)的意思，而“恕”则是“如心”(无私之心)的意思，故忠怒皆发自内心，见自本性。

　　(7)《中庸》中心思想在“诚”，等同《论语》中“仁”的地位，但“仁”指心的本体，“诚”更重修养工夫，使“仁心”显现(即“致良知”)。

　　(8)明代理学家王阳明提出“心即理”，所以要了解道德的理，便要在心上做工夫，使内在本心的天理良知显现。“致良知”后便可尽心去做应做的事，不受任何私欲意气的干扰，拥有为善去恶的真正动力，故能“知行合一”，发而为道德行为的力量。

　　(9)“天行健，君子以自强不息。”《易经》自强不息是指一种坚定不屈，锲而不舍的人生态度，做人处事都不苟且，力争做到最好，不争做到最好，不达至善的境界，绝不罢休。

　　(10)鲍文与迪路(Lee G. Bolman & Terrence E. Deal)在“改变企业四面观”(Reframing Organisations) 中书中，综观各管理学的理论与技巧，提出企业中的管理人／领导人若要提高工作效率，必须从四个不同的层面(frame)去透视所面对的问题，灵活地善加利用这四工具，以解决各类的企业问题。

　　参考书目：

　　1.中国文化导论，林启彦、黄嫣梨编著，香港教育图书公司(1995)

　　2.中国文化对谈录，陈耀南着，三联书店(1993)

　　3.中国哲学的反省与新生，蔡仁厚着，正中书局(1995)

　　4.现代管理与儒家智能，黎红雷着，天地图书公司(1992)

　　5.哲学与符号世界，梁燕城着，华汉文化事业公司(1995)

　　6.儒家的心学传统，杨祖汉着，文津出版社(1993)

　　7.儒道与人生智能，王邦雄着，国泰出版社(1988)

　　8.中庸思想研究，陈满铭着，文津出版社会(1990)

　　9.独共南山守中国，故国亨着，中文大学出版社会(1995)

　　10.卡内基沟通与人际关系(How to Win Friends and Influence People)，卡内基(Dale Carnegie)着，詹丽茹译，龙龄出版有限公司(1995)

　　11.Way Learning and Politics - Essays on the Confucian Intellectual, Tu Wei-ming, State University of New York Press (1993)

　　12.Total Quality Management, Arthur R. Tenner and Irving J. DeToro, Addison-Wesley Publishing Company (1994)

　　13.Reframing Organisations, Lee G. Bolman and Terrence E. Deal, Jossey-Bass Publishers (1991)

　　14.The Customer Driven Company, Richard C. Whitele, the Forum Corporation (1991)

　　15.Managing and Marketing Service in the 1990s, R. Teare with L. Moutinho and N. Morgan, Cassell (1994)

　　16.Relationship Marketing, Regis McKenna, Addison-Wesley Publishing Company (1993)

　　17.Customer Service in a Competitive Environment, S. Passmore and D. Fergusson, Chartered Institute of Housing (1994)

　　18.Housing Management Standards Manual, chartered Institute of Housing (1993)

　　19.Quality Assurance, Lionel Stebbing, Ellis Horwood (1994)

　　作者:关仕明先生

　　香港大学中文系荣誉文学士

　　香港城市大学管理学深造文凭

　　澳洲麦哥尔大学市场管理学硕士

　　英国特许屋宇经理学会资深会员

　　香港房屋经理学会资深会员

　　机构:英国特许屋宇经理学会(香港分会)

　　城市:香港

　　作者简介:关仕明先生在1974年大学毕业后即开始投身房屋管理工作，迄今22年，现主管某大机构物业管理部。关先生多年来在工余时间仍抽空在香港大学及香港城市大学教授物业管理文凭课程，多次应邀在管方举办的物业管理研讨会中发言，并积极参与英国特许屋宇经理学会(香港分会)及香港房屋经理学会的会务，协助推动本地及邻近地区的专业物业管理水平。关先生现为英国特许屋宇经理学会(香港分会)主席。