创造服务价值锦囊妙计

　　浅谈创造服务价值的“锦囊妙计”

　　核心锤练细节

　　建立标准 学习标杆

　　如之前我们所说的客户要进行分类，运用聚焦法则，并采取相应的服务方式，确定客户真正理解你服务的价值，并意识到在向你购买产品后所得到的好。

　　有了分类之后，每一种类的利润要建立标准：品质标准，服务标准，售前，售中，售后。我们叫做五定原则；定点、定位、定人、定时、定责。让每个员工都知道自己在每个岗位该做什么，我该做哪些服务，标准是什么？什么叫规定标准，具体怎么做？其实，所谓标准就是白纸黑字，制定出来，写下来。

　　五星级饭店，希尔顿饭店的标准是什么？客户在20米外出现，员工微笑，露出8颗牙齿，已经规定了。如果客户朝你走过来，走到距你10米时，你必须开始发话：“我能够帮助你吗？”“你需要我帮助吗？”“早上好，先生！”“中午好，先生！”如果客户已经走到你面前，你必须聚焦，与客户目光对接，然后询问客户需求，专注服务客户，这都是有具体规定的。并且，在这个过程中，你站的位置，怎么按电梯门，怎么走等所有的细节都是有规定的，所有这些，全部都是白纸黑字写下来。

　　所以服务标准是什么？就是细节，每一个环节都要把它写下来。其中，最重要的是服务品质，而服务品质90%是人的因素。举一个例子，在服务标准上，我们团队推出零缺点工作制。所谓零缺点工作制就是第一次把事情做好，如果没有做好怎么办？奖金处罚。总经理罚5%、副总经理罚15%、部门经理罚30%、当事人取消奖金。除了这个处罚制度以外，把服务品质推到至高无上，从员工第一天进入公司工作开始，就严格培训考核，必须把惟一的服务全部都细节化、标准化、考核上岗，90分才及格，不及格自动离去。

　　这就是细节管理。国际上的ISO标准，ISO2000、ISO20**、ISO20**都是服务标准，所以一定要引入品质管理系统。20世纪50年代，日本人推出TQM全面质量管理；90年代，摩托罗拉推出了六个＠。其实，六个＠做得最好的是通用电气，因为杰克·韦尔奇把品质提升起来了。所以成功的团队一定重视服务、一定建立标准、一定重视每一个细节，同时要实行“首接负责制”（例如，在团队里，无论是谁，只要你第一个接到电话，不论这个电话来自哪里，打给谁，只要他是客户，你就必负责到底，而不准推诿）。

　　现代商业的成败，在很大程度上已经由细工决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，都可能将这些利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作生活。对于工作的细节和生活的小节，我们没有理由不去重视。管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。

　　对待用户所反映的问题，最关键是我们的“态度”和“理解力”。当碰到问题时，不要直接就说“那是不可能的”，而是投入我们真诚的努力，冷静地思考问题的症结，积极地寻求解决问题的方法。只要我们真诚和用心，问题就会迎刃而解。

　　在服务当中除建立标准，还要建立标杆。标杆是什么？是向你的行业顶尖的公司看齐，向你的行业最好的服务学习。为此，要有人专门收集标杆的资料。标杆，行业的第一名。只要你不是世界第一名，你就该有标杆。把你这个行业标杆所使有的这种标准化找到，把流程复制出来。当你达不到那个高度的时候，你必须先复制，复制完了之后再去突破，再去改善。所以要特别重视，不但要树立标杆，还要学习标杆。

　　不可忽略1：后台支持

　　“所谓服务就必须全员服务。”

　　后台支持是什么意思？我们经常会产生一种错觉，觉得所谓服务，那是销售部的事，销售部门是服务，为客户服务，其他部门就不是服务。显然，这种观念是错误的。所谓服务就必须全员服务。所有员工都必须知道：目标导向、客户导向和服务导向。客户导向、服务导向就必须寻找支持，必须有撑点：领导支持，行政支持，后勤支持，财务支持，制度支持，全员、全方位、全过程支持等。

　　我们所有管理层，后勤、行政、人事等部门的人员要及时地反馈、及时地支持、及时地跟进，到前线去，不要只坐在办公室，办公室里面是解决不了什么问题的。

　　到客户中间去、到服务中去。所以在整个团队里面，后台支持就是全面支持，为服务创造价值。

　　不可忽略2：阶梯式提升

　　“永无止境的评估、改进、升级。”

　　要坚持不断评估检查。你检查什么，员工做什么，所以你如果不检查，他就不做了。你要检查，按标准评估检查到每一个细节。还要持续不断地建立标准，不断地提高标准，不断地完善标准。不断地提出新的方法，不断地参考标杆，参考我们的行业标杆，持续改进。服务是永无止境的工作，评估、改进、升级也永无止境。

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篇2：物业服务的价值

　　物业服务的价值

　　物业管理行业特点决定了物业管理日常工作的琐碎、烦杂，设备、设施数量多，维护、操作要求高，要求物业服务操作层人员，要一专多能，能够胜任多种工作，并具有较强的问题处理能力。

　　同时，物业服务人员要具备“善于沟通，化解矛盾”的能力，因为其服务对象相对固定，服务内容涉及并覆盖了与业主息息相关的各种生活内容。例如，业主在房屋使用过程中，对房屋出现的质量、现场环境、配套设施等问题，都会找到物业服务公司，面对客户的报怨、不满，物业工作人员既要耐心向业主解释，又要主动地与相关责任部门沟通，以求得问题的合理解决。面对客户，工作人员需要耐心地了解他们的不同需求和关注点，努力创造良好的工作氛围。

物业服务人员要具备“全才”的特殊素质

　　从事物业管理工作的员工，无论是管理人员、操作人员，都要求具备一定的专业知识，才能优质高效地完成工作。管理人员除应具有“用心服务每一天”的服务意识外还要具备一定的专业知识、管理才能，如应具备物业服务所要求的建筑、施工、园林绿化、市政工程、电学、法律法规、财务管理、计算机等知识。

　　因此，在物业服务人员的管理中，要按人员的资质、综合能力和相关技能和经验，合理制定员工岗位职责，将每个人安排到最适合的工作位置，做到人尽其才。

　　首先，在考虑人员工作资质要求的基础上，技术含量较高或对服务影响较大的重点岗位人员。如：电梯管理人员、变电站工作人员等，要求具备较高的工作技能和丰富的工作经验，特别是要有强烈的责任心;对需要和业主正面交流、沟通的管理人员，如：客户服务人员、维修人员，沟通能力和亲和力就显得尤为重要。

　　其次，物业服务人员要具备“一次做对”的特殊素质要求。物业服务的特点决定服务的过程和结果在很多时候无法分开，服务一旦结束，给业主的感受已经形成，很难扭转业主的感受，因此为了防止不合格服务的产生，在日常工作中，就应重视“一次做对”的重要性，培养员工养成“一次做对”的习惯。这不仅提升了业主的满意度，也为物业服务企业节省了资源，获得了更多的经济和社会效益。

　　第三，服务意识和观念在物业服务中至关重要。在日常管理中将“用心服务每一天”的意识，灌输到每一名员工的脑海中，并落实到实际工作中，以增加业主的满意度。例如，通过“一站式”服务，为业主节省了时间、解除了业主的奔波之苦，使业主有“享受服务”的感觉;涉外物业，配备翻译人员，从根本上解决了服务人员与业主的沟通问题，使业主充分感受到服务的专业性和归属感;对服务区内的老人、残疾人等特殊人群，采取“管家”上门的服务方式，增加了业主的依靠感。

　　第四，在服务中要确立“业主无小事”的观念。物业服务涉及到家家户户的日常生活起居，服务内容繁杂琐碎。但物业工作人员不能把这些琐事当作小事，如果工作延缓，对客户来讲，就直接影响了他们生活，也影响他们对物业服务公司的信心。因此，物业工作人员在工作深度上一定要从小处着眼，把做好每件事作为自己的份内之事。在公司内部应制定相应的服务准则，要求员工对业主报修十分钟内到场，正常维修不过夜等。

提升业主对物业服务企业的信心

　　现场的客户服务，设备、设施的服务与管理;保洁、绿化的服务与管理;秩序维护的服务与管理;车辆和人员的服务与管理等，是物业服务中业主最为直观的服务，直接影响着业主对物业服务水平的直觉判定。

　　为获得业主的认可和满意，物业服务企业根据不同管理专业和项目特点，在做好基础服务的基础上向业主推出具有本公司特点的延伸服务，以满足不同业主群体的需求。例如，在秩序维护工作中，为保证业主的方便、安全，在巡视过程中发现安全隐患及时提醒业主，并实施帮助业主提拿物品等人性化服务。执行“一站式”服务，对业主的每一次需求，都进行跟踪直到业主满意，使业主从内心感觉到温馨可靠。在绿化服务中，为满足有种植需求的业主，可组织相关业主对园区内的植物进行“树木认养”活动，既保证了绿化整体布局不受破坏，又满足了业主的需求。在设施管理中，结合项目整体效果，设计并制作有特色的服务标识：安全提示标识、爱护公共设施标识等。通过这些特色服务的推出，达到甚至超过了业主的期望，增加了业主的切身感受，全面提升了业主的满意度。

　　为了增加物业服务的透明度，拉近与业主的关系，同时改变业主对物业服务就是“保洁、站岗、巡视”的观念，可以开展“物业服务开放日”活动，将物业服务工作公开、透明地展示给业主，让业主体会物业人的风采与辛劳。同时，将物业服务办公区域定期向业主开放，请业主参观物业各专业的现场工作状况，包括：到办公现场参观物业人员如何办公、接待业主处理各类问题;到档案室参观物业如何进行内部管理，业主资料如何进行保管;到各水、电设备运行间参观各类设备的运行维护及管理工作。

　　为了丰富业主的社区文化活动，活跃社区氛围，使业主感受到物业服务企业对业主生活的关怀，可以根据项目居住人群的特点，针对不同业主群体，充分利

　　用社会资源，开展适宜的社区文化活动，并制定年度活动主题，统筹安排组织实施。例如，社区内的老年人群，注重康健、陶冶情操是他们关注的重点。可以组织相关医院联合举办“老年义诊及健康生活”活动，为老年人进行义务检查身体，指导他们如何通过饮食、心态调整和生活方式来健康生活。为帮助老年人摆脱孤独感，可以组织“老年生活社”，通过组织老年书法、绘画、厨艺等活动为老年人创造一个互相沟通、互相学习的平台。同时，针对现代中青年人群工作忙、生活压力大的特点，可以利用物业项目的各类资源，利用节假日进行“趣味家庭运动会”等活动，为中青年人放松心情，缓解生活压力。通过开展丰富的社区活动，拉近物业服务公司与业主的关系，使服务得到业主的认可，为业主创造一种大家庭归属感。20**年，笔者所在公司开展了称为“水晶计划”的嘉年华活动，活动从1月份一直持续到年底，每个月都开展不同主题的活动。由于公司所管理的“时代奥城”和“海忆长洲”两个住宅项目以外籍业主居多，如韩国和日本。为了增强物业工作人员和业主以及业主和业主之间的沟通，公司在春节前夕举行了专门针对韩国和日本国家特点的主题活动，受到了包括中国在内的所有业主的欢迎和认可。

好的工作方法需要完善的监督管理机制和文化建设

　　有了适合的工作人员和特色的延伸服务，还应设立相关部门，负责对公司的各项工作和实施情况进行监督、指导，以保证公司整体规划的顺利实施。在监督检查过程同时寻找工作中的不足，为后期改进提供依据和经验。

　　为保证工作品质，在物业服务过程中设立不同层次和级别的监督管理。例如，在公司设立公司级、项目经理级和项目各专业主管级的三级监督检查制度，代表不同级别的监督检查，检查内容也因检查级别的不同而各有侧重。三级检查分别从项目整体经营运作、项目现场各项工作实施情况和效果、各专业部门现场各项工作实施情况和效果等不同角度和出发点对物业服务进行监督管理，以保证物业服务的品质。

　　然而，检查不是目的，最终的目的是通过监督检查，发现服务中不足和与业主实际需求的差距，使今后工作得到改进和提高。因此，将检查情况和相关责任人进行充分沟通，根据问题的严重程度和影响大小，制定相应的整改措施和时间节点。通过这种不同层次和角度的检查、整改、再检查的监督管理机制，使物业服务质量得以持续改进和提高，这也是质量管理中PDCA管理方法的现场应用，从而实现业主满意。

　　在企业文化建设上，笔者所在公司拥有员工内部刊物，刊登员工自己的文章，把员工的工作感受、随想、生活趣闻，以及物业知识、企业动态。让“内刊”成为员工自己的专属刊物，发挥个人才能的舞台。由于物业管理行业的工作性质，员工很难有时间在一起进行交流，物业服务企业应根据企业实际情况，通过举办项目间的运动会、知识竞赛等活动，为员工提供充分展示和表演的舞台

篇3：物业管理不应是售后服务其价值在于管理

一直以来,虽然物业管理为社会的安定,人们的和谐生活提供着必不可少的服务,但其地位却没有被世人认知,在很多人对物业管理的理解还停留在非常初浅的层面上,认为物业管理就是附属于开发商的一种售后服务,因此物业管理也一直无法提升到一个相对高质量的行业管理层面上。陈之平会长认为,物业管理一直以来附属于地产商的出身决定了其社会地位的低下,这也是其多少年来一直无法将物业管理提升成一类真正能经受住市场考验的行业的原因。目前,众多的楼盘都是由其自身旗下的物业管理公司管理,管理的透明度不大,从业人员的专业化要求也不高。有的开发商甚至给消费者免除几年的物业管理费,可想而知,这样的管理会是怎样,售后服务是无法提升到一个行业管理的层面上的。

作为售后服务的物业管理,物业公司总是会或多或少牵扯到业主与开发商的楼盘质量、合同纠纷当中,在业主眼里,物业管理公司就是开发商,如若以往,物业管理将永远无法提升其行业地位。而作为地产开发商,心里总保有着“肥水不流外人田”的思想,每开发出一个楼盘都会成立自己的物业管理公司去进行管理,因此也导致每年有众多新生的物业管理公司成立,物管行业很难形成自身的品牌,因为售后服务是不适合招投标的,物管价值也就很难实现。

实现物业管理的价值在于管理透明化

陈之平先生认为,物业管理的产品就是“管理”而并非服务,而其价值的体现也在于管理。提升物业管理的专业化程度能够延长建筑物的使用寿命,通过真正意义上的市场化,社会化,专业化的管理,物业公司可逐渐成为系统服务的集成商。物业公司应提高管理的透明度,作为管理服务的系统集成商,物业管理公司需要定期向物业管理委托方提交管理报告、费用开支报告、年度预算报告、各类服务分包服务水平报告,并接受顾客监督。这样,在各项服务标准、每笔费用开支都相当透明的情况下,消费者自身就会对物业管理公司有一个评定的标准,自然物业管理的价值就体现出来了。

对于现在不少公司提出的“零物管费”的说法陈之平先生认为,“零物管费”本身没有错但要从几方面看,第一,看其物业管理公司是否是从社会上招标的,如若不是,那开发商已经在售楼时赚取了利益;第二,物管公司有没有告诉业主服务的标准,1年洗2次建筑外墙和2年洗1次相差的费用是很大的,服务的透明度不高,这就是在玩概念;第三,一些公司想当然的认为可以做集中采购,把客户资源统一利用,但这种行为不能恒久到50-70年,这不符合市场的发展规律。因此“零物管费”是不合理也不科学的管理方式。

篇4：企业创造服务价值锦囊妙计

　　企业创造服务价值的“锦囊妙计”

　　核心锤练细节

　　建立标准学习标杆

　　如之前我们所说的客户要进行分类，运用聚焦法则，并采取相应的服务方式，确定客户真正理解你服务的价值，并意识到在向你购买产品后所得到的好。

　　有了分类之后，每一种类的利润要建立标准：品质标准，服务标准，售前，售中，售后。我们叫做五定原则；定点、定位、定人、定时、定责。让每个员工都知道自己在每个岗位该做什么，我该做哪些服务，标准是什么？什么叫规定标准，具体怎么做？其实，所谓标准就是白纸黑字，制定出来，写下来。

　　五星级饭店，希尔顿饭店的标准是什么？客户在20米外出现，员工微笑，露出8颗牙齿，已经规定了。如果客户朝你走过来，走到距你10米时，你必须开始发话：“我能够帮助你吗？”“你需要我帮助吗？”“早上好，先生！”“中午好，先生！”如果客户已经走到你面前，你必须聚焦，与客户目光对接，然后询问客户需求，专注服务客户，这都是有具体规定的。并且，在这个过程中，你站的位置，怎么按电梯门，怎么走等所有的细节都是有规定的，所有这些，全部都是白纸黑字写下来。

　　所以服务标准是什么？就是细节，每一个环节都要把它写下来。其中，最重要的是服务品质，而服务品质90%是人的因素。举一个例子，在服务标准上，我们团队推出零缺点工作制。所谓零缺点工作制就是第一次把事情做好，如果没有做好怎么办？奖金处罚。总经理罚5%、副总经理罚15%、部门经理罚30%、当事人取消奖金。除了这个处罚制度以外，把服务品质推到至高无上，从员工第一天进入公司工作开始，就严格培训考核，必须把惟一的服务全部都细节化、标准化、考核上岗，90分才及格，不及格自动离去。

　　这就是细节管理。国际上的ISO标准，ISO2000、ISO20**、ISO20**都是服务标准，所以一定要引入品质管理系统。20世纪50年代，日本人推出TQM全面质量管理；90年代，摩托罗拉推出了六个＠。其实，六个＠做得最好的是通用电气，因为杰克·韦尔奇把品质提升起来了。所以成功的团队一定重视服务、一定建立标准、一定重视每一个细节，同时要实行“首接负责制”（例如，在团队里，无论是谁，只要你第一个接到电话，不论这个电话来自哪里，打给谁，只要他是客户，你就必负责到底，而不准推诿）。

　　现代商业的成败，在很大程度上已经由细工决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，都可能将这些利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作生活。对于工作的细节和生活的小节，我们没有理由不去重视。管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。

　　对待用户所反映的问题，最关键是我们的“态度”和“理解力”。当碰到问题时，不要直接就说“那是不可能的”，而是投入我们真诚的努力，冷静地思考问题的症结，积极地寻求解决问题的方法。只要我们真诚和用心，问题就会迎刃而解。

　　在服务当中除建立标准，还要建立标杆。标杆是什么？是向你的行业顶尖的公司看齐，向你的行业最好的服务学习。为此，要有人专门收集标杆的资料。标杆，行业的第一名。只要你不是世界第一名，你就该有标杆。把你这个行业标杆所使有的这种标准化找到，把流程复制出来。当你达不到那个高度的时候，你必须先复制，复制完了之后再去突破，再去改善。所以要特别重视，不但要树立标杆，还要学习标杆。

　　不可忽略1：后台支持

　　“所谓服务就必须全员服务。”

　　后台支持是什么意思？我们经常会产生一种错觉，觉得所谓服务，那是销售部的事，销售部门是服务，为客户服务，其他部门就不是服务。显然，这种观念是错误的。所谓服务就必须全员服务。所有员工都必须知道：目标导向、客户导向和服务导向。客户导向、服务导向就必须寻找支持，必须有撑点：领导支持，行政支持，后勤支持，财务支持，制度支持，全员、全方位、全过程支持等。

　　我们所有管理层，后勤、行政、人事等部门的人员要及时地反馈、及时地支持、及时地跟进，到前线去，不要只坐在办公室，办公室里面是解决不了什么问题的。

　　到客户中间去、到服务中去。所以在整个团队里面，后台支持就是全面支持，为服务创造价值。

　　不可忽略2：阶梯式提升

　　“永无止境的评估、改进、升级。”

　　要坚持不断评估检查。你检查什么，员工做什么，所以你如果不检查，他就不做了。你要检查，按标准评估检查到每一个细节。还要持续不断地建立标准，不断地提高标准，不断地完善标准。不断地提出新的方法，不断地参考标杆，参考我们的行业标杆，持续改进。服务是永无止境的工作，评估、改进、升级也永无止境。