某某银行项目管理办法(3)

　　XX银行核心系统升级**银行项目管理办法

　　20**-6发布

　　内部公开

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　　内容

　　用户名称：

　　中信银行

　　文档标题：

　　中信银行核心系统升级项目管理办法

　　文档编号：

　　版本日期：

　　发布版本：

　　20**.6月版-V1.0

　　适用范围：

　　核心系统升级项目组全体成员

　　作者：

　　核心系统升级项目管理组

　　审核人

　　批准人

　　目录

　　前言5

　　1项目总体介绍5

　　项目总体计划5

　　项目组织架构6

　　3.1项目组织结构6

　　3.2角色与职责7

　　4汇报与沟通7

　　4.1汇报路径7

　　4.2汇报内容8

　　4.3汇报与沟通方式8

　　4.3.1书面汇报与沟通8

　　4.3.2会议制度9

　　4.3.4简报制度10

　　5项目进度管理10

　　5.1进度控制管理目标10

　　5.2进度管理职责划分11

　　5.3项目计划11

　　5.3.1高层计划11

　　5.3.2总体计划11

　　5.3.3WBS日程计划11

　　5.4项目监控12

　　5.4.1项目报工12

　　5.4.2项目跟踪12

　　5.4.3项目问题管理13

　　5.4.4项目风险管理13

　　6变更管理15

　　6.1需求变更管理15

　　6.2项目变更管理16

　　7需求管理17

　　7.1需求受理17

　　7.2需求跟踪17

　　7.3需求变更17

　　8质量管理18

　　8.1质量计划18

　　8.2质量保证18

　　9项目安全和保密规定18

　　10配置管理18

　　11综合管理19

　　11.1考勤、请假制度19

　　11.2考核管理制度19

　　11.3合作厂商管理/外包人员管理19

　　11.4培训组织19

　　11.5后勤保障19

　　前言

　　为确保核心系统升级**项目顺利实施，项目组特制定《中信银行核心系统升级**银行项目管理办法》，全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员;分行技术、业务人员;厂商人员。

　　须严格遵照执行。

　　1项目总体介绍

　　“核心系统”指我行未来整体IT架构中的“瘦核心”，功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。

　　核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案

　　。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。

　　核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场变化、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和约束，使核心系统在灵活性、可扩展性方面取得根本性的进步，提高IT对业务需求的响应能力;提升系统的安全性、稳定性和处理能力，对运维管理提供系统性的支持;形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。

　　项目总体计划

　　核心系统升级**项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成核心系统升级**。第一阶段是完成核心系统需求开发

　　指完成业务需求和技术需求的过程。

　　和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。

　　项目组织架构

　　3.1项目组织结构

　　核心系统升级**项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。

　　核心系统升级**项目采用以下组织结构。

　　领导小组由陈小宪行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长，负责研究酝酿提交办公会决策的重大事项，对项目资源提供保障。*******

　　项目管理办公室(简称PMO)由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊******任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。

　　厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。

　　业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。

　　技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。

　　3.2角色与职责

　　除领导小组外，本项目包括PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。

　　PMO成员：负责本部门内部与核心系统升级**相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见(需部门一把手签字);根据需要参与各个阶段工作成果的评审。

　　项目经理：负责项目的组织、管理与实施;负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作;负责协调与其他项目的关系;负责对小组组长和成员的考核。

　　小组组长：协助项目经理完成项目日常管理工作;负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作;负责对小组成员考核。

　　小组成员：配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。

　　题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员(包括组长和成员)要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。

　　4汇报与沟通

　　4.1汇报路径

　　汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：

　　小组成员—>小组组长—>项目经理—>项目管理办公室领导—>项目领导小组;

　　对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。

　　各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。

　　4.2汇报内容

　　汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。

　　4.3汇报与沟通方式

　　4.3.1书面汇报与沟通

　　4.3.1.1每日报工

　　本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。

　　每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。

　　4.3.1.2项目周报

　　项目周报包括计划与周报两方面内容。

　　项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。

　　各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1)确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2)汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3)预警项目风险点。

　　每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。

　　项目周报模版见附件1《核心系统升级**项目周/月报》

　　4.3.1.3项目月报

　　各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。

　　项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

　　4.3.1.4项目里程碑报告

　　项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

　　项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级**项目里程碑报告》

　　4.3.1.5工作联系单

　　工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。

　　工作联系单模版见附件3《核心系统升级**项目工作联系单》

　　4.3.1.6电子邮件、电话和口头

　　项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。

　　4.3.2会议制度

　　1、项目会议包括：PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。

　　2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。

　　3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：重大事项的调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。

　　4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。

　　5、PMO例会：PMO例会原则上两周安排一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交PMO或项目领导小组决策。

　　6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。

　　7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。

　　8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。

　　4.3.4简报制度

　　项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。

　　5项目进度管理

　　本项目基于WBS与资源的计划制定方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。

　　5.1进度控制管理目标

　　本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。

　　5.2进度管理职责划分

　　项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。

　　5.3项目计划

　　5.3.1高层计划

　　本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报PMO和领导小组审批。

　　5.3.2

　　总体计划

　　1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。

　　2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。

　　本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：1)核心系统需求开发、概要设计;2)基础模块及负债子系统的开发上线;3)资产子系统的开发上线;4)会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。

　　5.3.3WBS日程计划

　　WBS日程计划分为两类：

　　1、小组WBS日程计划：指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。

　　2、项目组WBS日程计划：项目经理根据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。

　　5.4项目监控

　　项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。

　　项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。

　　项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。

　　5.4.1项目报工

　　各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。

　　5.4.2项目跟踪

　　项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。

　　5.4.2.1项目周/月跟踪

　　项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。

　　项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。

　　项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》的问题解决情况。

　　项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。

　　5.4.2.2项目里程碑跟踪

　　本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。

　　项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差;若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。

　　项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级**项目风险跟踪表》。

　　5.4.3项目问题管理

　　对于记录到附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》中的问题，小组组长根据问题重要程度和对项目的影响，指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。

　　问题负责人负责解决问题，如果问题较严重，符合项目变更的条件，则需要发起项目变更。

　　项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目变更的问题，原则上5个工作日内解决(优先级高的问题，原则上3个工作日解决)，超过5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。

　　5.4.4项目风险管理

　　本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。

　　5.4.4.1风险分析

　　项目经理、小组组长、项目组成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。

　　对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必要讨论后确定对应措施;对于重大风险，项目经理提出解决建议，报PMO决策。

　　项目经理为每个风险指派小组成员具体负责，该小组成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。

　　风险发生可能性的说明

　　风险发生可能性

　　等级

　　数值

　　描述

　　含义

　　很低

　　0发生的概率为0%~20%

　　非常不可能，机会很小

　　低

　　1发生的概率为21%~40%

　　不可能，可能不会

　　中等

　　发生的概率为41%~60%

　　我们怀疑，可能不会

　　高

　　发生的概率为61%~80%可能，我们相信很

　　高

　　发生的概率为81%~100%

　　几乎一定，非常可能

　　2)风险影响程度说明

　　风险影响程度说明

　　风险影响程度

　　等级

　　数值

　　描述

　　低

　　0进度延误低于10%，或工作量增加低于10%。

　　中

　　1进度拖延在10%~30%之间，或工作量增加在10%~20%之间，或质量不高，需要返工。高进度拖延在30%~50%之间，或工作量增加20%~30%之间，或质量较差，必须重大返工，否则无法继续工作。

　　关键进度拖延超过50%，或者工作量增加超过30%，或质量极差，很难达到需求。

　　5.4.4.2风险监控

　　风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期(周/月跟踪、里程碑跟踪)或事件驱动的方式来进行。

　　风险负责人监视风险发生条件。如果风险发生条件有变化，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。

　　风险负责人维护风险的状态：1)如果风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”;2)如果风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则根据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避免”;3)如果风险应对措施未能有效控制风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”;4)如果风险发生条件已经不具备，风险已不可能发生，则风险状态修改为“已关闭”

　　项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送PMO和领导小组知悉。

　　5.4.4.3.风险应对

　　风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避免风险或减低风险带来的影响。

　　风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。

　　风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。

　　如果成功控制了风险，则直接将风险状态转为关闭，如果未能控制风险或未达到预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。

　　6变更管理

　　变更管理是当项目发生重大偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。

　　变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。

　　6.1需求变更管理

　　需求变更管理的目的是控制需求变化对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。

　　需求变更有两种情况：1)对已经提交的需求进行更改;2)新需求。第一种情况需要对变更进行评估与分析;第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。

　　1、需求变更发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该变更申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级**项目需求变更申请表》，并提交项目经理审批。

　　2、项目经理组织业务和技术相关人员判断是否为重大变更，判断依据是：1)工作量超出总工作量达5%;2)里程碑点推迟;3)涉及关联系统需求变化的;4)其他影响高层计划安排的;满足上述任一条件即为重大变更。

　　3、如果变更属于重大变更，则项目经理要组织重大需求变更分析与评审;如果变更不属于重大变更，则还要判断是否接受变更。

　　4、重大需求变更分析与评审

　　如果变更属于重大变更，项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括：1)技术可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)关联系统影响分析;4)变更的风险分析;5)分析需求的紧急程度。

　　5、项目经理根据需求变更的分析与评审及对项目计划的影响程度，判断是否接受需求变更，并填写附件6《核心系统升级**项目需求变更申请》，如该变更需要调整项目计划则执行项目(计划)变更，填写附件7《核心系统升级**项目变更申请表》，提出明确意见与分析后，报PMO领导审批。

　　6、需求变更得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成《核心系统升级**项目需求规格说明书》。

　　7、需求变更与修改工作产品的关系：如果需求变更发生在定义阶段，需要更新设计文档;如果需求变更发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例;如果需求变更属于重大变更，则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。

　　8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系：修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵

　　6.2项目变更管理

　　本项目项目变更有下述三种情况：

　　1、项目高层计划变更

　　当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7《核心系统升级**项目变更申请表》，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。

　　2、项目日程计划变更

　　当本项目小组新增或调整WBS日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目WBS日程计划，并下发各小组执行。

　　3、项目核心成员变更

　　当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员变更时，由小组组长填写附件7《核心系统升级**项目变更申请表》，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员变更时，由银行项目经理填写附件7《核心系统升级**项目变更申请表》，报PMO审批。

　　7需求管理

　　本项目需求管理的目的(CMMI定义)，在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差异。

　　7.1需求受理

　　涉及核心系统升级**项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等意见。基本的控制准则是：监管需求和急迫的业务需求必须支持;可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的控制。

　　7.2需求跟踪

　　需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。

　　本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8《核心系统升级**项目需求跟踪矩阵交付物要求》，编写《核心系统升级**项目需求跟踪矩阵》，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。

　　当发生需求变更时，需求跟踪人员负责变更影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。

　　项目管理组负责跟踪与核心系统升级**有协同关系需求的项目进展。

　　7.3需求变更

　　见6.1需求变更管理

　　8质量管理

　　8.1质量计划

　　本项目由项目经理指定专门的QA人员负责制订质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。

　　质量审计包括产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、功能点是否完整等内容。过程审计主要用于审计项目执行过程中是否按要求执行了项目动作，如在计划时间点是否制定了《WBS日程计划》等。

　　8.2质量保证

　　本项目的质量保证主要方式是评审。

　　评审按《中信银行**银行评审管理规范》执行。

　　本项目文档管理规范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信银行**银行信息技术部应用开发部文档管理规范》中项目级文档管理规范执行。

　　9项目安全和保密规定

　　1、项目管理组对开发过程中产生的文档、公司提交的重要文档、源程序及其它重要资料进行安全分级管理，严格控制文档发布范围。

　　2、未经项目经理批准，项目成员不得以网络、磁盘、U盘、纸介质等任何方式对外传播文档信息。

　　3、项目组成员要注意保管好各自办公所用的电子介质、笔记本和文档资料，废弃资料要注意销毁。

　　4、项目组成员所使用的电脑必须安装我行统一规定的防病毒软件，采用统一的准入登陆。

　　5、所有厂商项目组成员必须签署《中信银行核心系统升级**银行项目保密承诺书》

　　10配置管理

　　本项目使用信息技术部统一的配置管理工具Firefly，Firefly可以进行任务和文档管理，核心系统升级**项目组仅使用文档管理功能。

　　核心系统升级**项目配置管理说明见附件9《核心系统升级**项目配置管理说明》

　　配置管理工具详细操作说明见《中信银行**银行配置管理系统操作手册》。

　　11综合管理

　　11.1考勤、请假制度

　　1、所有项目成员(包括厂商人员)应严格遵守中信银行**银行考勤管理制度，正常工作时间是：8:30–17:00。各小组根据工作如需合理安排加班。

　　2、小组成员因病、事需要休假时，需提前以书面方式向项目经理请假并得到批准后报PMO副主任审批。

　　11.2考核管理制度

　　为加强项目经理对项目组成员的管理，调动项目组成员的积极性，提高项目团队的工作效率和质量，本项目特制定了考核管理办法。考核管理办法适用于项目组的行内人员。

　　详见附件10《中信银行核心系统升级**银行项目考核管理办法》

　　11.3合作厂商管理/外包人员管理

　　合作厂商人员、外包人员应遵守的中信银行**银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理制度：包括访问控制、重要文档交接登记、人员简历清单，人员入场考试、进厂工作到位和人员离岗报告，相关承诺的跟进措施，交付验收制度，知识转移方案等。

　　详见附件11《中信银行**银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理工作流程》

　　11.4培训组织

　　项目组内部各类技术、业务培训组织与实施由项目管理组统一负责。

　　11.5后勤保障

　　本项目的办公环境、设备、纸质和实物介质、外出会议、团队活动等日常管理与支持，由项目管理组统一负责。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：物业项目管理处消防灭火操作办法

　　物业管理公司质量管理体系文件

　　--消防灭火操作办法

　　1.目的

　　规范灭火程序、灭火器材的使用，确保火警发生时能及时、有效的处理。

　　2.范围

　　适用于公司各管理处

　　3.方法和过程控制

　　3.1火警信息的识别：

　　3.1.1人员报警：正常情况一般为真火警。

　　3.2.1设备报警：需要识别，由消防控制中心值班人员安排人员立即赶赴火警报警点处，查明真伪。若是假火警，应查明原因并予以及时处理。

　　3.2火警阶段划分

　　火警分为四个阶段：初期、发展期、猛烈期、扑灭期。

　　3.2.1初期火警:指火情发生时的最初三分钟，为灭火的最佳时机。

　　3.2.2发展期：火情发生后3-7分钟，此时应立即进入灭火作战阶段。

　　3.2.3猛烈期：火势猛烈发展阶段。

　　3.2.4扑灭期：配合消防部门调查事故原因、责任及火灾善后处理。

　　3.3灭火救援

　　3.3.1人员分组及相关职责

　　3.3.1.1消防总指挥：由部门经理担任，负责本物业范围内灭火工作的全面组织及指挥。

　　3.3.1.2消防副总指挥：由值班人员或设备管理人员担任，协助总指挥及保证设备的正常运行。

　　3.3.1.3灭火组组长：由总指挥现场指定(一般为班长以上的人员)，组织一切力量灭火，及时向中心报告火情。

　　3.3.1.4灭火组组员：听从组长的安排，利用一切消防设施进行灭火。

　　3.3.1.5联络组：随时向总指挥汇报现场火情，协助灭火人员灭火。

　　3.3.1.6后勤组：协助运输消防器材及消防工具。

　　3.3.1.7救护组：负责救护。

　　3.3.1.8疏散组：各出入口岗安全员阻止人员、车辆进入，指挥人员、车辆向外疏散。

　　3.3.2灭火程序

　　当发生火警时，部门现场负责人应视情况决定是否及时拨打119，以免延误最佳救护时间。

　　3.3.2.1 初期火警的处理：

　　任何人员发现有异味、异声、异色等现象要及时报告。发现或接到火情应采取积极措施处理，立即就近携带灭火器材展开灭火行动，同时通知消防中心请求安排相关就近人员奔赴现场展开灭火，尽最大努力将火势在此阶段予以扑灭。

　　3.3.2.2.发展期阶段的灭火：

　　此时应立即进入灭火作战阶段:　　A.接到火警通知后，中心人员要保持镇定，要求现场人员讲明火警地点，燃烧物质，火势情况等，马上派人带对讲机、灭火器、消防工具到现场了解情况及灭火，确认火势程度，并及时向控制中心汇报火情。

　　B.中心值班人员根据火情，立即安排设备负责人员切断煤气总阀及市电，并将应急电源投入使用，同时将火警情况报告给消防总指挥，立即通知各岗位禁止无关人员、车辆进入物业管理服务区域，通知有关人员组织疏散。

　　C.消防总指挥接到通知后，立即赶到现场并指挥人员现场增援，同时集合全体人员布置救灾工作，并向总经理和分管总经理助理汇报。

　　D.启动消防泵和喷淋泵，用紧急广播通知顾客离开房间，在场工作人员指挥顾客从消防楼梯安全疏散，禁止乘客搭乘电梯，消防救护人员可乘坐消防电梯进行灭火工作。

　　3.3.2.3猛烈期的灭火：

　　火势猛烈发展阶段，应立即拨打火警电话119通知公安消防部门进行抢救，并向社会求助，接应组人员负责引导、配合外界增援队伍。

　　3.3.2.4扑灭期的处理：

　　火势扑灭后，保护好现场，全面处理善后工作，对顾客进行安抚，做好沟通工作，并积极协助消防主管部门查明起火原因，采取纠正措施。

　　3.3.2.5即使部门自行将火扑灭，如果原因不明或有可疑情况，也应保护现场，查明原因，必要时报政府消防部门处理。配合相关部门做好善后事宜，及时填写《突发事件处理记录表》报公司品质管理部。

　　3.4消防器材的使用方法

　　3.4.1 灭火器的使用方法

　　3.4.1.1 二氧化碳灭火器

　　A.用右手提着灭火器到现场。

　　B.用手握住压把，拆除铅封和拨出保险销。

　　C.距火源2米左右的地方(尽量在上风处)，左手拿着喇叭筒，右手用力压下压把，对准火焰根部喷射，并不断(前进)推前，直至把火焰扑灭，使用中防止冻伤。

　　D.适应范围：主要适用于扑灭各种贵重设备、档案资料、仪器仪表、600伏以下的电器设备及油类等初起火灾。

　　3.4.1.2 车式干粉灭火器

　　A.将灭火器推到现场;

　　B.抓着喷粉枪，左手顺势展开喷粉胶管，直至平直不能弯折或打圈;

　　C 拆除铅封并拨出保险销，手掌使劲按下供气阀门;

　　D.左手把持喷枪管托，右手把持枪柄，并用手指扳动喷枪开关，对准火焰喷射，并不断靠前左右摆动喷枪，将喷射出的干粉覆盖燃烧部位，直至把火扑灭为止。

　　E.适应范围：主要适用于扑救易燃液体，可燃气体和电器设备的初起火灾。

　　3.4.1.3泡沫灭火器

　　A.右手抓筒身，左手托筒底，取下灭火器;

　　B.提着灭火器(不能颠倒)保持平衡地到现场，右手握住筒上把手，左手执筒底边缘;

　　C.把灭火器颠倒过来呈垂直状态，右手抓筒身，左手抓筒底边缘;把喷嘴朝向燃烧区用劲上下晃动几下，站在离火源8米的地方喷射，并不断前进，围着火焰喷射，直至把火扑灭;

　　D.灭火后，把灭火器卧放在地上，喷嘴朝下。

　　E.适应范围：主要适用于扑灭各种油类火灾、木材、纤维、橡胶等固体可燃物火灾。

　　3.4.1.4干粉灭火器　　A.右手握着压把，左手托着灭火器底部，迅速取下灭火器;

　　B.右手提着灭火器到现场;

　　C.先摇晃灭火器后除掉铅封并拨出保险销;

　　D.左手握着喷管，右手提着压把;在距火焰2米的地方，处于上风位，右手用力压下压把，左手拿着喷管，左右摆动，喷射干粉覆盖整个燃烧区。

　　E.适应范围：适用于扑救各种易燃可燃液体和气体火灾以及电器设备火灾。

　　3.4.2 消防栓的使用方法

　　3.4.2.1从消防栓箱内取出消防水带、水枪头。 把消防水带的一头连接在消防栓上，另一头连接在水枪头上，将消防水带理平整、拉直。

　　3.4.2.2把水枪头对准火焰根部，水枪与人成45度角，由两人分左右成弓步双手紧握水枪头。 由另一人逐步打开消火栓上的开关，直到最大。

　　3.4.2.3对胶管式的消防栓，使用时，先拉出消防胶管对准火焰根部，后打开胶管水喉，直接灭火。

　　3.4.2.4使用时必须注意：电气火灾不能用消防水灭火;打开水以前，灭火人员必须抓紧水枪头;开消防水时，开阀门的速度不要太快，以免压力过大伤人。

　　3.4.3消防沙：发生火警时，将沙撒向火焰四周及顶部，控制被燃物扩散，达到灭火目的。适用于油类和液体类物质引起的火警。

　　3.4.4 921型防毒面具

　　使用方法：取出面具，一手将口罩盖住口鼻部，另一手抓住头罩口后部，由头顶上方往后下拉， 迅速调正口罩眼窗位置，扣上尼龙塔扣。

　　适用范围：可对起火现场有毒气体进行长时间防护，对于5毫克/升的苯浓度气体可防护30分钟以上。

　　4.质量记录表格

　　GZWY8.2.3-A01-F2 《突发事件处理记录表》

篇3：大学鼓励承接科技重大项目管理办法

　　南东大学鼓励承接科技重大项目管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 为进一步贯彻落实《国家中长期科技发展规划纲要(20**-20**)》精神，加快实现我校创建国际知名的高水平研究型大学与“争先进位”目标，促进校内科技资源的整合利用和学科交叉，有效提升科技源头创新和集成创新能力，培育有较强实力争取或牵头承担国家科技重大项目的杰出领军人物和科研团队，特制定本办法。

　　第二条　本办法旨在进一步调动全校科技人员参与国家重大科研任务的积极性，鼓励科技人员努力争取和勇于承担国家级重大科技项目，更好地稳定和壮大科研队伍，优化人力资源配置，集中校内科研力量，按时高质量地完成国家科技重大项目。同时，引导和鼓励校内外优质资源的强强联合和学科间的交叉融合，以国家重大战略需求为目标导向，紧密围绕产业共性技术、关键技术和前沿技术开展高水平的科学研究。

　　第三条 通过本办法的实施，开拓新的研究方向，加强学科间交叉，产生重大原创性成果以及为国家科技进步、社会发展、国家安全做出主要贡献的标志性成果。

　　第二章 范围

　　第四条 符合下列条件之一的项目列入本办法管理范畴：

　　1、牵头承担的国家“973”项目、重大科学研究计划项目、自然科学基金重大项目;

　　2、牵头承担的重大科学工程、国家科技重大专项、国防创新重大项目;

　　3、牵头承担的国家支撑计划、“863”重大项目、专项，国家各部委重大项目;

　　4、牵头承担的重大产学研合作项目(到校扣款经费500万元以上，不含基本建设费)。

　　第三章 管 理

　　第五条 设立东南大学科技重大项目管理办公室(简称重大项目办)，隶属学校科技处。重大项目办负责各类重大项目的前期预研、组织申报和过程管理，并协调相关职能部门和学院(系)解决项目执行过程中出现的相关问题。

　　第六条 财务处派专人负责重大项目从预算到决算的全过程财务管理，按照国家的有关规定，提高经费使用效率。

　　第七条 针对我校牵头承担的重大项目，科技处配备专人负责项目协调，必要时成立由校领导、相关职能部门、学院人员组成的项目领导(协调)小组，负责协调解决项目执行过程中出现的人、财、物等方面的问题。

　　第八条 各项目组成立由项目负责人(总设计师)牵头、课题负责人参加的项目执行小组，具体负责与协调项目执行过程出现的技术问题;有条件的项目可以成立由国内同行专家组成的专家咨询组，对项目的技术问题提出咨询建议。

　　第九条 重大项目办负责组织重大项目的合同评审，学校法制办优先审核并出具法律意见书，经重大项目办审批同意后方可提交项目合同或任务书。

　　第四章 政 策

　　第十条 鼓励与支持多院系、多学科学术带头人和教授开展跨学科的科技研讨与沙龙，按照重大项目要求，酝酿形成项目建议书，活动经费由学校提供。

　　第十一条 对思路新、基础好，有可能承担各类重大项目的项目建议，经评审后，依据《东南大学科技基金资助计划暂行管理办法》，学校给予培育经费，必要时学校可提供专项科研业务费。所有资助项目经费一次核定，分二期划拨。

　　第十二条 通过承担完成重大项目产生的科研成果，学校将自然纳入重大成果培育范畴。

　　第十三条 经批准预启动的项目，学校鼓励相关学院人员共同参与。经项目负责人提出申请，参与人员所在学院认可，人事处、科技处审核，根据《教师岗位积分考核办法》,按横向项目积分考核方法计入年度积分。

　　第十四条 根据重大项目需要，优先引进杰出人才，可在校内外招聘专职科研人员和实验技术人员，校内为优先，项目结束，聘用合同结束;鼓励吸纳优秀毕业生参与项目(具体办法参照人事处出台的有关政策)。

　　第十五条 采用科研团队积分考核办法对重大项目组成员进行考核，由重大项目负责人参照《教师岗位积分考核办法》，并按贡献大小合理分配积分(具体办法另行制定)。重大项目负责人可按重大项目执行年限进行考核。

　　第十六条 为鼓励校内合作科研，经科技处批准，项目可设定若干子课题，由项目负责人与子课题负责人签订内部合作合同，双方所在学院(系)、科技处签章后，课题经费在符合经费总预算的前提下，切割给子课题负责人支配，并计入子课题负责人所在学院经费统计范畴。

　　第十七条 重大项目负责人和主要技术骨干可按重大项目岗条例规定申报晋升职称;若从其他系列晋升职称，排名前三位可视牵头承担一项省部级项目。

　　第十八条 重大项目合同(任务书)签订后，在项目经费到校之前，由重大项目负责人提出申请，经科技处、财务处认定，可按学校科技项目管理和财务管理规定提前启动该项目的财务运行。积分考核也按预付经费计算，经费到款后扣除预付部分。

　　第十九条 对在研的重大项目，根据项目运行需要，学校在有条件时可优先给项目组提供部分临时办公或实验场所，项目结束后交还学校(管理细则另行制定)。校内科研基地、公共服务平台的仪器设备优先向重大项目组开放。

　　第二十条 根据重大项目预算，学校按比例给重大项目组经费奖励。对争取获得国家级重大项目的有功人员，经项目领导小组或科技处推荐，由学校批准，在项目审计完成后给予一定的物质奖励。

　　第五章 附 则

　　第二十一条 本办法由学校科技处会同相关职能部门组织实施，由学校科技处负责解释。

　　第二十二条 本办法自公布之日起执行。

篇4：海事大学教育发展基金会捐赠项目管理办法

　　海事大学教育发展基金会捐赠项目管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 为了科学、规范、有效地组织、管理和监督z海事大学教育发展基金会(以下简称基金会)下各捐赠项目的执行，根据《基金会管理条例》和《z海事大学教育发展基金会章程》的有关规定，制定本办法。

　　第二条 本办法适用于基金会所有限定性捐赠项目和非限定性捐赠项目，具体包括以下大类项目：

　　(一)学校发展项目。设立专项基金，改善教学设施，包括建筑物、仪器设备、图书资料等;

　　(二)奖学助学项目。设立奖学金、助学金，奖励资助学生等;

　　(三)学科发展及科研项目。设立专项基金，资助科研团队、引进高端人才，扶植重点实验室、重点工程训练中心建设等;

　　(四)教学发展项目。设立专项基金，资助教学研究、重点课程建设及教师进修、发表高水平论文、企业实践等;

　　(五)国际办学项目。设立专项基金，资助学生海外游学、实习及国际教育合作等;

　　(六)文化建设项目。设立专项基金，资助校史馆建设，校友工作及校园文化活动等

　　(七)其他项目。设立专项基金，用于开展社会公益、重大疾病保障以及有利于高等航运教育事业发展的其他项目

　　第三条 项目管理应坚持公开透明原则，定期向捐赠人及社会公布捐赠款物使用情况，积极接受各方监督。

　　第四条 基金会秘书处是专职管理捐赠项目的部门，主要负责项目的立项登记、组织协调、检查监督等工作，并定期报告项目进展情况。

　　第二章 非限定性捐赠项目的申请与批准

　　第五条 非限定性捐赠项目的受益对象为符合《z海事大学教育发展基金会章程》要求的单位和个人，但不包括为基金会提供主要捐赠的自然人、法人或其他组织等。

　　第六条 所有非限定性捐赠项目需向理事会秘书处申请，经理事会批准同意后签订捐赠协议(或填写捐赠登记表)。

　　第三章 限定性捐赠项目的立项

　　第七条 限定性捐赠项目采取大类项目及子项目两级管理模式，大类项目由理事会制定。

　　第八条 限定性捐赠项目所含大类项目下各子项目的设立，须在签订捐赠协议(或填写捐赠登记表)的同时，由项目联系人向基金会秘书处申请，制定项目实施计划，经理事会批准同意后完成立项工作。

　　第四章 捐赠项目的实施、验收与监督

　　第九条 捐赠项目受益单位须成立由3名以上成员组成的项目管理机构，负责落实项目的具体实施。

　　第十条 在捐赠项目实施过程中，限定性捐赠项目受益单位应严格按照项目实施方案开展工作。项目受益单位在使用捐赠款前，须向基金会提交用款申请。项目受益单位应按要求向基金会秘书处报告项目的执行情况。

　　第十一条 捐赠项目结束后，项目受益单位须及时总结并归档，根据要求提交项目总结报告。

　　第十二条 项目受益单位因故需要变更项目实施方案时，应提前向基金会秘书处提交书面报告，经协商获准后方可按变更后的方案执行。

　　第十三条 资助项目须以适当形式体现捐赠人及基金会的资助。

　　第十四条 基金会将根据捐赠协议书中约定的内容对项目的执行情况进行跟踪管理，并及时向捐赠人和社会公布有关项目的重要信息。

　　第十五条 项目受益单位在项目实施中如有未按协议约定使用资助或者有其他违反协议情形的，基金会有权采取停止支付、撤销资助、追还已拨付的资助经费等措施。

　　第五章 附则

　　第十六条 本办法由基金会理事会负责解释。

　　第十七条 本办法于20**年12月7日制定，经基金会理事会批准之日起执行。

篇5：工贸技术学院教研科研项目管理办法

工贸技术学院教研科研项目管理办法

　　第一章 总 则

　　第一条　为了加强学院教研科研项目的管理，促进我院教研科研工作的开展和教研科研水平的提高,实现项目申请、评审、审批和管理工作的科学化、规范化，特制定本办法。

　　第二条 教研科研项目是指由学院教职工以广东工贸职业技术学院的名义申请的各类项目，包括纵向项目、横向项目和院级项目。

　　第三条 本院教研科研项目由科研处统一管理。

　　第四条　教研科研项目面向全院。凡从事教学、科研、技术、实验和管理工作的符合各类项目申请条件的在编或非在编聘用人员均可提出申请。

　　第二章 项目分类及资助标准

　　第五条　院级项目是指由学院科研基金资助的项目。研究周期一般为1～2年。包括重点项目、一般项目和青年项目。重点项目每项资助2～5万元;一般项目每项资助0.3～2万元。青年项目每项资助1000～2000元。学院科研基金优先资助以下各方面的基础研究和应用研究项目：

　　(一)有科学意义和应用前景;

　　(二)前沿学科、边缘学科、交叉学科的研究;

　　(三)经1～2年的研究，可获得一定的研究基础，有助于申请纵向教研科研项目。

　　(四)对我院学科建设、实验室建设有促进作用;

　　(五)有助于提高我院教学和管理水平。

　　第六条 纵向项目是指从国家、省、市有关科研管理单位(机构)申请的项目。学院科研基金优先保证纵向项目的配套经费。纵向项目及其配套经费标准如下：

　　(一)国家级项目：拨给上级批准经费的100%。

　　(二)部委、省级项目：拨给上级批准经费的70%。

　　(三)厅局级、地市级项目：拨给上级批准经费的30%。

　　以上纵向项目，如我院不是第一署名单位，均不拨给配套资金。但以拨入学院科研经费数量为依据按有关规定计算科研工作量和津贴。

　　自筹经费的纵向项目，按院级项目立项办法申请经费。

　　第七条　横向项目是由项目委托方和项目研究方共同合作来完成的一种科技活动，包括企事业单位及其他有关部门的技术开发、技术转让、技术服务(咨询)、建设工程、技术合作承揽等各类自然、人文社会科学项目。

　　(一)技术开发指新技术、新产品、新工艺或者新材料及其系统的研究开发。

　　(二)技术转让包括专利权转让、专利申请转让、技术秘密转让和专利实施许可等。

　　(三)建设工程包括工程勘察、设计和施工。

　　(四)技术合作承揽包括含有一定智力投入的加工、定作、修理、复制、测试和检测等。

　　第三章　项目申请与立项

　　第八条 纵向项目的申请，由申请人按照项目下达单位的要求，填写项目申报书并提供相应的申报材料，由科研处负责办理,经主管院领导同意后上报。由项目下达单位审批立项。

　　第九条　院级项目的申请者一般应具有中级以上(含中级)专业技术职称或取得硕士、博士学位，院级青年项目的申请者职称不限，但年龄不得超过35周岁。申请者每次可申报1～2个院级项目，最多只批准一个项目立项。申请者需按规定格式填写《广东工贸职业技术学院科研基金项目申请书》，经所在部门负责人审查并签署意见，加盖部门公章后报送科研处。申请者所在部门负责人应按本办法对申请人进行资格审查，并对申请人的科研能力、业务水平以及申请书内容的真实性、经费预算的合理性、基本科研条件能否保证等签署实质性意见。所有申请书经科研处统一初审，院学术委员会评审，主管领导批准，予以立项。院学术委员会以无记名投票方式产生建议立项项目：

　　(一)学术委员会须有三分之二以上成员出席方能进行评审和投票。重点项目须有出席成员的三分之二以上同意方能通过立项建议，一般项目和青年项目须有出席成员的二分之一以上同意方能通过立项建议。

　　(二)重点项目有出席成员的二分之一以上同意，但不足三分之二时，可作为一般项目通过立项建议。

　　(三)当通过立项建议的项目数目超过该类项目资助计划，或资助经费总额超出年度科研基金总额时，票数较低者可作为非资助项目立项。

　　为保证评审的公平和公正，参加评审人员必须遵守以下评审纪律：

　　(一)评审过程严格保密，不得泄露评审人员的评审意见。评审结果未正式公布前，不得对外泄露;

　　(二)评审专家和工作人员有申请项目者，在评审和评议本人项目时应回避。

　　第十条 横向项目的申请立项，由科研处对合同或协议书进行审查并加盖“广东工贸职业技术学院”公章。合同或协议书应明确双方的权力、义务和责任,项目研究成果及其相关知识产权的权利归属，保护我院及我院教职工的合法权益。

　　第十一条 凡在学院登记立项的项目，均需填写“广东工贸职业技术学院教研科研项目信息表”。

　　第四章　项目的组织实施

　　第十二条　院级项目一经批准，科研处将向项目负责人及其所在部门分别下达《广东工贸职业技术学院科研基金项目立项通知书》。项目负责人接到通知书后，须根据立项通知书规定的年限和资助经费，在两周内制定《广东工贸职业技术学院科研基金项目工作计划》和《广东工贸职业技术学院科研基金项目经费开支预算明细表》，经项目所在部门和科研处审核后报主管院领导批准，作为经费启用和项目检查的依据。项目负责人须与学院签定《广东工贸职业技术学院科研基金项目合同书》。一式两份，一份交科研处存档，一份由项目负责人自留。逾期不报者，按自动放弃项目资助经费处理。

　　第十三条 项目组是执行教研科研合同、完成教研科研计划的研究实体。项目实行负责人负责制。项目负责人负责项目计划、组织实施、经费使用、收益分配等事项。项目负责人享有以下权利：

　　(一)主持项目研究工作，决定项目实施计划，确定项目组成员及其分工;

　　(二)在有关规定的范围内决定项目经费和由项目而获得的各种合法收入的分配和使用;

　　(三)提出项目仪器设备的选型、实验室改造的设计方案;

　　(四)决定项目阶段性成果或最终成果的鉴定、登记、归档、申报专利和奖励等事项中主要完成人员的署名，协调与项目有关的论文、专着在发表时的署名。

　　项目负责人承担下列责任：

　　(一)对项目的完成时间和质量负主要责任;

　　(二)对项目经费使用的合法性和合理性负主要责任;

　　(三)对项目实验的安全负直接责任;

　　(四) 项目负责人在执行项目合同中应遵守合同条款，如在执行项目过程中违约，项目负责人负违约的所有责任。

　　(四)按规定和时间向科研处汇报项目执行情况或提交结题报告以及其它资料;

　　(五)对项目组成员的科学道德负监督责任，并对科研成果真实性负责;

　　(六)对项目所获得的知识产权及时进行登记、申报、归档，维护学校的权益。

　　第十四条 横向项目执行过程中出现纠纷，由科研处会同项目负责人与项目委托方根据技术合同书协商解决。

　　第十五条　各类项目实行中期检查制。纵向教研科研项目的年度检查按项目下达单位的规定执行;横向项目的中期检查按合同进行;院级项目的中期检查按《广东工贸职业技术学院科研基金项目立项通知书》规定的中期检查日期，认真填写《广东工贸职业技术学院科研基金项目中期检查报告书》，经所在部门审查后，于通知书规定日期前报送科研处。

　　第十六条 项目在实施过程中，出现项目主要研究人员变更、调整项目研究内容或预期目标、延期、中止项目实施等情形，项目负责人须提出报告，经所在单位和科研处同意后，报主管领导审批。纵向项目还需报项目下达单位审批。横向项目只需经项目委托方同意，报科研处备案。

　　第五章 结题验收

　　第十七条 项目必须按合同规定的时间结题。院级项目因故不能按期结题的，负责人应提前2个月提出延期结题申请，经科研处审核，主管院领导批准。纵向项目延期结题，需经科研处上报项目任务下达单位，按批复意见办理。横向项目延期结题，需经科研处报项目委托方，按委托方意见办理。每个项目,只能提出一次延期申请.

　　第十八条 对于纵向项目和院级项目,不按期结题且没提出延期申请的或最终结题未通过验收的，将视为自动结题。对项目负责人给予如下处分：

　　1.项目负责人2年内不得申报学院组织的各类项目;

　　2.停止该项目经费使用权;

　　3.情节严重的，学院将给予项目组经济或行政处罚。

　　第十九条 纵向项目的结题，项目负责人须按项目下达单位有关规定, 结题报告经科研处审核上报。

　　第二十条　横向项目的结题, 按合同要求,由委托方进行, 负责人须将委托方的验收凭证和委托方出具的“合同履行完毕书面意见”以及结题报告报科研处结题备案。

　　第二十一条　院级项目的结题，由科研处组织专家评审组(一般由学术委员会成员组成)按《广东工贸职业技术学院科研基金项目工作计划》和有关合同进行。项目负责人应在立项通知书规定(或经批准延期)的期限内办理结题验收手续，填写《广东工贸职业技术学院科研基金项目结题报告书》和《广东工贸职业技术学院科研基金项目经费开支决算明细表》，与项目成果(包括论着、研究报告、技术文件等)以及有关材料(包括获奖证书、专利证书、使用部门证明等)一并上报科研处。科研处将已完成项目的材料汇总后，提交专家评审组进行鉴定验收，鉴定采用会议鉴定，以无记名方式投票表决。专家评审组须有三分之二以上组员出席方能进行投票。须有出席组员的二分之一以上同意方能通过鉴定验收。对通过验收的项目，由科研处向项目负责人颁发《广东工贸职业技术学院科研基金项目结题通知书》。学院每年以发文形式公布结题项目名单。

　　项目若以论文为预期成果，鉴定验收标准为：

　　(一)青年项目：至少在学院内部报刊发表1篇论文;

　　(二)一般项目：发表2篇论文，至少在公开发行刊物上发表1篇论文;

　　(三)重点项目：发表2篇论文，至少在中文核心刊物上公开发表1篇论文。

　　若以产品(如软件)为预期成果，须有试用部门(单位)的使用情况说明。

　　第六章　成果管理和评奖

　　第二十二条　所有在学院登记的项目的研究成果(论文、论着、技术文档等)在出版、发表或向上级部门报送时，作者单位须标明为“广东工贸职业技术学院”。纵向项目和院级项目研究成果的所有权和取得的经济效益由项目组和学院共享。

　　第二十三条 自然科学研究项目结题后应根据需要进行成果鉴定或申报专利，以保护学院和教职工的知识产权。使我院成果更好地服务于社会的产业发展和经济建设，提升我院的教研科研综合实力和社会知名度。

　　第二十四条 各类教研科研项目立项后，学院将按《广东工贸职业技术学院科研、教研工作量及津贴计算暂行规定》给予奖励。

　　第二十五条 各类教研科研项目获得的专利、奖励以及因此发表的科技论文等，学院按《广东工贸职业技术学院科研、教研工作量及津贴计算暂行规定》给予奖励。

　　第七章 其它

　　第二十六条 未经科研处登记备案，任何单位和个人均不得以广东工贸职业技术学院及其部门的名义对外签定教研科研项目合同，否则学院将追究其法律责任。未在科研处登记备案且经费未汇入学校财务处账户的教研科研项目不享受有关政策，也不得作为晋升职称的有效条件。

　　第二十七条 本办法自公布之日起施行，以往的项目管理有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

　　第二十八条 本办法由学院科研处负责解释。