你所不知的物业品质管理的那些陷阱们

　　“品检陷阱”这个词是我下午想到的，说的是我们物业的品质检查目前都在进行一个死循环，品质专员们也很累，一个项目翻来覆去的检查，总没有大的起色，盯一段时间就好一段，不盯就迅速下滑。

　　这次看是头痛，管理处开始吃头痛药，头不痛了;

　　下次看是脚痛，管理处开始吃脚痛药，脚不疼了;

　　再次去看，脚不疼了，头又开始疼了，似乎没完没了，管理处员工对此也有诸多的埋怨，甚至对品质检查颇有微词。

　　理由千万，毛病难改。

　　我听说过这么一个故事：

　　某管理处品质自检，检查时，某楼栋某楼层有一辆自行车，拍照了，下次复查的时候自行车还在，怎么办呢?

　　不能自检整改率不是满分啊。

　　于是，他们把这辆自行车搬到那个楼层的另一个角落。

　　拍照，然后备注：“整改完成”。

　　智慧来自基层，人民群众真是智慧的源泉。

　　还有一些，品质检查发现7楼的楼道灯坏了，管理处就把8楼的灯摘下来装到7楼，然后把灯打开，拍照，同样备注：“整改完成”

　　于是，总部的同志们又出了新规定：“以后品质检查在同一个单元复查不管是哪个楼层，复查时，重复出现的问题就算没整改”

　　这难不倒我们的基层同事，不是同一单元吗?1单元7层楼道灯坏了，从2单元1楼摘下来。

　　问题什么时候才能解决?我们是不是陷进一个无休止的循环?

　　这是“品检陷阱”，现在看，我们陷得够深。

　　我们目前的品质检查有以下几个突出的问题：

　　1突出个性问题，忽略系统性问题，纠结于烟头、垃圾，不问这些问题为什么出现?怎么解决?

　　园区卫生不好，不仅仅是保洁的事情，它是园区的系统性毛病。

　　比如：门岗没看好门，园区闲杂人员多，给园区环境的保持带来很大的压力;客服对于业主爱护环境宣传不到位，业主没有自觉保护环境的意识;垃圾桶倾倒不及时等等，园区环境几乎涉及物业管理的各个部门，可不是你罚保洁10块钱所能解决的。

　　这是我们对环境品质检查的大误区。

　　2突出普遍问题，忽略业主敏感问题，与物业服务的目标背道而驰，大部分人员检查的依据是公司要求，而不是业主需求。

　　我们物业服务的目标是客户满意，可很多检查都没有侧重业主的需求点和敏感点，不论哪一个园区，都会有业主反映最突出的问题，品质专员检查管理处应该抓住重点。我们集团运营部门下半年搞得走访就很有意义，有意识重视客户的需求就是很大的进步。

　　3只找不问题，不给方法，不给协助和支持。

　　“我只负责检查，问题改不改是你们的事情”

　　这是大部分的品质检查专员的心里话，他们忘了，物业品质专员的使命不是检查问题，而是支持公司品质提升。

　　发现问题，还要提供解决问题的方法，还要从总部层面给一线管理处提供资源和支持。

　　4只会找点，不能进行系统的总结。

　　品质问题是有规律可循的，物业品质部门的作用，除了检查，还要有系统性的总结，得出具有指导意义的细则和指引。

　　我在之前分管过品质部，对品质部的要求是通过检查，能总结出指导性指引文件，以前我形象地称之为设置“红绿灯”，让一线管理处明白什么该做，什么不该做。

　　5只抓死的，不管“活的”，望闻问切，只有“望闻”，没有“问切”。

　　物业服务出现问题，包括品质问题，最终都会归结到团队上，品质专员检查可不是光转转楼道，还要跟管理处一线员工聊天，我叫“步谈”，一路检查，一路问询，进而能了解管理处管理上的一些问题，以便给出现的品质问题找原因，给公司或者管理处主任提出自己的见解和方法。

　　更高层的领导参与品质检查，可以搞一个小型的座谈，与基层员工面对面，真是了解问题，了解我们制定的制度有没有在基层的到落实，我们的制度是否接地气，是否有生命力。

　　6品质部门人员一定要有一线管理处工作经验，自己不懂怎么去检查别人?

　　今天就说到这里吧。

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篇2：碧桂园物业服务品质管理

　　碧桂园物业服务品质管理办法

　　1.0 目的

　　为激励物业服务公司各区域、各分公司不断提升服务品质，强化各物业区域自主管理能力，通过物业服务现场的品质管控，进一步加强对物业服务质量的监督，确保所有的服务工作始终处于受控状态，从而建立长效机制，特制定本办法。

　　2.0 适用范围

　　适用于广东碧桂园物业服务有限公司。

　　3.0 组织形式

　　3.1 总部专项检查：物业总公司进行专项检查、对专项检查不合格项的复查以及年度末位淘汰检查。专项检查的内容包括物业公司年度各项重点工作要求、标准化工作手册及“WIN”系统相关要求等，全年区域覆盖率100%，项目覆盖率60%以上。

　　3.2 区域常规检查：物业区域按照所属区域项目全覆盖的原则，对区域内各物业分公司进行常规检查，常规检查的内容包括标准化工作手册、 “WIN”系统执行标准及区域阶段性重点工作要求等，常规检查成绩纳入年度绩效考核。

　　4.0 监评标准

　　《 WIN移动核查系统》、《标准化工作手册》、物业公司的相关工作要求以及区域报备总公司并经核准的相关标准。

　　5.0 监评周期

　　5.1 总部专项检查：不定期;

　　5.2 区域常规检查：每季度一次。

　　6.0 监评小组构成

　　6.1 总部专项检查：由品质管理中心人员组成，也可视实际工作情况从物业各区域选拔优秀的品质管理人员组成;

　　6.2 区域常规检查：由区域指定人员组成。

　　7.0 监评原则

　　7.1 按照“WIN”系统的标准要求，本着“公平、公正、公开”的原则，严禁弄虚作假、敷衍了事，不得徇私舞弊，认真、严谨地对待每次监评工作。

　　7.2 协助被监评分公司找出存在的问题，提出改善性建议与帮助，引导各区域、各分公司持续提升物业服务品质。

　　8.0 监评及考核方法

　　8.1 总部专项检查

　　8.1.1 监评方法

　　8.1.1.1 品质管理中心根据物业公司年度各项重点工作要求，《标准化工作手册》及《 WIN移动核查系统》相关要求，对各物业分公司实行专项检查，专项检查成绩对分公司产生行政影响。

　　8.1.1.2 专项检查包括但不局限于：神秘客户暗访、电梯安全检查、特约维修服务、消防检查、环境检查、夜间突防、业户拜访等，随时随机，形式不限。

　　8.1.1.3 监评过程中，监评小组将通过各种方式(包括但不限于视频、照片、音频等)对扣分项进行记录，形成检查报告至该物业分公司，同时抄送所属物业区域，由区域内部组织复检工作，检查报告也作为总部专项检查的复检依据。

　　8.1.2 监评成绩

　　8.1.2.1 每次监评结束后，由监评小组出具监评成绩及检查报告，现场填写《品质监评异常记录表》(详见附件11.1)，受评项目的分公司负责人及各部门负责人在监评结果即《品质监评异常记录表》上签名确认，原件由品质管理中心保留存档，复印件交由被监评区域或分公司保留存档。

　　8.1.2.2 每次监评结束后，监评小组现场召开监评总结会，分公司须根据监评存在问题及时制定整改计划，并落实整改。

　　8.1.2.3 如品质监评复检时，部分问题项分公司仍未有效整改，则双倍扣分。

　　8.1.3 结果应用

　　8.1.3.1 亮牌警告

　　8.1.3.1.1 总公司将对专项检查不达标的受检公司(8.1.3.1.2)分公司负责人予以“黄牌警告”及通报批评，对限期未完成整改或同一单项业务板块连续抽检两次均不合格，给予“红牌警告”，予以行政处分，如降职、降薪等。

　　8.1.3.1.2 专项检查不达标，指常规物业单项业务板块现场品质检查分数低于80分(百分制)，销售案场(含已收楼混合型案场)现场品质检查分数低于90分。如各业务板块同时进行检查，各专项成绩独立进行结果应用。例：对某楼盘进行品质检查，共涵盖了4个业务板块，其中2个业务板块品质检查分数低于80分(若为销售案场则低于90分)，则同时开出2张“黄牌警告”，以此类推。

　　8.1.3.1.3 同一物业区域内累计出现三次“黄牌警告”(可能来自不同楼盘不同业务板块)，予区域总监“黄牌警告”并通报，区域总监黄牌警告全年累计达三次，即予“红牌警告”，给予行政处分，如降职、降薪等。

　　8.2 区域常规检查

　　8.2.1 监评方法

　　8.2.1.1 各物业区域指定人员按照所属区域项目全覆盖的原则监评分公司，以季度为检查周期，按照《 WIN移动核查系统》、《标准化工作手册》及区域阶段性重点工作对各业务板块进行常规检查。

　　8.2.2 监评成绩

　　8.2.2.1 每次监评结束后，由监评小组出具监评成绩及检查报告，现场填写《品质监评异常记录表》(详见附件11.1)，受评项目的分公司负责人及各部门负责人在监评结果即《品质监评异常记录表》上签名确认，原件由物业区域保留存档，复印件交由被监评分公司保留存档。

　　8.2.2.2 区域季度品质监评成绩(按各业务板块)根据以下等级进行强制分布：

　　等级分布区域季度品质监评成绩项目比例具体描述

　　A优秀95分(含)以上≤10%现场品质管控效果优异，各业务板块及win系统执行情况，完全符合公司要求。

　　B良好90(含)～9520%现场品质管控效果良好，各业务板块及win系统执行情况，基本符合公司要求。

　　C达标80(含)～90 60%现场品质管控效果达标，各业务板块及win系统执行情况，基本符合公司要求。

　　D有待改进80分以下≥10%现场品质管控效果不达标，各业务板块及win系统执行情况，不符合公司要求。

　　说明：1、遵循四舍五入原则，区域所辖分公司小于5个(含)，D类不做强制分配。

　　8.2.3 结果应用

　　8.2.3.1 区域季度监评成绩作为该分公司品质监评分数，纳入年度绩效考核。

　　8.2.3.1 区域季度监评成绩作为该区域年度末位淘汰候选分公司名单的提报依据。

　　8.3末位淘汰

　　8.3.1 各区域季度品质监评成绩需统一汇总，并于次季度的第一周内上报《**区域**季度品质监评成绩汇总表》(详见附件11.2)至品质管理中心，品质管理中心将公示各区域季度末位名单。

　　8.3.2 各区域第四季度品质监评需于本年度10月30日前完成，11月5日前完成第四季度数据提报，品质管理中心将根据四个季度的区域品质监评分数对该区域所辖分公司进行综合排名，提取末位淘汰候选分公司名单。

　　8.3.2.1 每个区域已收楼项目综合排名最末1至2名(详见8.3.3)的分公司被列为末位淘汰候选分公司(常规物业)。品质管理中心将组织专项检查小组对所有末位淘汰候选分公司进行现场监评，并对监评结果进行排名，排名最末5位的分公司将给予分公司负责人降薪、降职处理，排名最末2位的区域将给予区域负责人扣年度总绩效分数5分、降薪、降职处理。

　　8.3.2.2 每个区域销售案场项目(含已收楼混合型案场)综合排名最末1至2名(详见8.3.3)的分公司被列为末位淘汰候选分公司(销售案场)，品质管理中心将组织专项检查小组对所有末位淘汰候选分公司进行现场监评，并对监评结果进行排名，排名最末5位的分公司将给予分公司负责人降薪、降职处理，排名最末2位的区域将给予区域负责人扣年度总绩效分数5分、降薪、降职处理。

　　8.3.3 物业区域(管理项目10个(含)以上)年度需提报2个分公司作为末位淘汰候选分公司，物业区域(管理项目10个以下)年度需提报1个分公司作为末位淘汰候选分公司;若区域所辖分公司(常规物业或销售案场)数量分别仅1个的，将以年度总公司专项检查监评分数确定是否纳入淘汰候选名单。

　　8.4 注意事项

　　8.4.1 工程板块，将根据项目有无电梯管理以及其他设施设备的接管情况进行分数占比调整;保洁、绿化板块，将根据项目是否委外进行分数占比调整。如：分公司工程板块无电梯管理，则将此项对应的全部WIN指标分数，分别调整到工程板块其他类别，即相应提高其他类别的指标分值。(详见各板块WIN系统)

　　8.4.2 如专项检查过程中发现安全管理类重大失职，或经集团领导严厉批评且核准属实为品质管理严重渎职事件，视情况直接给予相应负责人降薪、降职处理。

　　9.0 年度品质绩效考核成绩计算方法

　　9.1 物业区域年度品质绩效计算方法：

　　区域品质绩效总分数 = WIN系统执行分数(30%)+总公司品质监评分数(70%)

　　9.1.1 WIN系统执行分数的具体要求，详见《物业公司WIN系统执行考核办法》;

　　9.1.2 总公司对末位淘汰候选分公司(常规物业、销售案场)进行复查，复查分数分别进行综合排名，并对排名结果进行对应绩效分数转换，排名第一位的总公司品质监评分数得100分，排名最后一位的总公司品质监评分数得80分，其余区域的总公司品质监评分数=100-20/(参评区域个数-1)*(本区域名次-1)。(注：取小数点的后两位)

　　例：如现有28个物业区域，①若某区域在末位淘汰检查中，排名第一，即该区域“总公司品质监评分数”为100分;②若某区域在末位淘汰检查中，排名第十，即该区域“总公司品质监评分数为100-[(100-80)/27]*9=93.34分;③若某区域在末位淘汰检查中，排名最后一位，即该区域“总公司品质监评分数”为80分。

　　9.2 物业分公司年度品质绩效计分方法：

　　分公司品质绩效总分数 = WIN系统执行分数(30%)+区域品质监评分数(70%)

　　9.2.1 WIN系统执行分数的具体要求，详见《物业公司WIN系统执行考核办法》;

　　9.2.2 区域每季度组织一次品质监评，分公司所取得的四个季度监评分数的平均分，即为该分公司“区域品质监评分数”。

　　9.3 特别奖惩权：分管副总裁及物业公司总经理有权根据分公司现场品质情况，在品质绩效总分数(百分制)的基础上加减10分。

　　10.0 附则

　　10.1 总公司品质管理中心检查时， 各物业区域、各分公司若对监评结果有异议，可在检查后的7个工作日内向物业公司总经理申诉，逾期不予受理。物业公司总经理的意见将作为最终的监评结果。

　　10.2 物业区域检查时，各物业分公司若对监评结果有异议，可在检查后的7个工作日内向物业公司品质管理中心申诉，逾期不予受理。物业公司品质管理中心的意见将作为最终的监评结果。

　　10.3 总公司申诉邮箱：

　　品质管理中心申诉邮箱：

　　11.0附件

　　11.1 《品质监评异常记录表》

　　11.2 《**区域**季度品质监评成绩汇总表》

　　本办法自发文之日起执行，解释权和修订权归品质管理中心所有。

篇3：物业品质管理部日常工作流程

物业品质管理部日常工作流程

　　1.0品质管理部直接向公司行政人事部及总经理负责，全面负责公司品质检查工作。

　　1.1每天佩戴公司品质检查证，各项目管理处每天需对所辖各部门日常工作一次日常巡检，每周夜间不少于一次全面巡检各部门日常工作执行情况，携带公司违纪处罚单，对违纪现象按照公司相关奖惩制度开具《违纪处罚单》报行政部进行处罚；

　　1.2督检各部门管理流程的运行情况并根据项目实际情况做出相应修改、完善；

　　1.3品质检查项目公共形象标准的执行情况，保持服务品质的稳定；

　　1.4负责跟踪、落实各级管理人员工作安排、执行、处理情况和各部门限期整改措施；

　　1.5负责将违纪人员的违纪处罚单按部门分类，于每月底在客户服务中心公示栏公布；

　　1.6编制每月汇总项目当月的检查情况，编制品质月报；

　　1.7组织召开月度品质检查专题研讨会，并依据各部门提交的整改计划及完成进度表而跟进检查；

　　2.0品质检查流程：

　　2.1检查标准为各部门服务标准、内容执行情况；

　　2.2处罚标准参照公司员工行为规范、员工手册等管理内容；

　　人员在岗情况及是否迟到、早退。

　　3.0保洁管理部：

　　3.1绿化道及消防通道检查有无杂物，枯枝，落叶等

　　3.2主干道有无烟头纸屑等杂物

　　3.3楼梯道有无杂物，地面是否干净，扶手是否有灰尘，窗台、消防栓等是否有积灰。

　　3.4天台、车场是否整洁。

　　4.0秩序维护部：

　　4.1白班、夜班。

　　4.2门岗着装，头发胡须，站岗姿态情况。

　　4.3坐岗态度，各种记录情况。

　　4.4岗亭内外卫生情况。

　　4.5巡逻人员位置，巡逻记录情况。

　　5.0交接班记录

　　5.1秩序维护部培训记录，抽查培训情况，有书面和口头方式。培训内容要有与他人发生矛盾时的处理方法。

　　6.0中控室

　　6.1中控人员值班状态，监控记录

　　6.2打架斗殴、火灾、被盗、应急预案及其掌握情况。

　　维修服务部：

　　6.3设施设备是否运行正常，设备房的卫生，设施设备保养记录及报修处理效率情况。

　　7.0客户服务部：

　　7.1客服状态，客服中心卫生，资料物品的摆放整洁、档案资料整理归纳。

　　7.2档案资料包括：业主资料，装修资料（登记、巡查、验收），空置房登记，商铺及出租房登记等。

　　8.0管理处：

　　8.1每月工作计划、总结、实施，每天对各部门的巡查记录。每月的业主满意度调查及其分析、培训记录。每周的例会签到表和会议记录。执行公司的指令和任务。

　　8.2负责夜间24:00-8:00（根据实际情况调整）佩戴公司品质督导证，督导项目公共环境情况、秩序维护部现场各岗位执勤服务情况、客服部接待及报事处理情况、维修服务部维修及报修处理效率情况；携带公司违纪处罚单（现场发现严重违纪直接开处罚单），并对各重要岗位签字情况确认而留下检查痕迹，按规定填写当日项目品质值班评估记录。

篇4：物业品质管理几个要点

　　物业品质管理八要点

　　有观念认为物业的品质管理工作就是得罪人的差事，从情商角度看是砍断自己的人脉链，是剥夺自己的生存空间。我觉得这项工作重在认识其内涵，简单说，开展此项工作在于一是对问题引导分析，认同问题存在;二是对问题指导，制定改正措施;三是对问题督促，跟踪落实;四是循序渐进。让其明白这项工作目的是协助他更好的完成工作，使其支持配合工作开展。

　　物业管理企业的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的关键。品质管理提出的要求或标准成为贯穿整个服务过程的主轴，是物业管理服务过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立物业管理企业的品质文化。

　　一、 有赖于企业最高管理者的领导

　　品质文化方面的建立，在于领导的重视与支持。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是空洞的或不能持续的。领导的品质意识是物业管理企业品质文化的核心。这里所说的领导不单指物业管理企业的总经理们，而是指包括总经理们的中层领导层集体。因为，高层领导指方向，中层领导带队走。可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。

　　二、 建立适合企业的品质文化

　　品质管理工作的开展，在于建立适合本企业的品质文化。别人的品质管理制度拿来就用是不适合你的，根据公司楼盘工作内容的重点和要求，把能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的简单化、制度流程化。品质工作犹如剥笋子，需要层层展开。如：制定“两级培训、两级巡检、两级考核”为核心的品质文化，建立一级公司级品质管理流程和二级管理处级品质管理流程，推行物业管理处月工作计划与总结模板式管理、日工作流程看板管理、值班经理制度等辅助品质管理工作。

　　三、 执行中上下贯通现场抽检

　　品质管理工作的执行，在于上下两级配合得当。不是品质部经理一人就可以抓好企业的品质文化，开展公司现场抽检和管理处现场自查自检相结合的形式。让全员参与自查自检是自我纠偏的过程，现场抽检把督和导两方面同时结合，而不是单一的挑毛病、使用权力惩罚、打击报复，而是设身处地帮助或引导，指导发现问题的方法、引导分析问题、提出处理问题建议、制定改正措施。

　　品质管理中，部分公司不注重开展工作的方法和技巧，导致员工与主管、主管与主任、主任与品质部的互相抵制，相互不理解，让这项工作无法开展或只能断断续续开展，形成了负面的壁垒，更无法达到品质管理中有效的“PDCA”循环流程。现场抽检不仅要发现问题，更主要是培养团队的自我管控能力，其中沟通是相互支持的基点，这里的沟通分为向上级的沟通和向下级的沟通两方面，让上下整合，方向一致，铸成人的理解配合，事的分析纠错，推动整个工作及时有效运行。

　　四、 过程中严格要求细节

　　品质管理工作的过程，在于严格要求细节。服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，对过程的每一环节提出要求，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低。特别是正确处理好交叉部分及边角部位。重要求重细节是提高的关键，物业服务动态的自审自查，也成为更精细服务的课题。如下：项目值班经理一日管理时间分配

　　1、 项目值班经理一日工作全貌(时间表排列)

　　2、工作交接

　　3、早会：人员到岗、工作安排及联络

　　①高效率早会;

　　②早会的目的和意义;

　　③早会的三种队列形式;

　　④早会的内容;

　　⑤早会的时间与地点选择;

　　⑥轮流主持与日常工作安排;

　　⑦早会的工作气氛营造;

　　⑧早会的礼仪教育与班组风气的养成;

　　⑨早会与企业文化;

　　4、工作计划与落实确认

　　5、品质巡检及记录确认(对客户部、工程部、保洁绿化、协管现场抽检情况)

　　6、易变化点把握及对应

　　7、信息交流、工作联络与工作协调

　　8、当日工作总结

　　五、持续PDCA循环

　　品质管理的进步，在于过程持续运行。不是一次就改正完了，需要每次制定改正措施，每次循序渐进提升。管理中的PDCA基础管理者、责任者是值班经理。安排、要求、计划、落实、检查、总结循环。统计分析方案为排列图、因果分析法、对策表方法、分层法、相关图法、统计分析表方法、直方图方法。管理中不断发现问题设立合理的范围值，在值范围内为正常纠偏，超出许多为严重纠偏。由此看出，每次发现问题的量和度可确定是否在正常值范围，比较范围值的高低决定纠偏问题的严重性。服务品质的提高不可能一蹴而就，需要不断地改进，持续的努力，不断将服务品质提升到一个新平台，坚持“持续改进”的工作作风也就成为必然，更重要的是每过一段时间要对工作整理调整，更新循序渐进达到提升品质文化的目的。

　　六、 对结果重激励的运用

　　品质管理的持续，在于激励的有效运用。热情询问、跑动式的忙活中，每个物业人向业主传达精神主动、积极的一面。设立公开荣誉栏、看板管理、每月通报表扬与业主的表彰形成对比，月度优秀员工、季度服务明星、年度先进个人正激励与负激励对比。佩戴优秀员工牌、发证书等等这些激励措施。让优秀员工从物质和精神上得到管理处级、公司级认同，让员工始终保有积极而富有责任感的心态，面对不到位的服务时主动整改。认识分析问题，决心更正问题，提前预防问题，达到进步为目的。

　　通过战略导向下的精细化管理，不断强化品质，以培训作为企业持续发展的动力，扩大品牌影响力，营造以德为美，同心同行的企业氛围，确保企业战略、管理、品质一体化发展。正是这种“和而不同”的企业发展哲学观，使整个物业管理行业管理和服务品质不断得到提升，能促使全行业管理和服务品质不断得到提升，营造出和谐竞争的市场态势，物业管理行业品质管理乃企业发展的“起死回身之术”。

篇5：物业品质管理的最高境界就是跳出三界外

　　增加成本负担OR产生经济效益

　　当多家中小物业公司谈到被人工、成本等压得很难生存在考虑优化人力结构时，我告诉他们，第一个要裁剪的不是工程部门，而是品质管理，他们设计的品质体系是让千军万马都去填繁琐的表格，都是玩可追塑性的原则!品质管理的最基本原则不是增加成本，而是产生经济效益。

　　败走麦城的绊脚石

　　品质管理是上得厅堂、下得厨房，最后是锁在深闺的理论体系。新接管的物业项目被业主严重警告，物业公司派品质部经理驻场管理协调，结果上任不到3天就跑了。多年后他和我谈起这段经历，面对业主方不关心物业的品质管理更讨厌口头汇报，业主方所有游戏规则是有据可查的网上指令，要的是高效的执行力!他的失败是没有让文员随时在电脑上盯着业主的指令要求，并根据业主的要求随时召集工程、保安和客户部门最快速度完成工作!业主要的是高效服务，不是物业所谓的管理。

　　认证不是物业品质管理的全部

　　当物业同行反复强调ISO9000就是品质管理的全部，再多无非加环保认证和创优，但我不认为这是物业品质管理的全部!看看中国制造业搞环保认证是突破欧盟绿色壁垒把产品卖到国外去!从20**年最低工资标准至今，物业行业都在寒冬中挣扎，物业圈子是宁愿亏本，也要勒紧腰带挂着各种羊头认证，(中国物业管理企业有10万多家，我按10%比例估计有1万多家认证)养活全中国和全世界的认证行业!这就是物业规范管理不怕繁琐的品牌效应?

　　物业品质管理咋成了挂羊头卖狗肉的产品?

　　物业同行交流时的重点课题是如何生存，这么多年都在谈减员增效，可是减完后发现品质管理才是最高的成本!当ISO9000及更多的东西整合在一起后更加繁琐，除了象肯德基麦当劳可以复制和所谓的规范管理，还有投标时作为一个卖点，创优管理作为保物业管理资质外，至少其它的优势不明朗!更不是物业管理的救命稻草!

　　物业品质管理不是让全员参与抄书和背书，打内部消耗战!

　　以前当品质部经理汇报业绩时，我立即打断他的汇报让他整理每个部门需要记录的表格，工程部是120多个表格、保安部是60多个表格、绿化部门......吓得我立即让品质经理和工程经理到基层当项目经理锻炼!在他们下放期间，我把设施设备的风险实现有效管控后，工程部门的表格最后精简到30多个、保安部门的表格不到20个!而且撤除了各项目工程值班部门!保安部门实现技防和人防的立体管控后，也释放更高的效率和安全防范!......让人力更加活跃(干活)!

　　物业的品质管理的全员参与是高效执行，而不是大家去背书和记录表格打内部消耗战，最终把一大堆无用的历史记录锁在资料库里!

　　物业的品质管理不是行业宝典!

　　多年后物业同行交流深圳某知名物业公司差点折翅外地一超大住宅区，结果把深圳所有项目总集中去帮忙，没有完成工作所有人不许回深圳!大家百思不得其解，这家公司人才优势、品质管理境界之高，在深圳能PK的对手有限，外地一个住宅区都弄的灰头土脸，我觉得很简单：

　　1、开发商质量问题多，业主办理入伙手续发现后肯定不收楼!

　　2、物业公司能力有限，承接查验和应对措施欠缺!这是物业低门槛谁都可以干不重视工程技术的行业病!

　　3、物业公司不了解客户，这些可是深圳的炒房客，有置业经历不好糊弄!

　　4、物业合同的霸王条款导致现场办理入伙手续的大规模业主抗议!

　　5、从开荒到入伙，物业更多的还是对物的管理，欠缺从人的角度服务，这样所谓的品质管理高到天上去也只能是物业圈子吹牛的谈资!

　　品质管理人的宿命论

　　在物业培训班我主讲品质管理课，要大家记住品质管理的重大活动：内审、外审、管理评审、满意度调查等!这说明物业品质管理人的工作量有限，也说明这个部门是很容易被干掉的(工厂则不然)，所以很多公司的品质部和其它部门合并!物业品质管理部门给人的感觉更多的是培养人才和救火的部门!我这么多年在物业圈子的角色都是主管工程技术、品质管理、安全管理、环境管理等!

　　当一个公司的质量体系成熟时，品质管理部门的地位开始下降了!这也说明创新的艰难!所以和搞品质的同行交流，我经常告诉她们要有职业危机感、要成为复合型的人才、要多研究跨行业的热点问题、风险管控和回归庐山真面目的基础管理。

　　物业品质管理的最高境界就是跳出三界外!

　　我在上世纪90年代和江苏的企业合作，看到施工工艺非常高，问他们集团监理，他说他们内部验收比国家标准高了几倍;而中国物业行业实现集团的巨无霸规模运营多年，但物业品质管理还是不温不火没有成为吸引眼球的亮点!

　　我个人一直认为：物业管理一定是简单化、高科技低能效运营的现代服务业!这才是物业的品质之道!