房地产企业公司绩效管理制度

　　某房地产企业公司绩效管理制度

1.总则

　　绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

　　2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

　　2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

　　2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

　　2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

　　制定计划

　　执行计划

　　实施考核

　　结果应用

　　考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

　　填写《绩效记分卡》，双方签字确认

　　被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

　　考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据(可以在“完成情况”填写)

　　由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核

　　考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

　　人力资源部对考核结果进行审核

　　考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》

　　人力资源部对考核结果进行整合

　　考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

4.适用范围

　　本绩效管理制度适用于——

　　4.1副总、财务总监、总经理助理

　　4.2部门经理

　　4.3员工

5.职责分工

　　5.1公司决策团队：

　　5.1.1明确公司远景规划及战略目标

　　5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见

　　5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

　　5.2中层经理团队：

　　5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

　　5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

　　5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议

　　5.2.4在过程中关注指标的达成

　　5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

　　5.3员工：

　　5.3.1按照绩效要求完成本职工作

　　5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

　　5.4人力资源部：

　　5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解

　　5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议

　　5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案

　　5.4.4进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

　　6.1公司高层范围——总经理助理以上人员

　　6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

　　6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

　　6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

　　6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

　　6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

　　7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

　　7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

　　7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

　　7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

　　7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

　　7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8.对员工的考核

　　8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

　　8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

　　8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格;对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

　　8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

　　建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10.绩效管理结果及应用

　　10.1对于员工关键事件的评分

　　10.1.1针对每个职责——常态的绩效分数为100分

　　每项绩优关键事件加分20分

　　每项不良关键事件减分20分

　　说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

　　10.1.2针对额外工作——

　　额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

　　额外工作的权重设定为50%

　　说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

　　(1)在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

　　(2)本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

　　考核结果等级

　　以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

　　考核结果等级说明表

　　最终考核分数

　　等级

　　……

　　A　　135-145　　125-134

　　B　　115-124　　105-114

　　C　　95-104　　85-94

　　D　　75-84　　65-74

　　E60-64

　　10.2绩效工资发放

　　10.3.1鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

　　10.3.2公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

　　10.3.3系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

　　10.3.4支持部门的系数在年度内均衡确定。

　　10.3.5在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

　　ma*(系数1，系数2)+min(系数1，系数2)*0.5

　　10.3考核结果应用

　　10.4.1部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

　　10.4.2员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外)

　　10.4.3下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

　　10.4考核结果的其它应用

　　10.5.1年度薪点调整(针对个体)

　　考核等级

　　A　　B　　C　　D　　E

　　薪点调整

　　+10%　　0　　0　　-10%　　-20%　　10.5.2

　　年度薪点值调整(针对公司全体)——

　　公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

　　公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

　　公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

　　11.1本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

　　11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

　　11.3本规程的实施时间为20**年月日。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：知名企业绩效管理制度

　　某知名企业绩效管理制度(总则)

　　第一条绩效管理宗旨

　　为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。

　　第二条适用范围

　　本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。

　　第三条绩效管理原则

　　3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

　　3.2公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。

　　3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

　　3.4参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。

　　3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。

绩效管理的主要内容

　　第四条：

　　本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。

　　第五条：目标分解和绩效指标的建立

　　5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。

　　5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。

　　5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。

　　5.4目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。

　　5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。

　　第六条：绩效计划编制

　　6.1绩效计划的制定包括公司KPI指标值的设定，部门KPI考核表、员工KPI考核表的编制等内容。

　　6.2公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员与12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。

　　6.3每季度开始后的10日内部们负责人与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。

　　6.4部门KPI考核表确定后，部门负责人应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门负责人审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。

　　第七条绩效辅导

　　7.1绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。

　　7.2对绩效计划进行中期评价和调整，以更好地实现组织的目标。

　　7.3对被考核者的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。

　　第八条绩效考核

　　公司的绩效管理体系分为三个层级;公司考核、部门考核、员工考核。

　　第九条绩效结果应用

　　9.1为员工绩效薪酬计算提供依据。

　　9.2为员工的薪酬调整提供依据。

　　9.3为员工的层级和职位调整提供依据。

　　9.4绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关管理制度进行说明。

绩效考核体系

　　第十条绩效考核组织

　　10.1公司考核与部门考核

　　公司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其他部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。

　　10.2员工考核

　　员工的绩效考核主要由部门负责人完成，人力资源部指导绩效考核工作。

　　第十一条绩效考核体系

　　公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核：

　　层次类别　　考核层次　　考核周期　　考核方式　　指标来源　　考核结果运用

　　一级考核　　公司考核　　年度考核　　公司年度绩效指标(KPI)　　公司战略　　确定年度绩效或年度工资总额

　　二级考核　　部门考核　　季度考核　　部门季度绩效指标(KPI)　　公司战略部门职责　　部门绩效工资或年度绩效工资分配　　年度考核　　∑部门季度绩效指标(KPI)/4

　　三级考核　　员工考核　　季度考核

　　B、C层级：季度绩效指标(KPI)

　　部门职责岗位职责

　　季度绩效工资分配、末位淘汰、培训发展

　　D、E层级：工作标准考核

　　年度考核

　　∑员工季度绩效考核/4(60%)

　　部门职责岗位职责素质要求

　　年度绩效工资分配、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训发展

　　能力态度指标(40%)

　　第十二条绩效考核分数计算

　　12.1公司绩效考核分数计算

　　公司年度绩效考核分数=公司年度业绩考核分数

　　12.2部门绩效考核分数计算

　　部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数

　　部门年度绩效考核分数=∑部门季度绩效指标(KPI)/4

　　13.3员工绩效考核分数计算

　　(副)部长季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数

　　(副)部长年度绩效考核分数=部门年度业绩考核分数×60%+(副)部长能力态度考核分数×40%

　　一般员工季度绩效考核分数=一般员工季度业绩考核分数

　　一般员工年度绩效考核分数=一般员工年度业绩分数×60%+一般员工能力态度考核分数×40%

　　第十三条绩效考核等级

　　13.1部门绩效考核等级的确定

　　考核等级

　　卓越

　　优秀

　　合格

　　需改进

　　不合格

　　等级代号

　　S　　A　　B　　C　　D

　　考核分数

　　M≥120

　　120>M≥110

　　110>M≥100

　　100>M≥90

　　90>M≥80

　　80>M≥70

　　70>M≥60

　　M<60

　　绩效系数

　　1.60　　1.40　　1.20　　1.00　　0.80　　0.70　　0.60　　0.50

　　13.2员工绩效考核的确定

　　(副)部长季度考核等级就是其所有负责部门的季度绩效考核等级。

　　一般员工季度和年度考核等级由部门负责人根据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定，所有员工平均绩效考核系数应小于部门加权平均绩效考核系数。

　　考核等级分布比例

　　部门考　　核等级

　　S　　A　　B　　C　　D

　　加权平均绩效系数

　　M≥120　　120>M≥110　　110>M≥100　　100>M≥90　　90>M≥80　　80>M≥70　　70>M≥60　　M<60

　　1.60　　1.40　　1.20　　1.00　　0.80　　0.70　　0.60　　0.50

　　S　　40%　　30%　　20%　　10%　　—　　—　　—　　—　　1.4

　　A　　20%　　20%　　30%　　20%　　10%　　—　　—　　—　　1.24

　　B　　—　　10%　　10%　　30%　　30%　　10%　　10%　　0.93

　　C　　—　　—　　—　　10%　　20%　　30%　　20%　　20%　　0.69

　　D　　—　　—　　—　　—　　10%　　20%　　30%　　40%　　0.6

绩效考核实施

　　第十四条绩效沟通：绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

　　第十五条绩效考核申诉

　　15.1本公司绩效考核申诉包括;绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必须在考核期结束前15个工作日提出，否则视为无效申诉。

　　15.2指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效考核申诉表》，并取得批准。

　　15.3内部投诉。当由于其他部门原因而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写《绩效考核申诉表》。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

绩效考核结果应用

　　第十六条绩效工资计算与发放：具体见公司“薪酬福利管理手册”。

　　第十七条员工薪酬层级的调整：具体见公司“薪酬福利管理手册”。

　　第十八条员工职位变动

　　每年年底人力资源部根据部门业绩和部门考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。

　　第十九条员工培训

　　19.1制定培训计划

　　年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。

　　总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。

　　19.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划

　　对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。

附则

　　第二十条本手册自20**年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。

　　第二十一条本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。

　　第二十二条本手册最终解释权属人力资源部。

篇3：集团公司绩效管理制度(5)

　　集团公司绩效管理制度

　　一、目的

　　为规范公司绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进部门和个人的工作业绩，以提高部门和个人绩效为导向的原则，特制订本制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于集团总部及各子公司全部员工

　　三、管理职责

　　人力资源管理中心：是绩效管理的统筹规划部门，负责绩效管理制度的制定、培训和推广实施;负责对各系统的绩效管理情况进行检查和监督;

　　集团各职能管理中心：负责集团及各子公司相应系统人员的绩效考核模板制定、培训、推广实施和完善;负责对归口绩效管理进行检查;负责接收和处理归口员工考核投诉并实施绩效改进。

　　各子公司：负责子公司绩效管理的全部活动。

　　四、绩效考核规定

　　(一)考核与被考核人的关系

　　1.集团下达各子公司任务目标，子公司将考核任务分解给各部门，各部门按照整体工作量分解给各岗位。各岗位按照所分配任务进行完成。

　　2.集团制定各子公司总经理绩效考核卡;子公司总经理制定各部门经理绩效考核卡并报集团审核;部门经理制定部门主管绩效考核卡;部门主管制定部门一般员工绩效考核卡。

　　3.集团各管理中心由部门总监制定所管辖部门全体员工考核卡;各部门总监绩效由总裁考核或部门交叉考核。

　　(二)绩效考核的签订与审核

　　1.试用期内员工考核可由部门经理与被考核人口头达成，转正后必须签订绩效考核卡，集团实行一次签订制，子公司实行月度签订制，遇考核内容发生变更时可以变更，变更要求参照“(三)考核执行期间内容变更”。

　　2.每月28日之前由考核人提报被考核人的考核卡，提报权限与审核权限参照“(一)考核与被考核人的关系”实施，于每月30日前审批修改完毕。

　　3.每月3日前将制定绩效考核卡内容与被考核人充分沟通，于5日前考核人和被考核人签订完毕，签名生效后考核卡原件交由各店人事经理用统一封面装订成册。

　　4.各岗位薪资标准及薪资构成参照集团《薪资手册》。

　　(三)考核执行期间内容变更

　　原则上执行阶段不得私自修改相关考核内容，特殊情况如需补充和修订及时填写《补充绩效考核卡》，审批权限与制定权限相同，每月补充或修订次数不得高于2次。

　　(四)绩效结果的确认与核算

　　1.在一个有效考核周期内，待考核数据出来后，需要提交数据提供责任人进行审核，相关部门审核绩效数据须有签字。

　　2.部门经理对所属部门人员绩效核对确认无误后，进行薪资核算。

　　3.薪资核算人员依据留存的考核备案复算各岗位工资，如复算时发现与实际备案考核内容有出入时，要求部门经理进行修改，直至确认无误报总经理审批。相关核算资料移交兼职人事经理进行保管，保存期限为二年。

　　4.每月17日由总经理将确认无误的当月度薪资申报OA流程，进行各层级审核，具体流程详见《OA流程申报流程》。

　　五、绩效结果反馈与沟通

　　各部门经理根据当月绩效考核的结果，总结各岗位人员未完成原因和丢分比重较大的考核项目。分析考核过程和不足的考核项目，按“员工绩效考核面谈表”的要求对人员进行面谈。

　　(一)面谈人员条件1

　　业绩数据为本月后两名者、工作状态不佳者、业绩情况直线下降者、思想波动较大者。面谈结束后，双方签字，共同制定绩效改进计划，并持续跟进改善情况。

　　(二)面谈人员条件2

　　业绩数据为本月前两名者、业绩情况直线上升者、具有挑战项目完成者、管理项目创新且具有实际案例者。面谈结束后，双方签字，集团职能管理中心需研究绩效达成过程和设计合理性，根据实际情况在集团内进行分享和必要的嘉奖。

　　(三)面谈要求

　　各部门每月15日前提交《员工绩效考核面谈表》至人力资源部汇总。

　　(四)绩效设计改进

　　若因上级管理者制定的绩效目标不合理的，考核人应向上级管理者进行建议,上级管理者应组织相关人员进行论证，在下月可做适当改进，保证各考核项设计合理。

　　六、绩效申诉通道

　　(一)员工认为绩效制定、实施存在不合理的，上级管理者未给予积极反馈或对反馈意见不满意的，可向集团人力资源管理中心申诉。有以下情形者可进行申诉。

　　1.在绩效制定上存在与岗位工作职责明显不符的考核项，经与直接主管沟通无效的。

　　2.绩效考核卡考核项明显高于同地区市场分值，并有数据可以证明，经与直接主管沟通无效的。

　　3.单个考核项目出现连续性不达标，向上级主管沟通反映后，未得到反馈。上级主管未进行论证，仍坚持原有考核项目的。

　　4.在考核过程中认为受不公平对待，可提供相关资料作为佐证的。

　　5.对考核成绩、工资有异议，认为付出和劳动成果不成正比的。

　　(二)集团人力资源管理中心须在3日内对考核成绩进行调查并将结果反馈员工本人。调查结果如属于制定绩效考核卡的漏洞，部门经理应在下月修正，如属于核算失误，应将差额部分补发给员工，并考核相关责任人。

　　七、参考文件

　　《薪资指导手册》

　　《OA申报流程》

　　《绩效管理流程》

　　八、附：《员工绩效考核面谈表》

　　人力资源管理中心

　　20**年6月24日

　　*********有限公司

　　员工绩效考核面谈表

　　被面谈人姓名

　　部门

　　岗位

　　面谈人

　　面谈时间

　　面谈地点

　　面谈方式

　　一对一面谈

　　绩效面谈内容

　　一、上一周期内取得了哪些成绩?哪些方面做得好?

　　二、上一周期存在哪些问题?哪些方面还可以做得更好?

　　三、下一周期内需集中努力重点提升的地方?

　　四、为达成下一周期的高绩效需哪些支持?(如培训)

　　五、以上绩效面谈结果是否达成一致?

　　同意√

　　不同意

　　感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之!

　　直属上级

　　签字

　　被面谈人

　　签字

　　注：绩效结果出具后，要求每月15号前将此表填写完整交人力资源部作绩效面谈汇总。

篇4：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　绩效评估的组织

　　第三十四条公司绩效管理领导小组及人事行政部在每个考核期结束后，分别在4月、7月、10月和1月组织绩效评估。

　　第三十五条绩效评估的程序是：

　　(一)进行公司业绩评估。

　　(二)进行部门业绩评估。

　　(三)进行员工业绩评估。

　　(四)汇总员工态度评估扣分情况。

　　(五)汇总员工的绩效得分。

　　第三十六条公司业绩评估的主要内容是公司所承担的工程项目的进度完成情况，在工程项目平均进度完成率低于80%时，无季度奖金。

　　第三十七条部门业绩评估分低于60分的部门，无季度奖金

　　第三十八条员工业绩评估时的步骤是：

　　(一)员工填写员工考核表的自评表。

　　(二)部门员工的直接上级(部门负责人)填写员工考核表的上级评价表。

　　(三)人事行政部汇总员工考核表，计算员工业绩得分。

　　第三十九条员工业绩得分产生后，由人事行政部根据员工平时工作态度评估的扣分情况，直接在员工的业绩得分上进行扣减，计算得出员工的绩效得分。

　　第四十条公司绩效管理领导小组有权对员工的绩效得分进行调整。

　　第四十一条在工程项目结束时，如该工程项目超过预期目标，公司可酌情对有功人员进行奖励。

　　评估结果运用

　　第四十二条绩效评估结果将主要运用于以下几个方面：

　　(一)作为职位工资调整、绩效工资计算和分配的直接依据;

　　(二)作为进行职位调整的依据;

　　(三)作为制定员工教育培训计划的主要依据;

　　(四)作为制定员工职业生涯发展规划的依据。

　　第四十三条员工绩效工资的计算公式如下：

　　个人绩效工资额=浮动薪酬×个人绩效评估得分×公司效益指数/100

　　第四十四条评估得分等级为“E”的员工当期无奖金。

　　第四十五条评估结果运用于职位标准总薪资的调整，主要体现公司对员工的长期激励。

　　第四十六条员工的聘用

　　(一)对连续两年年度绩效评估得分等级为“E”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用。

　　(二)对公司新进员工，进入公司当年内，年末综合评估得分等级为“E”者，公司将与其终止劳动合同。对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合评估。

　　第四十七条绩效评估结果运用于教育培训是指通过分析员工一定时期内的评估结果记录，发现员工与职位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。

　　第四十八条评估结果运用于员工的个人发展。人事行政部在年度绩效评估结束后对公司全体员工的综合评估成绩进行分析，及时发现员工在评估年度中表现出来的优势和不足，结合员工个人职业发展规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路。

　　附则

　　第四十九条员工职位变动时的绩效评估

　　员工职位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位变动后，应由该员工原直接上级对该员工截至到职位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新职位的直接上级应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本评估期末期间的主要工作任务和业绩评估指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。评估期末，由员工新职位的直接上级在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行评估。

　　第五十条员工主动离职情况下的绩效评估

　　员工因故主动离开公司，且提前1个月提出申请者，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据业绩合同确定的评估指标和目标计算该员工的评估分值并确定业绩奖金，报人力资源部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付业绩奖金。支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十一条解聘情况下的绩效评估

　　由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，公司向员工支付业绩奖金。业绩奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十二条开除情况下的绩效评估

　　按照公司的制度开除的员工，该员工与公司法人签订的业绩合同同时终止，公司不向员工支付本评估期内的业绩奖金。若已经结束的绩效评估期的业绩奖金未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付业绩奖金。上述奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十三条解释权

　　本制度由公司绩效管理领导小组负责组织制订、解释及修订。

　　第五十四条在本制度执行一定时间后，可以将绩效考核的周期缩减为每月一次。

　　第五十五条生效时限

　　本制度自颁布日起正式生效。

篇5：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　绩效辅导

　　第十九条当员工执行业绩计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十条绩效辅导的内容包括：

　　(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　绩效评估的内容

　　第二十一条参加工程项目的员工，评价者为项目经理和其所属部门的负责人，项目经理与部门负责人的权重各占50%，未参加工程项目的员工，其评价者为其所在部门的负责人。

　　第二十二条业绩指标中可以直接量化的部分应根据工作完成情况计算出得分，不能直接量化的指标，应根据工作完成情况参照下列标准进行评分。

　　等 级 分 值* 表现

　　优秀 *≥90分 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等超出规定的标准

　　良好 80≤*<90分 工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量/质量上符合规定的标准

　　中 70≤*<80分 工作绩效经常维持本职位常规标准要求，有下列表现：基本上达到规定的时间、数量/质量等工作标准

　　及格 60≤*<70分 工作绩效基本维持本职位常规标准，有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准

　　差 *<60 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，具有下列表现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有投诉发生

　　第二十三条员工业绩评估得分的计算公式如下：

　　员工业绩评估得分=(部门负责人评分×0.5+项目经理评分×0.5)×部门业绩评分×公司业绩评分

　　第二十四条部门负责人不再进行单独的业绩评估，部门的评估分即为部门负责人的业绩评估分。在业绩评估分的基础上扣除工作态度扣减分后，即为部门负责人的绩效得分。

　　第二十五条在工作态度评估中，评估执行者为相关部门，工作态度评估为扣分项，在进行汇总时，从员工业绩评估分中直接扣减，工作态度评估的内容、扣分标准、评估执行者见下表：

　　工作态度评估内容 扣分标准 一票否决 评估执行者

　　劳动纪律 迟到、早退 每次扣1分。 人事行政部

　　旷工 每次扣5分。 人事行政部

　　其他违反办公秩序的行为 每次扣1分-3分。 总务部

　　教育、培训与集体活动 会议 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;会议过程中违反会议纪律，扣1分。 会议组织单位

　　教育培训 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;考试不及格，扣2分。 培训组织单位

　　集体活动 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分。 活动组织单位

　　合作与服务 影响到其他部门、项目工作的开展被其他部门、项目部投诉并被查实 每次扣5分。 人事行政部

　　工作失误 泄漏公司机密，但未给公司造成实际损失 每次扣5分。 人事行政部

　　泄漏公司机密，给公司造成实际损失，或给公司声誉造成损失 √ 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以内 每1万元扣2分。 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以上 √ 人事行政部

　　安全目标管理 违反安全目标管理考核评比办法，未造成人员伤亡，经济损失在5万元以内 按照安全目标管理考核评比办法进行扣分。 人事行政部

　　出现安全责任事故，造成人员伤亡，经济损失在5万元以上 √ 人事行政部

　　遵纪守法 受到公司处分 每次扣2-5分。 人事行政部

　　受到治安管理处罚 每次扣5-10分。 人事行政部

　　被处以刑事处分 √ 人事行政部

　　员工的业绩评估得分扣减工作态度评估扣分后，即为员工当期绩效得分。

　　第二十六条评估周期：工作业绩评估和工作态度评估实行月度汇总，季度评估。一年中，四次季度绩效评估得分的平均数即为员工的年度绩效得分。

　　第二十七条员工在劳动纪律，教育、培训与集体活动，合作与服务，工作失误，安全目标管理，遵纪守法等方面出现问题未被发现，或发现而未被查实的，在被查实的当期进行处理。

　　第二十八条在每月初，员工的直接上级将员工当月的工作完成情况进行汇总，并提交人事行政部。相关部门将本部门归口管理的扣分项目汇总，并提交人事行政部。

　　第二十九条人事行政部在接到各部门的汇总材料后，对相关材料进行整理，并将其在公司内部公布。

　　第三十条被评估人对评估过程或评估结果有异议的，绩效应在得知绩效评估结果之日起的三个工作日内以书面形式向人事行政部提出申诉，人事行政部在接到申诉后，应在听取员工本人及直接上级的意见基础上，将相关信息报公司绩效管理领导小组裁决。

　　第三十一条人事行政部根据评估结果确认情况计算各员工的半年奖金与年终奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各评估人。各部门将评估结果通知给被评估人。

　　第三十二条年度绩效评估结果按得分的多少划分5个等级。

　　绩效得分等级 A B C D E

　　绩效评估得分(*) 90≤* 80≤*<90 70≤*<80 60≤*<70 *<60

　　第三十三条在评估过程中，直接上级有责任与被评估者就被评估者的工作业绩、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被评估者今后工作的改进方向与改进方法。