销售团队管理实施方案

科技有限公司销售团队管理实施方案

　　对于营销团队管理而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。

　　营销团队管理的工作机制主要包括以下几个方面：文化统一，沟通，激励和控制。

一、营销团队管理文化统一机制

　　拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。(我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。)营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。

　　营销团队管理由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到“形散而神不散”。

　　(一)营销团队管理文化理念的构建

　　营销团队管理在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。

　　1、价值观的认知

　　价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精神所在，也是营销团队文化建设最常遇到的冲突。特别是业务员和客户之间由于自身追求的利益点不同，因此在营销团队管理过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否继续维持。

　　总的来说，业务员总是追求业务量的最大化，因此，业务员会根据自身制定的计划向客户“推”产品，但是，产品从业务员到客户只是实现了地点的转移，并未能实现最终的价值;而客户总是追求利润的最大化，在各券商剧烈竞争的情况下，可能会不顾客户的利益，出现降低手续费的短期行为，既损害了公司的利益，也会危及自身的长远利益。因此，营销团队文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是业务员还是客户，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造公司要关心终端的推展力，客户也要遵守公司的定价同盟。价值链的利益才是营销团队管理最终的利益所在，那就是以客户为中心的价值观，团队的工作，从产品设计、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。

　　2、对个人的尊重，强调“以人为本”的同时讲求团队协作

　　营销团队管理是基于“营销联盟”基础上的协作关系，同时也是价值链成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。而且，营销团队管理的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。营销团队的职能决定了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。团队成员对成功的渴望、自我实现的需要，都要求团队表现出对每个成员的极度尊重。

　　同时，营销团队管理讲求团队协作，合作制胜。根据客户的需要，团队成员共同提供营销服务，这样才能体现出团队营销的意义所在。以往营销团队管理的单打独斗和以销量论英雄在这里都是行不通的。在营销团队管理中，只有学会了同别人合作，才能真正发挥作用。

　　3、平等，自由、互动的团队氛围

　　营销团队管理是基于营销联盟结成的，团队成员来源于不同的地方，虽然团队长在团队管理中处于核心领导地位，但是，在营销团队中，每个成员只有工作职能的不同，而没有行政的隶属关系，成员之间都是自由平等的合作关系。

　　同时，营销团队成员在工作时间上和空间上具有很大的自由度，在完成团队任务的基础上可以自由支配，最大限度的发挥想象力和创造性思维，为团队营销带来新的活力。

　　互动，实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。而营销团队管理交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。而营销团队管理则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。因此，应该强调团队成员间的互动。

　　4.相互信任

　　信任是维系营销团队管理运作的核心和基石，因为分散的成员接触的都是自己身边的事情，彼此之间达成共识很困难，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素。

　　信任是必不可少的，如果没有信任，人员、团队、部门、以及各组织之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”

　　营销团队管理是基于彼此的信任建立起来的，通过建立一系列清晰、明了、具有自由度的责任衡量标准，有助于建立信任;通过建立扁平化的、充分授权的团队，赋予那些最接近客户和竞争对手的团队成员充分责任和权利，提高自主权并增强个体的积极性、主动性和创造性，以培养高度信任的环境;同时，建立适当的监控机制能够维系高度信任的环境。

　　(二)营销团队管理文化传播流程分析

　　营销团队管理文化的形成是一个兼收并蓄的过程，由于其成员来自不同地区，有着不同的文化背景和思维模式，需要其在彼此了解和沟通的过程中加以互相的碰撞和融合从而逐渐形成的独特的营销团队管理文化。

　　第一阶段：团队文化认识阶段，在团队组建之初，成员之间缺乏了解，包括对团队的运作规则、文化氛围的认识，为此需要在组建之后，对营销团队成员进行以公司企业文化为基础的文化传播。可以通过对团队成员的培训、团队手册的发行、企业内刊等形式对团队文化进行初步认识

　　公司对客户的培训

　　当前许多大型券商都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的连续性，实际操作中也取得了很好的效果。营销团队管理可以借助于培训这一方式来向团队成员传递自己的企业文化，加强对其的管理。对于营销团队管理培训应该在团队组建初期，选择适当的一段时间集中进行，培训的内容应包括：

　　1.公司核心价值观;

　　2.公司发展战略，营销规划，及客户共同发展计划;

　　3.成功的样板市场运作经验;

　　4.发行团队手册;

　　团队手册应该明确团队运行的一系列规章制度，作为未来团队运作管理的基础，也是营销团队成员团队意识的开始。

　　规章制度包含了两方面的含义，一是公司规章制度，团队文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。团队文化是规章制度的基础和土壤，制度是文化的体现和保障;在团队还没有形成一种积极向上的文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题;反之，制度又能够有效促进企业团队建设的发展。

　　券商在同经纪人建立联盟的时候，也会形成一系列的协议性质的规章制度，对于这些规章制度，是未来营销团队运作的基本规则，同时也可以体现出公司间合作的共同利益。营销团队管理可以以营销团队成员手册的形式，向其成员宣布团队的纪律和各项规定，从而为团队运作奠定基础。

　　5.公司内刊

　　公司内刊不但是公司自身文化建设的重要载体，同时，也是树立公司形象，向外传播优秀企业文化的重要舞台。目前公司内刊的表现形式共有三类，即公司内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了45.5%，而内外分开的占了30.3%，仅有少数的公司仅拥有对内或者对外的内刊。从内刊的目标读者来看，目标客户(66.7%)和经纪人(45.3%)也占到了很大的分量。

　　在营销团队管理组建之初，通过制造公司的内刊，可以使团队成员更加了解公司内部的基本情况，加深对公司的认同;同时，营销团队的有关人员都可以向内刊投稿，大家畅所欲言，表达对公司发展的看法有助于团队凝聚力和信任的产生。从内刊的形式看，除了传统媒介以外，可以充分利用电子信息技术，BBS和邮件都可以加强内刊在团队内部的传播。

　　第二阶段：强化与丰富阶段

　　通过对团队文化的认识，营销团队成员初步形成团队意识，对公司的文化有所了解和认同，同时，由于团队成员固有的思维方式和文化底蕴也会影响营销团队管理的最终文化形成。

　　强化，利用导入心理学家斯金纳提出的强化理论。其实人的行为是对他所获刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现;若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使团队成员的行为符合组织目标的要求。让团队成员明确地知道，什么行为是提倡的、支持的，什么行为是不愿其发生的和坚决反对的。通过有形的规定，更重要的是通过日常的言行举止，引导和促成成员的行为习惯，建立起清晰而又坚定的对于孰优孰劣的评判标准。这些标准应与时俱进，最后形成组织的潜规则。潜规则是团队文化的重要组成部分，其核心内容便是营销团队管理要倡导和建设的“共同的价值观”。

　　丰富，团队文化是一个兼收并蓄的过程，公司的文化不见得就是十全十美的，通过对经纪人的交流，公司营销人员也可以获得益处，比如顾客导向的思想、终端制胜的思想等等，以此不断丰富团队的文化内涵。

　　第三阶段，形成稳定的团队文化，通过不断的沟通交流，兼收并蓄，营销团队管理形成一系列比较稳定，为团队成员所公认的规则和潜规则，形成稳定的统一的团队文化和精神。

二、营销团队管理沟通机制

　　(一)营销团队管理沟通重要性分析

　　沟通是共同磋商的意思，即交换和适应相互的思维模式。

　　英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果;如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。营销团队成员在各自的领域内具有优势，营销团队要想获得成功，成员必须对有关讨论有一个共同的认识，阿·托夫勒提出“共享的知识才是力量”，保持信息流的通畅无阻以及资源的充分共享，是营销团队运行的先决条件。利用通讯方式进行沟通时，可以通过组织的内部网络或者会议把问题摆出来供团队成员一起讨论，也可以通过非正式的沟通方式共享他人的信息和经验，正式沟通和非正式沟通渠道之间的关系。

　　营销团队由于成员之间是平行关系，并没有隶属的上下级关系，因此他们之间的沟通大都属于平行沟通。同时，由于团队内非正式组织的存在，团队成员局部之间的小道消息和私下交谈也够成了营销团队的重要渠道。总之，没有任何一种沟通方式是尽善尽美的，不同场合需要不同的沟通形式。

　　对于以营销为中心的团队来讲，每个成员涉及的工作内容、方式各有不同，但都需要对市场信息有一个全面的、整体的把握，频繁的“团队会议”会造成大量时间的浪费;相反，如果团队没有及时地进行有效沟通，成员之间的配合就会出现问题。信息共享可使成员及时充分的了解市场信息，从而达到默契的配合。

　　组建营销团队管理的目标是为了更好的实现客户价值，在营销团队管理运作的过程中，客户的价值就是通过团队成员彼此间良好的沟通，被团队所认知并实现的;通过整合团队成员所具有的不同市场信息和知识，营销团队可以发现新的市场机会和营销点;通过沟通，团队成员可以互相学习经验，加深对市场的理解;同时，通过沟通还可以实现团队成员“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的统一的团队文化。可以毫不夸张地说，营销团队沟通成败与否，决定了营销团队能否顺利实现团队目标，也关系到营销的整体价值的实现。营销团队的管理首先是信息如何在成员间流畅的交流问题。

　　(二)影响营销团队管理沟通有效性因素分析

　　金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔从时间、空间和文化三个纬度将虚拟团队团队分为六种类型，本文借用该种方法，将营销团队分为五类。

　　类型

　　时间

　　空间

　　文化

　　类型一

　　相同

　　相同

　　不同

　　类型二

　　不同

　　不同

　　相同

　　类型三

　　不同

　　不同

　　不同

　　类型四

　　相同

　　不同

　　相同

　　类型五

　　相同

　　不同

　　不同

　　(营销团队类型特征)

　　表中，类型一通常是静态定点的营销团队，如公司和经纪人经常会组建此类团队进行促销、区域市场开拓;其他的四种类型都是动态虚拟营销团队，其中类型二、三通常是指大型项目、大型组织、跨国性营销团队;类型四、五通常是指区域性营销团队。

　　这三个因素不仅把营销团队分成了不同的类型，而且对营销团队管理的有效沟通和沟通方式的选择也有很大的影响。具体来说：

　　1.时间因素

　　时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的营销团队管理产生影响。不同的地方可能工作的时间不同，或者不同类型的人有不同的工作习惯，有人喜欢在白天工作，有人喜欢在晚上工作，这样就可能导致团队成员不能保持实时沟通。因此;营销团队管理者应该熟悉各成员工作的时间和所在地的时区，并认真做好沟通的时间安排。保证沟通的通畅。

　　2.空间因素

　　营销团队管理大都是虚拟型团队管理，因而其面临的更多的是空间距离所带来的种种沟通障碍。空间距离不仅本身会造成沟通障碍，减少了组织成员面对面交流的机会，使团队长无法再继续使用许多常用的管理工具，如面对面的会议、现场工作指导等，而且空间距离的拉大还会带来工作时间和文化背景上的差别，使团队面临更多的沟通挑战。

　　3.文化因素

　　文化是一种更微妙、更复杂的影响因素。语言、工作习惯、个性特征、民族。教育、观念、沟通方式、公司文化、非正式组织等种种可预见和不可预见的因素都可能构成文化上的沟通障碍，而且这种影响会由于时间和空间上的距离被加以放大。在传统团队中，由于团队成员经常在一起，在交流时可以通过面部表情、手势等身体语言来弥补回头语言和书面语言的不足，出现问题也容易发现和得到解决，但在营销团队管理的电话沟通中，常常由于某种文化差异造成误解甚至伤害，而且谈话人一时很难发现。

　　由时间、空间和文化因素所区分的不同类型的营销团队管理，在沟通方面面临的挑战是不同的，一般情况下，统一的文化有助于沟通，但是绝对统一的文化几乎是不存在的，因为团队文化还会受到所在部门、地域，民族、教育程度、工作背景等众多因素的影响;所以营销团队在成立之初就应该以有利于团队成员沟通、有利于实现团队共同目标为基准来创建团队运行指导准则。此外，公司营销联盟的紧密程度，也决定了信息在营销团队管理中的传播;营销团队管理对于沟通的考核和激励也会影响到成员沟通的积极性，这些因素都会影响到团队沟通的有效性。

　　(三)营销团队管理沟通方式分析

　　根据上面对影响营销团队管理沟通有效性因素的分析，我们可以得出营销团队管理沟通方式和途径，

　　由于营销团队成员来自不同地区，即使是静态定点的营销团队成员之间也不可能长时间的接触，因此面对面的沟通和虚拟沟通的方式构成了营销团队管理沟通的两种不同方式。这两种方式之间互相补充，相辅相成。营销团队管理可以根据自身情况合理选择沟通方式，下面就对面对面沟通和虚拟沟通方式进行详细分析。

　　1.面对面沟通;

　　(1)团队会议;

　　团队会议对营销团队尤为重要，通过召集营销人员集思广益，为营销团队的发展目标、规划做出重大决定，由于经纪人之间的平等关系，只有团队成员充分发挥意见，并最终形成统一决策，才能保证营销计划的顺利执行。同时，通过定时召开团队会议，可以促进成员之间的了解，有利于团队意识的形成。

　　由于团队会议对于营销团队成员时间和空间上要求较高，召开的成本也比较高，因此可以采取“遇事则聚”和例会相结合的方式，在团队中形成规则。

　　(2)个别访谈;

　　个别访谈适用于团队成员间局部问题的沟通，有利于团队内部非正式组织的发展。团队成员之间由于信息或者支持的需要，进行个别沟通。同时，作为团队领导核心的团队长应该通过团队成员的个别访谈，及时了解成员的想法，协调团队内部关系。

　　(三)营销团队管理沟通要点

　　综合以上分析，营销团队成员进行有效的交流及沟通必须做到：

　　1.团队长应为团队信息的收集和汇总负责;

　　做为营销团队管理的核心，团队长应该及时将各成员传来信息汇总并公开;应该定期了解各团队成员的工作状况，提供必要的技术和后勤支持;应该准确的把握团队工作的近况，决定团队沟通的途径。

　　2.频繁、实时和互动的交流

　　团队成员之间及其与团队领导之间进行频繁的、实时的、互动的交流。频繁的交流有助于提高信息按收的准确性，及时的互动/反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚的接收对方发来的信息。这可以通过制定一些规则来实现，例如：规定“碰面”时间、频次、讨论的议程等。

　　3.适合本团队的沟通规则

　　营销团队管理应制定具体的参与规则，规定团队成员彼此进行沟通的方式及时间。营销团队管理者应该考虑团队交流的技术条件，根据现有的技术条件

　　决定相应的沟通方式。另外，如上而提到的那样，营销团队管理者还应该考虑成员的工作时间，规定团队沟通的时间。如果由于工作的时间因素导致团队成员难以经常性的进行同步沟通，可以考虑异步沟通的方式(如电子邮件，BBS等)。

三、营销团队管理激励机制

　　(一)营销团队管理激励重要性分析

　　美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥的霍桑工厂实验的成功，充分说明了人的主观能动性(潜在能力)必须通过相应的激励手段才能得到充分发挥。在缺乏激励的环境中，成员的潜力只发挥出20%～30%，但在适宜的激励环境中，同样的成员却能发挥出其潜力的80%～90%。马斯洛的需求理论也认为：人有五种基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我实现的需求。可见建立完整健全的激励机制是充分调动成员积极性、开发成员潜能、增强团队凝聚力、真正实现个人与组织的共同发展的保障。

　　营销团队成员本身来自不同地区，管理稍有不慎就会导致团队绩效大幅下降，有效激励是保持团队士气长久的关键，可以激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性。同时，由于团队成员来源不同的地方，原先的薪酬体系、福利待遇都存在差异，如何对团队成员进行有效激励使之为实现团队目标而努力工作，是设计营销团队激励机制必须考虑的问题。

　　(二)营销团队管理激励因素分析

　　要建立科学、合理、有效的激励机制必须首先准确把握营销团队成员的激励因素所在。激励因素是影响个人行为，诱导一个人去做出各种成绩的东西，对于一个人愿意做什么产生很大影响。所以对于公司领导和团队长来说，必须关心激励因素并创造性地运用它们。

　　传统的激励管理只注重物质利益原则与按章办事的做法，只注重按劳分配或是按资分配，由于营销工作的特殊性，要求激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，而且同样关心员工的工作自主、个体成长和业务成就感等方面，人作为管理者和创造者的作用得到进一步的突现和解放。必须以营造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，创建符合团队环境的激励机制。营销团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。

　　1.建立团队文化和明确团队目标

　　特色的营销团队管理thldl.org.cn文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了来自不同公司所产生的距离感，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，是团队激励的基础。营销团队管理要把这种文化作为团队成员的行动指南，让它影响每个成员的价值观，同时体现对员工的尊重。如果团队没有一种对员工的高度负责的团队文化，成员也不可能对组织高度负责，成员的责任心根植于营销团队对员工真诚和持久的价值观上。尽管团队管理能起到一定作用，但它的作用决不能与营销对员工的尊重和员工对企业的归属感、认同感、献身精神相提并论。共同的目标是营销团队凝聚力的核心，体现成员工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体成员。所以在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，使成员了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。把团队目标和个人目标结合起来，使大家了解到只有在完成团队目标的过程中，才能实现个人的目标。

　　2.内在激励因素

　　(1)工作自主

　　营销工作的挑战性非常强，因此营销人员的自我意识一般非常强烈，要充分发挥营销团队中每一个成员的能力，必须尊重其个性发展，尊重他们的专业特长，尊重他们的创造性和自主性。对于他们来说，最希望在工作中能够自由发展自己的才能，如一个好的营销计划被团队采纳对成员产生的激励效果，这是实现真正自我激励的基础。

　　(2)职业生涯设计

　　成员的职业生涯发展规划是激励研发成员的重要举措，因为研发成员很重视自己的职业生涯，这要求组织要能帮助成员做好职业生涯的规划，具体包括：制定成员培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予成员不断学习、提高和扩大发展空间的机会，倡导竞争机制，激励成员以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念：与成员一起进行职业生涯的规划，并为成员创造机会，使更多的成员成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现项目与个人目标的共同实现。团队成员的表现对企业会产生极大的影响，从而影响其在营销团队管理和本企业的未来发展。

　　彼得·德鲁克曾说，成员的培训与教育是使成员不断成长的动力与源泉，对于像营销团队成员这样的员工，如果他们的市场意识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的选择条件和机会，才能更好的实现自我价值。

　　(3)成就感

　　对于营销团队的成员来说，能对他们起激励作用的更多的是高层次需求的满足。根据马斯洛的需求层次理论，他们一般自我意识很强，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。营销人员的显著特征是对市场有着敏锐的观察力，同时具有很强得开拓精神，成就感强烈，所以为成员提供开创性的事业，挑战性的工作，发挥员工的独立创造性，将起到很好的激励效果。因此应向成员个体提供具有挑战性工作，满足他们的成就感需要。

　　3.外在激励因素

　　(1)薪酬

　　在追求自我价值实现的社会里，高薪无疑是价值实现的最佳标志。虽然对于营销人员来说，金钱并不是他们最首要的需要，经济因素对他们来说可能更多的是保健因素，但是，它还是一个最重要的激励手段。因为在现代社会，一个人的收入不仅可以满足他们基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社会地位相关，高收入代表了对他的学识和能力的认同，是高社会地位的象征，是个人价值的体现。另外，在营销团队管理的条件下，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，这时最好的办法就是利用高薪构成成员偷懒被发现从而被解雇的机会成本，薪酬越高，机会成本越高。而且，每个营销团队管理所整合的高素质人力资源。是各个公司(团队)所争抢的对象，如果不给予一定的高薪水，不仅不能激励成员为了团队的目标而努力，还有可能被其他的组织挖走，造成人才流失。

　　(2)声誉

　　成员的声誉决定了他的市场价值，他必须对自己的行为负完全的责任。他的工作成绩，工作态度等因素将影响他以后的求职。营销团队由于成员分散在各地，比较难以监督，因此应该利用成员的声誉效应约束员工，迫使他们努力工作，自我激励。可以用黑名单制度增加成员的声誉效应，提高他们的偷懒成本。团队管理者一旦发现成员不努力，就可以在网络上公布不努力成员的黑名单。由于网络的开放性，其他同行也可以通过网络访问到不努力成员的有关信息、，这会对成员产生很大的影响，因为团队管理者在决定是否聘用某个营销人员时。他们对他的了解主要就是看他过去的营销工作背景，即他的声誉。成员由于考虑到以后的工作和报酬。会选择努力工作，以取得较好的声誉。因此，即使没有太多的监督和激励，成员也有积极性努力上作，以改进自己的市场声誉。从而提高未来的收入。

　　(3)竞争

　　在全球整合人力资源的背景下，市场竞争越来越激烈，尤其是对于营销工作来说，竞争更为惨烈，通过市场竞争，可以导致成员的自我激励。在激励的市场竞争中，每个人必须发挥他的全力才能免遭被淘汰的命运，而且成员的能力也只有在竞争中才能体现出来。竞争为成员的能力提供了信誉认可，因为没有经过竞争锻炼出来的成员，他的能力认可是十分有限的。为了在竞争中体现自己的能力，成员的理性选择是努力工作。在营销团队管理工作条件下，由于公司可以选择营销人员的余地更大，可以随时解聘不努力的成员，雇佣更努力的成员，这对于成员来说就是一个很大的约束。竞争的压力使得每个员工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命运。

　　(三)营销团队管理激励原则

　　营销团队成员来自不同的企业，有着极强的个性，传统的激励办法很难适用于他们。为了提高激励的效果，在设计激励机制时，必须把握以下基本原则。

　　1、激励机制要具有系统性、权变性。激励是一个复杂的过程，因此激励机制的设计要由全局的系统的方法来指导，贯穿激励机制设计的全局，尽量使各个成员的利益目标趋于一致，激励应由外在强化逐渐转为内部诱导，这符合心理学的“心理转变”理论。

　　在激励机制的设计过程中要依据权变的观点，体现多样性、时效性和适应性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性应有多种方法，相同的激励措施起到的效果也不尽相同。即使是对于同一个成员，在不同时期和不同环境下也有不同的需求。因此在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施，有效地把握时机，比如奖惩的时机不能过早或过晚，过早失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心。人被激励的动机强弱即积极性的高低是人的一种内在变量，不是固定不变的，所以激励机制的设计不是一劳永逸的，要根据情况变化不断改进。

　　2、物质激励与精神激励相结合的原则。人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益的原则;但是对于营销团队的成员来说，金钱的激励效果是十分有限的，他们还需要从团队工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值观方面的满足。绩效契约及外在的激励措施对激发营销人员的热情、促使其相互承担责任、兑现其对利益相关者的承诺和发挥创造力等方面很难达到理想的效果。要管理好营销团队，使其产生让利益相关者满意的绩效，首先必须了解团队成员的价值观，满足，他们价值观的需要，从而形成内在激励。

　　3、整体激励与个体激励相结合的原则。营销团队管理是建立在协作基础上的，如果采用基于个人绩效的激励方式，将会导致团队成员受到双重束缚，一方面他需要他人的协作和协作他人，这样他所在的团队的工作目标才会实现。但另一方面他又必须确保自己个人的业绩，帮助他人会导致他人的工作业绩超过自己的业绩，而个人的业绩与个人的报酬是相联系的，这样团队成员会感受到来自其他成员的竞争和威胁，所以团队成员往往采取消极合作的态度，甚至放弃与他人的协作。同样仅对团队进行激励，采取平均主义的方法也会产生一系列问题，团队成员个人的贡献被淹没在团队整体绩效之中，团队成员的报酬一样，导致搭便车行为的出现。所以营销团队的激励需遵循整体激励为主，个人激励为辅的原则，利用激励机制在团队内部形成密切合作但又适度竞争的氛围。

　　同时，在对成员个人进行激励的同时，还应对其所在的团队进行相应的激励，从而激发公司对团队的继续投入，为营销联盟管理奠定坚实基础，其成员也会因在公司中和团队中获得的双重满足感，加深对团队的认同。

　　4、正激励与负激励相结合的原则。根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化理论分为正强化和负强化。所谓正激也即正强化，就是对成员的符合团队目标的期望进行奖励，使得这种行为更多的出现，这样员工积极性就会更高;所谓负激励也即负强化，就是对成员的违背团队目标的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，这样就可使犯错误得员工弃恶从善，积极得向正方向转移。因此说正激和负激都是必要和有效得，它不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。但由于负激有一定得消极作用，容易产生挫折心理和行为，因而应当慎用。因此，再激励时应该把正激和负激巧妙地结合起来，坚持以正激为主，负激为辅地原则。

　　5、公平公正的原则。根据美国亚当斯(J.S.Adams)公平理论，人们是需要公平的。如果不公平、不公正，奖惩不明，不仅收不到预期制定激励的效果，反而会造成许多消极的后果。并且应考虑到，公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员的激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与按劳分配相比，则考虑到个人的主观感受，因而更加实际。

　　需要指出的是该原则看似很简单，但在实际应用时都会碰到许多复杂的现实与管理艺术的问题。诸如：公平与否的执行者与判断者的矛盾，不同岗位具体人员投入与回报的可比拟性，不同人员参与不同投入回报比的机会问题等。而且，公平原则只是提出了问题，却没有指出问题如何解决。

　　(四)营销团队管理激励流程

　　自己经对营销团队管理激励要采用外部激励与内部激励相结合，如何将这两种激励在营销团队管理中合理地加以运用，则需要系统地考虑。

　　不管是对营销团队管理的外部激励还是团队内部激励，都需要与其工作绩效挂钩，并且要有一个完善的反馈体系，只有这样才能及时地对激励体系进行改进，及时检验激励的效果。可以将营销团队管理的外部激励和内部激励综合考虑为这几个方面，即外部激励分为团队薪酬、团队地位和团队成就，内部激励分为团队文化和团队融洽度以及对团队成员的激励。

　　营销团队管理薪酬激励有其区别于个体机理的运行机理。以团队为单位一起工作的人们应该得到集体协作的报酬，它是奖励成员间通过彼此的合作从而有效地实现团队目标的行为。营销团队管理激励薪酬的成立是基于这样一个假设：只有团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达成既定的目标;团队中即使某个人的个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也将不会因此而得到奖励。因此，营销团队薪酬首先是关注团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。营销团队激励薪酬之所以有效，是因为它将团队成员的协作与努力同团队目标的实现结果联系起来，建立了一个基本的反馈联系：组织为团队设定目标，团队成员为实现目标而相互协作、共同努力，从而实现团队目标，团队因此而得到组织的激励薪酬，成员个人也受到相应激励，这种激励反过来又强化了成员间的努力协作。有利于团队目标的进一步实现。

　　营销团队管理的外部激励和内部激励两者必须综合应用，如果只是注重外部激励，就会使得其成为空谈，因为团队管理是强调“以人为本”，内部激励正是从整体利益考虑，提高整体绩效而刺激个体的积极性。如果只是考虑内部激励，这样最终即使内部激励做得再好，团队成员也只会在团队内部比较，作为整体就会失去动力甚至方向。

www.pmceO.com 物业经理人网

篇2：新人培训团队PK制实施方案

　　新人培训团队PK细则(供讲师参考)

　　欢迎大家进入依立腾新人培养学堂，首先预祝大家取得各类学习和考试的好成绩，并达成自己的目标。在学习期间，依立腾全体讲师人员将竭尽全力与大家携手合作，努力创造一种全新的学习环境和奋发向上的学习精神，并为大家提供各种尽可能周到的服务，使大家带着期望而来，满载收获而归。

　　一、成立团队PK制的目的

　　1、为了使大家能够一开始就进入良好的学习状态;

　　2、加强新人的团队协作和竞争表现意识，激发新人潜力;

　　3、完善新人培训体制，形成系统化管理。

　　二、团队PK形式

　　新人培训中将对参加培训的新人进行分组管理，制定相应的规则制度，以加减分制的形式进行累积团队分数，每位讲师会根据团队中新人的表现结合加减分值项实行加减分制度。

　　三、奖项设立

　　两天培训结束后会评选出优胜团队个人，给予奖励、认可及颁发荣誉证书;

　　1、优胜团队，一组，颁发神秘大奖;

　　2、优胜个人，三人(其中优胜团队2个，其他团队1个，视参训人数而定)，颁发公司硬质笔记本(写祝福语，盖公章)。

　　四、规章细则

　　敬请大家阅读如下注意事项，争取为自己的团队多增加些荣誉。

　　(一)减分值项：如有违反以下规定项实行减分制，每项1分值(可重复减分);

　　1、学员进会议室经过行政办公室时，不得大声喧哗，服从有关服务人员的管理。

　　2、上课时间为：上午08：30—12：00

　　下午14：00—17：50;08:30之前签到，不可有他人代签。

　　3、按时上课。不得迟到、不早退，有事要请假。如有事请假，必须提前报备至代课老师处，并必须如实陈述请假原因。

　　4、上课期间手机调成振动、静音或关闭状态，不可在未经讲师允许情况下接听电话，特殊情况需向代课讲师说明情况，经允许后接听。

　　5、不随意打断别人的讲话、打扰他人的学习，上课时不窃窃私语、接头接耳。

　　6、每天上完课后要保持椅子归位、室内整洁、确保在走之前教室内灯关掉。

　　7、在上课期间遇到问题应及时向代课老师汇报，予以排除，爱护教室内一切公物，不得损坏门、窗、桌、椅和通讯设备、照明路线及器材，如发现设备属非正常损坏，追究有关人员责任并按价赔偿。

　　8、每期学员选出一名组长，由组长负责大家的考勤、收缴作业，组织学员练习。

　　(二)加分值项：如有参与以下规定项实行加分制，每项2分值(可重复加分);

　　1、上课期间学习态度认真，踊跃发言，主动提问、积极参与互动;

　　2、培训期间积极主动，勇于表现，能为其他学员做好榜样的力量;

　　3、团队协作能力强，有一定的影响力，能带动学习气氛;

　　4、每次团队活动中优先发言、最先完成标准任务者;

　　5、代课老师可临时自主设立课堂提问，团队集体活动加分等其他加分项。(可想想设哪些可加分项，更有利于自己掌控课程的进度和活跃度)

　　五、代课老师评分原则

　　1、以打造协作团队、提升竞争意识为原则;

　　2、以激励学员积极表现，勇于参与课程学习为原则;

　　3、以调节课程气氛，提高学习效率为原则;

　　总经办

　　20**.2.23

篇3：Z市团队一体化分层教育工作实施方案

　　Z市“团队一体化”分层教育工作实施方案

　　为切实落实团的十六大和十六届二中全会提出的加强少先队员教育的重要任务，以“丰富教育内容、创新教育方法”为出发点和落脚点，进一步加强全市中小学校“全团带队”工作，特制定ZZ市“团队一体化”分层教育工作实施方案。

　　一、分层教育指导思想

　　少先队是共青团的预备队，与共青团是密不可分的整体。因此，“团队一体化”分层教育要遵循不同层级学生的成长规律，坚持以中国特色社会主义理论为指导，以理想信念教育为核心，以培养对党和社会主义国家的朴素感情为主要任务，以思想品德教育为支撑，以活跃校园文化为基础，以丰富实践活动为途径，把握少先队、共青团工作的一贯性、递进性、连续性和层次性，不断提高团队工作的针对性、融入性、趣味性与实效性，增强团队思想政治教育的说服力和感染力，使团队成为学习实践中国特色社会主义和共产主义的学校。

　　二、分层教育主要内容

　　通过调研，在全面了解中小学生不同阶段的思想状况和心理需求的基础上，从小学到高中阶段具体分为八个层级，把团队意识、公民意识、成人意识作为逐层推进中小学生思想道德教育的切入点，逐步丰富每一阶段在理想信念、思想道德、综合素质等方面教育内涵。

　　第一层小学一年级

　　围绕实现学前儿童向适学儿童的转变，注重通过兴趣爱好引导帮助学生认识和接受学校生活和少先队组织。

　　第二层小学二年级至三年级

　　围绕入队知识讲解，开展少先队队会等方式让学生全方面了解少先队。同时，把该阶段学生作为爱国主义教育的主要对象，通过各种活动把朴素的爱国主义情感渗入孩子们的心灵，让他们在活动中接收教育、锻炼能力、培养品质。

　　第三层小学四年级至五年级

　　针对学生自主意识的萌芽，侧重于开展亲身体验教育，调动学生创造力，培养学生动手能力，积极营造学生自主型少先队组织。同时，通过主题队会和少先队活动，进一步增强少先队组织的凝聚力和影响力。

　　第四层小学六年级至初中一年级

　　重点实现对低年级少先队员的传帮带，发挥少先队在学校里的助手作用，增进少先队员的社会责任感，强化对共青团知识的教育和情感培养，做好“团队一体化”的承接工作，对于符合条件的六年级优秀少先队员可推优入团。小学少先队组织要在学生毕业前将每位少先队员的争章情况进行科学的评价和总结，完成“雏鹰争章银章”奖授后，将雏鹰争章书册和反映德、智、体、美等方面的“综合成绩”材料全部装入学生档案，移交给初中团队组织，确保“雏鹰争章”活动的连续性。初中一年级要根据实际情况，在建立少年团校的基础上，完善雏鹰争章评价体系，在少年团校和雏鹰争章之间建立捆绑式衔接制度和少年团校录取制度，学生从小学一年级开始的雏鹰争章情况作为少年团校录取标准。小学一年级到六年级争满《全国少先队辅导员工作纲要》所规定的13枚基础章和学校的特色章（雏鹰奖章银章获得者），可以在初一第一学期录取在少年团校进行培训。考虑到少先队员的年龄因素，年龄满14岁的可以推优发展为团员；未满14岁的不能发展团员，把培训时间延长到第二学期，第二学期末可填推优入团表，等年龄满14岁后推优发展成团员。学生进入团校以后还和其他学生一样，同时参加初中争章活动。

　　第五层初中二年级至初中三年级

　　初二阶段侧重学生青春期、人格等方面的教育，培养学生自理、自立的品格，巩固深化共青团知识和学生对团组织的情感。初三阶段侧重于学生独立为人处事等方面的教育，为初二、初一的学弟学妹做好榜样，发挥传帮带的作用。同时，还要适当开展志愿者等活动，增强学生的社会责任感。此外，针对初一未完成小学阶段争章目标的（雏鹰奖章银章未获得者），学校要设立“补章”制度，让少先队员继续争章。在获得“雏鹰争章银章或金章”后，进入少年团校进行培训，初二的第二学期开始可以填写“推优入团表”，有效实现由小学阶段实施的“雏鹰争章”活动到中学阶段“争章推优”活动的衔接，解决小学和初中、少先队和团组织“两张皮”的问题。各级少工委要制定推进“争章推优”活动的工作意见，将工作具体化、程序化。初中团队组织要把学生的争章记录和综合学习成绩，作为“推优入团”的重要依据，做好少先队员的“推优”工作。学生从一年级到入团时的争章情况，即作为推优标准，学校团委（团支部）要加强与大队的联系、沟通，把握好“进入关”，按照“成熟一个，发展一个”的原则，做好少先队员入团工作。

　　第六层高中一年级

　　侧重于学生深度思辨能力和各方面素质的培养，注重引导学生学习团的相关知识，使学生们建立团员意识。通过开展思想道德主题教育活动，引导队员将理想信念转化为学习、生活、成长的目标和每一天的行动，培养队员正确的人生观、道德观、价值观，实现团队意识的有效衔接。

　　第七层高中二年级

　　侧重于继续提高学生各方面的素质，通过丰富多彩的实践活动，引导团员把对党、对祖国抽象的爱转化为具体的情感，注重培养团员热爱党、热爱祖国的朴素情感，激励学生向组织靠拢的激昂情感。对于符合条件的优秀团员可做为入党积极分子进行培养。

　　第八层高中三年级以上

　　侧重于培养学生服务他人的意识，发挥榜样作用，引导高二、高一的学生互学互助、共同进步。在日常活动中侧重加深党的知识培养，对于符合条件的优秀团员可推优入党，成为预备党员。

　　三、分层教育管理方式

　　团队传统的管理模式是纵向层级管理。实施“团队一体化”分层教育，管理模式需要突破。要整合资源，纵横结合，有序运作，重点要抓好以下三个模式：

　　1、扁平化管理模式。要通过减少管理多层次和扩大平行式的活动管理广度，使传统的模式或多层级式变为扁平化的组织形式。要组织和协调、统筹学校团队工作，加强横向各团队之间的协作协同，创设一种纵横结合的工作系统，实现知识共享和资源整合，从而提高“团队一体化”分层教育的实效性。

　　2、互动性管理模式。要加强互动性的管理，将团队的部分职能转交给团队成员，使他们自主管理，相互管理。团队活动的有关事项，要充分发动团队成员的积极性、创造性，共同参与，集思广义，群策群力，互动交流，实现教育效果的最佳形式。

　　3、服务性管理模式。从传

统的行政管理服务型模式转化为服务型管理模式，“团队一体化”分层教育要坚持以服务青少年为主，可成立“少儿活动中心”、“青年活动中心”、“学生权益维护中心”以及“少儿教育园地”等，为学生提供实实在在的教育服务平台。

　　四、分层教育工作要求

　　为进一步加强“团队一体化”分层教育，全面完成教育内容和实现教育效果最大化，市直机关和各县（市、区）要做好以下三项工作：

　　1、加强组织领导，提供分层教育基础保障。各县(市、区)团委、教育局、少工委，ZZ经济技术开发区团工委、ZZ台商投资区团工委和全市各中小学校要把“团队一体化”分层教育放到主要议事日程。要建立团委、教育局、少工委主要负责人为总负责，总辅导员、学校领导为第一责任人，学校团委（团支部）书记、大队辅导员、中队辅导员为具体负责的责任机制，做到岗位到人、责任到人，努力形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局，为“团队一体化”分层教育全面推进提供组织保障。

　　2、拓展团队工作品牌，增强分层教育工作成效。各级团队组织、教育行政部门要在深化和巩固“加强和改进未成年人思想道德建设的意见”、“党建带团建”、“全团带队，团要管队”、“双推优”等工作制度的前提下，创新共青团在团队开展的“雏鹰争章”、“青春建功”、“迈入青春门、走好成年路”、“红领巾手拉手”、“红领巾心向党”以及关注农民工子女和农村留守儿童的志愿服务行动，提升“团队一体化”分层教育的实际效果。各级团队组织和学校要把“雏鹰争章”活动作为实现“团队一体化”分层教育的工作平台，在方式、方法和载体上进行研究探索，制定“团队一体化”分层教育的工作制度和激励机制。有条件的学校可制作“团队一体化”分层教育工作手册、雏鹰争章系统软件等（手册和系统软件内容应包含：学生小学时段的雏鹰争章所有内容和特色争章内容，初一初二时的争章标准，包括小学毕业时的银章和初二时的金章获得情况，推优入团、入团申请书、少年团校毕业评审意见等等）。

　　3、实施考核奖励机制，激励分层教育健康发展。各县(市、区)团委、教育局、少工委，ZZ经济技术开发区团工委、ZZ台商投资区团工委和全市各中小学校要将开展“团队一体化”分层教育工作的情况作为学校德育和团队工作的考核奖励，尤其是对推动“团队一体化”分层教育工作取得成效的团队组织，学校要适时进行表彰。同时，对“团队一体化”分层教育不予重视、工作推进不力的单位进行通报批评。各县（市、区）也要建立相应考核奖励机制，建立健全“团队一体化”分层教育的竞争机制，确保“团队一体化”分层教育工作的健康发展和全面落实。