公司销售人员薪酬体系设计方案

　　岗位级别薪资方案

　　**公司销售人员薪酬体系设计方案

一、薪酬体系

　　1.薪酬策略

　　对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性;对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：

　　工资=基本工资(60%)+浮动工资(40%)+奖金+工龄工资+全勤奖

　　2.奖金

　　奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。

　　3.工龄工资

　　岗位　　工龄工资　　说明

　　经理级

　　100.00　　入职满12个月后

　　200.00　　入职满24个月后

　　300.00　　入职满36个月后

　　主管级

　　60.00　　入职满12个月后

　　120.00　　入职满24个月后

　　180.00　　入职满36个月后

　　普通员工

　　30.00　　入职满12个月后

　　60.00　　入职满24个月后

　　90.00　　入职满36个月后

　　4.全勤奖

　　当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。

　　5.试用期无奖金、全勤奖。

二、岗位级别

　　岗位级别　　工资级别　　说明

　　试用期　　按试用期标准　　入职三个月内

　　初级　　中级×(80%～90%)　　转正，三个月内

　　中级　　见岗位工资标准表　　转正，三个月后

　　高级　　中级×(105%～110%)　　入职12个月后，经总经理、董事长批准

三、岗位级别工资标准

　　见附件。

四、浮动工资的考核及发放方法：

　　1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：

　　1)考核方式：上级考核下级

　　2)考核周期：每月一次

　　3)绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。

　　4)考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。

　　5)加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。

2.根据不同类型的岗位设计不同的考核方案(附考核表)

　　考核表

　　适用考核对象

　　考核人

　　管理人员考核表

　　主管(含)以上级管理人员

　　直接上级

　　技术人员考核表

　　售后服务部车间员工

　　直接上级

　　业务人员考核表

　　销售人员、售后服务顾问

　　直接上级

　　普通职员考核表

　　办公室职员、文员

　　直接上级

五、考核结果应用

　　1.在浮动工资中的应用

　　考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：

　　某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即：

　　当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元

　　考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。

　　2.优胜劣汰

　　连续三次考核结果　　适用措施

　　前20%　　升职、加薪、额外奖励等激励措施

　　中间70%　　维持原职位及待遇不变

　　后10%　　职位、待遇调整;辞退

　　20**年*月**日

　　附件

　　岗位级别工资标准：

管理人员考核表(适用对象：主管(含)以上级管理人员)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　考核项目及内容　　分值　　考核得分

　　领导能力　　15%

　　善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标　　15

　　灵活领导下属顺利达成工作计划和目标　　13～14

　　尚能领导下属勉强达成工作计划和目标　　11～12

　　不得下属信赖，工作意愿低，态度消极　　7～10

　　领导方式不佳，常使下属不服或反抗　　7以下

　　计划能力　　15%

　　工作计划性强，工作安排井然有序　　15

　　工作有计划，工作安排有条理　　13～14

　　工作有计划，但条理性不足　　11～12

　　只能做交办事项，不知改进　　7～10

　　缺乏计划能力，须依赖他人　　7以下

　　工作任务及效率　　15%

　　能出色完成工作任务，工作效率高　　15

　　能胜任工作，效率较高　　13～14

　　工作不误期，表现符合标准　　11～12

　　勉强胜任工作，无甚表现　　7～10

　　工作效率低，时有差错　　7以下

　　责任感　　15%

　　有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作　　15

　　具有责任心，能达成任务，可交付工作。　　13～14

　　尚有责任心，能如期完成任务　　11～12

　　责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务　　7～10

　　无责任心，时时需督导，也不能完成任务　　7以下

　　沟通协调　　10%

　　善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作　　10

　　乐意与人沟通协调，顺利达成任务　　8～9

　　尚能与人合作，达成工作要求　　7

　　协调不善，致使工作较难开展　　5～6

　　无法与人协调，致使工作无法开展　　5以下

　　授权指导　　10%

　　善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务　　10

　　灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务　　8～9

　　尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务　　7

　　欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困难　　5～6

　　不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言　　5以下

　　工作态度　　10%

　　品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模　　10

　　品行诚实，言行规矩，平易近人　　8～9

　　言行尚属正常，无越轨行为　　7

　　固执己见，不易与人相处　　5～6

　　私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位　　5以下

　　成本考核　　10%

　　成本意识强烈，能积极节省，避免浪费　　10

　　具备成本意识，并能节约　　8～9

　　尚有成本意识，尚能节约　　7

　　缺乏成本意识，梢有浪费　　5～6

　　无成本意识，经常浪费　　5以下

　　加分项

　　事实说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

售后服务部技术人员考核表(适用对象：售后服务部技术人员)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容

　　分值　　考核得分

　　工作任务　　30%

　　能时时跟进，追踪工作，提前完成任务　　30

　　能跟踪，按期完成任务　　25～29

　　在监督下能完成任务　　15～25

　　在指导下，偶尔不能完成任务　　15以下

　　工作质量　　20%

　　出色、准确,无任何差错　　20

　　完成任务质量尚好,但还可以再加强　　15～19

　　工作疏忽,偶有小差错　　10～14

　　工作质量不佳,常有差错　　10以下

　　工作技能　　10%

　　具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责　　10

　　有相当的专业技能，足以应付本身工作　　8～9

　　专业技能一般，但对完成任务尚无障碍　　7

　　技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人　　5～6

　　对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成　　5以下

　　工作态度与责任感　　15%

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务　　15

　　工作努力,主动，能较好完成份内工作　　13～14

　　有责任心，能自动自发　　10～12

　　交付工作需要督促方能完成　　7～9

　　敷衍了事，无责任心，做事粗心大意　　7以下

　　协调性　　15%

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力　　15

　　爱护团体，常协助别人　　13～14

　　应他人要求能帮助别人　　10～12

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作　　7～9

　　散漫，不肯与别人合作　　7以下

　　纪律性　　10%

　　自觉遵守和维护公司各项规章制度　　10

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导　　8～9

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业　　7

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度　　5～6

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢　　5以下

　　加分项

　　事实

　　说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

业务人员考核表(适用对象：销售人员、售后服务顾问)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容　　分值　　考核得分

　　工作业绩　　30%

　　能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务　　30

　　能跟踪，按期完成工作任务　　25～29

　　在监督下能完成工作任务　　15～25

　　在指导下，亦不能完成工作任务　　15以下

　　成本意识　　10%

　　成本意识强烈，能积极节省，避免浪费　　10

　　具备成本意识，并能节约　　9

　　尚有成本意识，尚能节约　　8

　　缺乏成本意识，稍有浪费　　3～7

　　无成本意识，经常浪费　　3以下

　　工作能力

　　客户满意度　　15%

　　有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞赏　　15

　　服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表扬　　12～14

　　具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受到客户的投诉　　7～11

　　服务意识一般，受到客户的投诉　　7以下

　　产品认识　　10%

　　对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻　　10

　　对产品及相关业务知识的掌握很面　　8～9

　　对产品及相关业务知识的掌握比较全面　　5～7

　　对产品及相关业务知识的掌握能应付　　5以下

　　工作态度

　　职业道德　　5%

　　职业行为规范执行很出色　　5

　　职业行为规范执行基本不出错

　　职业行为规范执行时有违反现象　　2～3

　　职业行为规范执行不认真　　2以下

　　信息管理　　10%

　　收集，整理客户或者市场信息很出色　　10

　　收集，整理客户或者市场信息积极主动　　8～9

　　收集，整理客户或者市场信息基本完成　　5～7

　　收集，整理客户或者市场信息做得较少　　5以下

　　合作精神　　10%

　　与他人或部门沟通协调很有成效　　10

　　与他人或部门合作有效　　8～9

　　与他人或部门时有合作　　5～7

　　与他人或部门很少合作　　5以下

　　纪律性　　10%

　　自觉遵守和维护公司各项规章制度　　10

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导　　8～9

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业　　7

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度　　5～6

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢　　5以下

　　加分项

　　事实说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

普通职员考核表(适用对象：销售部办公室职员、文员)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容　　分值　　考核得分

　　工作任务　　30%

　　能保质保量，提前完成任务　　30

　　能保质保量，按时完成任务　　25～29

　　在监督下能完成任务　　15～25

　　在指导下，偶尔不能完成任务　　15以下

　　工作能力

　　处理能力　　10%

　　理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强　　10

　　理解力强，对事判断正确，处事能力强　　8～9

　　理解判断力一般，处理事务基本没有错误　　7

　　理解较迟钝，对复杂事务判断力不够　　5～6

　　迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务　　5以下

　　工作技能　　10%

　　在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳　　10

　　有时在工作方法上自觉改进　　8～9

　　偶尔有改进建议，能完成任务　　5～7

　　工作技能基本没有改善，勉强能完成任务　　5以下

　　工作协调　　10%

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力　　10

　　爱护团体，常协助别人　　8～9

　　应他人要求能帮助别人　　6～7

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作　　5

　　散漫，不肯与别人合作　　5以下

　　责任感　　15%

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务　　15

　　工作努力，能较好完成分内工作　　13～14

　　有责任心，能自动自发　　10～12

　　交付工作需要督促方能完成　　7～9

　　敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意　　7以下

　　工作质量　　15%

　　无工作错误，并经常自觉提高　　15

　　无工作错误亦无改善建议　　12～14

　　需在指导下才能保证较高的工作质量　　7～11

　　工作质量低，在指导下工作仍有错误　　7以下

　　纪律性　　10%

　　自觉遵守和维护公司各项规章制度　　10

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导　　8～9

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业　　7

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度　　5～6

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢　　5以下

　　加分项

　　事实说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

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篇2：物业管理企业薪酬体系设计

　　物业管理企业的薪酬体系设计跟其他行业的区别较大，主要是体现在职位的区别上。HR要结合本行业的特色来建设薪酬体系，结合企业的经营目标和情况，确定好各个岗位的薪酬建设。

　　物业管理企业的薪酬体系设计，一般包括以下几个步骤：

　　第一步，职位分析。企业人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，编写职位说明书，确定各岗位薪酬基础。

　　第二步，职位评价。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位相对重要性，提出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

　　第三步，薪酬调查。企业在确定工资水平时，需要参考劳动市场的工资水平。薪酬调查对象，宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，解决薪酬的对外竞争力问题。

　　第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上，根据本企业状况选用不同的薪酬水平。

　　第五步，薪酬结构设计。物业管理企业薪酬结构设计，一般需要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

　　第六步，薪酬体系的实施和修正。薪酬体系确立后，企业应当在做好充分解释说明的基础上，严格贯彻执行薪酬制度。薪酬体系的修正，应根据市场和企业的变化情况，按照规定的程序进行调整。

篇3：房企薪酬体系设计面面观

房企薪酬体系设计面面观

　　为什么总有一些人要求加薪，而不考虑其贡献价值？
为什么有些人工资很高却毅然决然地离开了公司？
为什么公司的薪酬总额提高了，而公司业绩却没有同比提高？
可以说，诸如此类的问题长期困扰着许多房地产开发企业的总经理们。大家都面临着一个共同问题：如何建立适宜、有效的公司薪酬制度。作为“中国房地产业咨询的先驱与领导者”，作为有着七年、二百余家房企管理咨询经验的专业咨询公司，兰德公司曾经为数十家房企做过薪酬体系设计咨询。从本期开始，我们将系统探讨房企的薪酬管理问题。

薪酬设计的原则
房地产开发企业在进行薪酬体系设计时，应至少遵循以下原则：
1、公平公正原则；
2、竞争原则；
3、激励原则；
4、以岗定薪原则；
5、以绩效为导向原则。
公司薪酬体系应包括的范围按照组织类型划分，公司薪酬体系包括总公司（或集团公司）薪酬管理制度以及各类项目部、项目公司的薪酬管理制度；按照员工类型划分，公司薪酬体系应包括公司高管人员的薪酬、公司职能部门人员的薪酬、项目人员的薪酬、实行谈判工资制人员的薪酬以及新录用人员（包括各类毕业生、专业军人、新调入人员）的薪酬。对异地项目公司来说，包括公司派出人员的薪酬、合作单位人员的薪酬和外聘人员的薪酬。
薪酬体系设计的基础和关键许多企业之所以受以上问题所困扰，很大程度上是因为企业现行的薪酬制度是主观地写出来的，既没有进行薪酬调查，也没有进行岗位工作量分析，更没有进行岗位价值评估。而岗位价值评估恰恰是薪酬体系设计的基础和关键。不科学、客观的薪酬体系设计事实证明其弊端和副作用是非常大的，有时甚至是阻滞企业发展的主要原因。

薪酬体系设计的程序
1、薪酬调查；
2、岗位职责、工作任务及工作量调查；
3、岗位价值评估；
4、确定薪酬等级及岗位层级关系；
5、拟定薪酬管理制度；
6、讨论批准、颁布施行。

薪酬调查
薪酬调查是进行薪酬体系设计的第一步工作，也是必不可少的一项基础工作。
薪酬调查包括：
（1）内部薪酬满意度调查，即在公司内部通过设计、发放、分析《薪酬满意度调查表》的方式所进行的调查。为确保调查质量，在进行内部薪酬满意度调查时一定要把握两个关键：第一，不要抄袭有关图书上的调查表，一定要切实设计，否则调查结果肯定不切实；第二，尽量聘用专业的咨询顾问进行调查和分析，因为内部人员分析很难保持客观中立，也就失去了调研的意义。
（2）行业薪酬水平调研，包括本市同业同类企业的薪酬结构、各岗位薪酬额及薪酬高低等位等，以便进行横向比对，确保本企业薪酬水平的外部竞争力。