薪酬制度设计的基本思路

　　薪酬制度设计的基本思路

　　一、现代薪酬的基本理念

　　(一)薪酬的实质及其分级的依据

　　1、薪酬的实质

　　薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。

　　实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。

　　2、两种基本的薪酬观

　　薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。

　　(1)津贴薪酬观

　　津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。

　　(2)业绩薪酬观

　　在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。

　　3、薪酬分级的依据

　　(1)按时间与按生产力付酬

　　企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资(Wage)，工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水(Salary)形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。

　　按知识付酬与按职责付酬。

　　(2)按知识付酬与按职责付酬

　　(3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。

　　另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。

　　(二)对健全合理的薪酬制度的要求

　　1、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。

　　2、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒;对外部则能具有强劲的吸引力。

　　3、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。

　　4、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。

　　5、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。

　　有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才(特别是高级专业技术人才)的薪酬是否应该为普通员工的倍加?领导人的薪酬是否要全部货币化?这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。

　　现代企业还实行以股权作薪酬

　　的制度。这样做可以增强员工(包括领导人)与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益;握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。

　　(三)影响薪酬系统的主要因素

　　1、影响薪酬系统的外部因素

　　如社会劳动力的供求状况;企业所在地区及行业的特点;企业所在地的平均生活水平;国家的法律法令。

　　2、影响薪酬系统的内在因素

　　如本单位的业务性质与内容;公司的经营状况与财政实力;公司的管理哲学和企业文化。

　　二、基本薪酬：工资与奖金

　　(一)工资制度合理设置的基本工作程度

　　1、企业付酬原则与策略的拟定

　　2、职务设计与分析

　　3、职务评价或职位评价

　　4、工资结构设计

　　5、外界工资状况调查及数据分析

　　为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。

　　6、工资分级和定薪(具体内容见下文)

　　7、工资制度的控制与调整

　　工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。

　　(二)工资分级和定薪的基本方法

　　1、分级(排序)法

　　排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有多种。

　　2、岗位分类法

　　分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

　　3、要素比较法

　　要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。

　　薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

　　4、计分法

　　计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。

　　(三)奖金的种类与制定

　　1、佣金

　　佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

　　在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的80%，佣金占20%左右。

　　2、红利

　　如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。

　　红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。

　　3、团队奖励

　　以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。

　　4、收益分享

　　收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。

　　收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比年度分配要频繁的分配次数。

　　三、补充薪酬：员工福利

　　(一)各种补偿

　　1、工伤补偿

　　工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险;也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。

　　2、失业补偿

　　失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。

　　3、医疗保健福利

　　企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。

　　(二)退休福利

　　1、提前退休

　　关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了25年～30年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。

　　2、退休金计划

　　退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有40%～50%的员工享有这种福利。

　　(三)其他福利

　　1、特殊津贴

　　这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。

　　2、教育培训福利

　　教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

　　3、假期福利

　　在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从5%到13%不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。

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篇2：镇中心卫生院职工薪酬管理制度设计

　　***学院毕业设计

　　题目***镇中心卫生院职工薪酬管理制度设计

　　专业班级

　　会计与审计09*-*班

　　学生姓名

　　***

　　学生学号

　　************

　　毕业届别

　　201*届

　　指导教师

　　***

　　201*年*月

　　**学院201*届学生毕业设计开题审批表

　　姓名

　　***

　　性别

　　学号

　　******

　　专业班级

　　09*-*

　　毕业设计题目

　　***镇中心卫生院职工薪酬管理制度设计

　　指导教师

　　***

　　1、毕业设计选题背景及意义

　　背景：“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”)。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。***镇中心卫生院目前的职工薪酬主要由岗位工资和绩效工资，奖金组成。而在乡镇卫生院绩效工资的考核尤其重要，有了以良好的绩效考核制度为基础的薪酬管理制度，不仅可以提高工作人员的积极性还可以提高医院的信誉。

　　意义：加强乡镇卫生院的内部管理,必须制定一个比较科学、合理的薪酬管理方案。一个好的薪酬管理方案能保证卫生院的公益性,促进卫生院健康发展;强化卫生院的核心价值观、树立卫生院的良好外部形象;提高职工工作积极性,吸引并留住核心、关键人才;改善卫生院的内部管理,提高服务质量。

　　2、毕业设计主要内容及创新点

　　主要内容:一、***镇中心卫生院的规模

　　二、卫生院的发展历程

　　三、薪酬管理制度设计的原则

　　四、卫生院薪酬管理制度的现状及弊端

　　五、针对卫生院目前薪酬管理的问题提出一些建议

　　创新点：薪酬管理是乡镇卫生院的一项重要工作，我将从建立基于绩将效考核的薪酬管理方案入手,通过探讨将卫生院现状，并将其工资分配与职工个人能力、岗位、行为和业绩有机结合,从而建立一套完善、可行、便于操作的卫生院人力资源激励机制提出建议。

　　4、指导教师审批意见

　　指导教师签字：*年*月*日

　　目录

　　序言.第4页

　　摘要.第5页

　　一、***镇中心卫生院简介.第5页

　　二、中心卫生院薪酬管理制度的现状及弊端第5页

　　(一)、医院薪酬管理制度的现状.第6页

　　(二)、医院薪酬管理制度的弊端.第6页

　　1、薪酬体系缺乏透明度第6页

　　2、福利单一，激励性差第6页

　　3、采用过于“刚性”的员工工资制度，平衡有余但缺乏弹性第7页

　　4、缺乏具有长期激励功能的薪酬体系第7页

　　5、绩效考核不明确，员工工作积极性不高第7页

　　三、针对卫生院目前薪酬管理的问题提出一些建议第7页

　　(一)、增加薪酬体系的透明度.第8页

　　(二)、完善福利制度，多方面进行激励.第8页

　　(三)、加强和处理好薪酬市场调查，健全工资增长制度.第8页

　　(四)、采用比较科学薪酬激励方式，注意激励方法的采用.第9页

　　(五)、绩效考核透明化，提高员工工作积极性.第9页参考文献.第9页

　　后记第10页

　　序言

　　201*年**月中旬，作为大四的学生我离开了学校，寻求一份实习的工作，经过各种招聘信息和渠道我终于找到了一份在***镇中心卫生院实习的机会，在这个单位里担任一份有关会计业务方面的工作。***镇中心卫生院座落在阆中市南端的***镇，始建于1986年6月，改建于20**年，是一所区域性中西医结合，以临床医疗为主的乡镇中心卫生院。建筑面积700平方米，职工15人，开设有中医、内科、牙科、计划免疫、妇幼保健等科室。该院坚持***，坚持以技术、质量促发展，管理出效益的办院方针，以病人为中心的报务宗旨，为医疗保险定点医院。近几年，出色地完成了该镇的基本医疗、卫生防疫、计划免疫、妇幼保健、健康教育、乡村医生业务培训，合作医疗的组织管理等农村基层卫生工作。由于***镇中心卫生院改扩建不久，所以其财务部门的部门的人员比较少，人员分工不明确，工作强度也不一样，例如单位设置有会计主管、出纳职位。虽然该单位规模较小、但是事情繁多，导致财务部门出现了很多问题，特别是薪酬管理这一块，缺乏一个健全的薪酬管理制度体系，导致医务人员的工作积极性不高，卫生院的医疗水平下降，怎么处理好该该单位出现的这些问题和提出解决的优化方案是本次论文最重要的目地。

　　***镇中心卫生院职工薪酬管理制度设计

　　摘要:薪酬管理制度是单位人力资源的核心内容。如何适应市场需要，建立与现代企业制度想配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发单位人力资源的潜能，便成为当前需要解决的问题。本文通过对***镇中心卫生院薪酬管理制度实施现状进行描述，分析了该单位在薪酬管理制度上催债的优缺点，并对完善该单位薪酬管理制度提出了若干对策。

　　关键词:职工薪酬、管理制度、人力资源。

　　职工薪酬是指企业对员工给企业所做的贡献，包括实现的业绩，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和谢答。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，还在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的薪酬制度能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力。因此，研究职工薪酬管理制度具有重要的现实意义。

　　一、***镇中心卫生院简介

　　***镇中心卫生院座落在阆中市南端的***镇，始建于1986年6月，改建于20**年，是一所区域性中西医结合，以临床医疗为主的乡镇中心卫生院。建筑面积700平方米，职工15人，开设有中医、内科、牙科、计划免疫、妇幼保健等科室。该院坚持***，坚持以技术、质量促发展，管理出效益的办院方针，以病人为中心的报务宗旨，为医疗保险定点医院。近几年，出色地完成了该镇的基本医疗、卫生防疫、计划免疫、妇幼保健、健康教育、乡村医生业务培训，合作医疗的组织管理等农村基层卫生工作。

　　二、中心卫生院薪酬管理制度的现状及弊端

　　***镇中心卫生院由于成立的时间并不是特别久，所以财务管理制度并不是很完善，尤其是薪酬管理制度这一块非常薄弱，并没有遵循薪酬管理制度设计的

　　目的、原则及制定依据，以至于员工的薪资及绩效考核等处理非常的不透明，不完善的薪资管理制度大大降低了员工工作的积极性，阻碍了医院前进的步伐。

　　(一)医院薪酬管理制度的现状

　　医院对不同工作性质的员工进行分类，针对所分类别制定了相应的薪酬模式，匪类对待，各取所需。管理人员实行以绩效为主导的薪酬分配制度。普通职工实行岗位绩效工资制，职工的工资主要是由基本工资+岗位津贴+绩效考核+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+处方提成+奖金构成;其中职工的基本工资为1800-2300不等，岗位津贴200-500不等，加班工资每小时为正常上班时间内工资的1.5倍(其中周末加班2倍，节假日为3倍)。针对有住房需要的职工会在一定程度上给予住房补贴，同时对每位职工都有50-150的交通和通讯费补贴，并且在节假日都会给予每位员工200-500不等的节日奖励。医院会在每位新员工入职的时候给员工购买五险和社保，保证了员工的福利。月末医院会根据每位医生开出的处方单计算提成，年末会根据一年来每位员工的上班情况以及工作表现及质量给予800-2000不等的年终奖励。并且医院也设立了薪酬管理委员会(主任：院长，成员：副院长、主办会计、出纳)。薪酬委员会主要负责审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段，设立合理的薪酬管理制度，调动员工的积极性。

　　(二)医院薪酬管理制度的弊端

　　1、薪酬体系缺乏透明度

　　***镇中心卫生院对于薪酬透明度没有给予足够的重视，使单位职工对自己企业的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。如：某一位医生到月底拿了2800元，只知道安单位规章或者服从部门负责人的要求。他根本不明白自己的工资总额是根据他岗位的基本工资+绩效考核+加班工资+提成+津贴得来的。

　　2、福利单一，激励性差

　　中心卫生院现行的福利主要是每个月会给予员工50-150的交通费和通讯费补贴，节假日加班补助，社会保险，住房等方面进行补助，采用的福利分配制度仅是现金刺激。其实人的需要是有层次的、多样性的。所以，应当突破传统的框架，拓展一下思路，将可能激发积极性、有利于员工自我价值实现的措施与手段，均纳入薪酬之内，从最大程度上提高员工的积极性。

　　3、采用过于“刚性”的员工工资制度，平衡有余但缺乏弹性

　　过去，医院改革之前单位员工获得工资的一个重要因素就是资历，资历越高，报酬越高，而且只是上升，这就进入了一个怪圈，学历在高没用，工作在努力没用，这种刚性现象会使单位成本过高，另一方面也会大大的降低员工的工作积极性和工作质量。而且工资体系结构过于复杂，医院发展发展多年也对以前的工资体系结构进行了创新，在新情况下，也采取了新的工资分配方式，但是又缺乏考虑，使得工资体系的结构更加复杂，一般员工难以捉摸。这种企图求全责备的方法反而使得工资体系异常庞大，丧失了合理的工资理念，激励效果不大。

　　4、缺乏具有长期激励功能的薪酬体系

　　医院现在仍实行工资加奖金的一般模式，但是并不与市场准确接轨基础比较差，这对员工特别是管理层的长期激励功效不强难以有福同享有难同当，员工也不会去考虑单位长远利益，缺乏一个有效的长期激励功能的机制，只有当自己真正做出贡献，取得成绩之后，才能获得认可。

　　5、绩效考核不明确，员工工作积极性不高

　　现行的薪资管理制度对绩效考核这一板块的概念甚是模糊，考核方法不合理，员工上班迟到早退现象严重，有些医务人员对待病人的态度很差，工作质量不高，病人无处说，但是月末这些医务人员却还是可以拿到较高的绩效考核工资，这对于那些工作认真，服务态度好的医务人员很不公平。

　　三、针对卫生院目前薪酬管理的问题提出一些建议

　　结合《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》(一)深化基层医疗卫生机构综合改革。完善基层医疗卫生机构编制管理、补偿机制、人事分配等方面的综合改革措施，巩固基层改革成效。健全基层医疗卫生机构稳定长效的多渠道补偿机制，地方政府要将对基层医疗卫生机构专项补助以及经常性收支差额补助纳入财政预算并及时、足额落实到位，中央财政建立基本药物制度全面实施后对地方的经常性补助机制并纳入预算;加快落实一般诊疗费及医保支付政策，确保基层医疗卫生机构正常运转。健全绩效评价和考核机制，在平稳实施绩效工资的基础上，有条件的地区可适当提高奖励性绩效工资的比例，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，调动医务人员积极性。

　　有必要在乡镇卫生院实行全员聘用，未位淘汰，打破工资界线，从而激活人员的工作热情。同时，乡镇卫生院要明确功能定位，坚持综合服务功能，防止盲目向医院发展，坚持医疗与防治并重，提供社区性、综合性服务，充分发挥对村级卫生室(所)的指导作用。还要进一步深化内部运行机制改革，转变服务方式，控制规模，调整结构，提高素质。

　　针对当前医院的薪酬管理制度的现状，故提出一些建议;

　　(一)增加薪酬体系的透明度

　　增进员工对单位薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励，哪些行为得不到奖励反而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现，那么员工在日常工作时，就会主动规范或调整自己的行为。让员工充分了解薪酬发放的依据及其计算公式。

　　(二)完善福利制度，多方面进行激励

　　改变单一福利模式。单一的福利模式对员工的激励不大，要根据员工的需求爱好，采取不同的福利模式。旅游，带年薪休假等福利方式，以达到留人的目的。福利是单位薪酬的重要组成部分，它为员工特别是普通员工提供了生活保障，对增强医院凝聚力起到了巨大的基础性作用。乡镇卫生院的福利不可能与大医院的福利相匹配，但是小医院又必须吸引优秀人才。因此***镇乡镇卫生院必须在福利方面进行创新，在员工“五险”的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化。例如单位可以为员工提供住房补贴每月300元或提供无息住房贷款，减轻员工“房奴”压力，从而能安心于工作。对于高级管理人员可以让他们无偿使用单位车辆，并允许他们报销油费及餐费。对于基层员工，可以定期组织他们集体外出旅游，每年定期体检，员工生日送鲜花和蛋糕等。另外在休假制度中，不仅应包括法定节假日，还应根据单位实际情况和员工工作年限给予相应的年休假待遇，这些都是留住员工并且提高其工作积极性的福利性政策。因而，中心卫生院应努力提高薪酬管理水平，使得卫生院实力得到进一步增强。

　　(三)加强和处理好薪酬市场调查，健全工资增长制度

　　卫生院应当加强内部市场调查与外部市场调查，内部调查侧重于人才结构关键岗位等，外部调查则应侧重于其他乡镇卫生院的一些重要方面的调查。这样才能设计良好的薪酬结构。建立和完善良好的薪酬管理结构体系要从以下几点入手：一是职位系统要科学。二是组建对现有的薪金结构进行改良，员工晋升等采用多渠道。三是绩效管理体系组不科学化并采用多种考核方式比如季度考核、阅读考核、年度考核等。健全工资增长制度，以绩效考核为基础，每三个月，每半年或者每年对每位员工的工作情况进行考核，适当的调整工资。

　　(四)采用比较科学薪酬激励方式，注意激励方法的采用

　　薪酬制度即对员工要产生刺激，又要有利于单位内部的团结，和谐发展，就要采取一定的方法。重视薪酬制度的透明化，拥有透明的薪酬制度不仅能让员工了解自己还能了解他人，找到不足与差距，不断提高自己的水平形成良好的企业学习氛围，增强医院的实力。

　　(五)绩效考核透明化，提高员工工作积极性

　　卫生院现行的绩效考核制度非常不明确，以至于有些医务人员工作很随性，迟到早退现象严重。因此医院有必要健全绩效考核制度，可以采取上下班打卡的方式来考核员工上下班情况。针对有些医务人员服务态度差的情况，可以在卫生院设立一个投诉处，将医务人员的工资与其工作态度挂钩。月末可以将绩效考核情况公示，实现绩效考核透明化，从而有效的提高员工工作的积极性。

　　主要参考文献

　　1.原俊兰

　　《简论现代企业薪酬管理》

　　经营管理

　　2.苌建强

　　《试论薪酬管理人力资源》

　　开滦集团煤业公司人力资源部

　　3.原俊兰

　　《浅析现代企业薪酬管理》

　　4.刘代友

　　《试论我国企业薪酬管理制度的创新》

　　纵横经济

　　5.薛香鱼

　　《浅论加强企业薪酬管理的有效途径》

　　7孙丹

　　《关于企业薪酬管理现状分析与对策研究》

　　6.余秀梅

　　《薪酬管理的变迁研究经营管理》经营管理

　　7.李燕萍

　　刘芳

　　《中国企业薪酬管理中的问题及对策研究》人力资源03年第4期

　　8.高秋荣

　　《如何做好现代企业的薪酬管理》劳动保障

　　20**年04月

　　9.方坤

　　《市场经济条件下重新认识薪酬管理》中国钼业2000

　　年12

　　月第24

　　卷第6

　　期

　　10.陈霞

　　《我国薪酬管理问题研究》

　　科技资讯

　　20**年第31期

　　11.

　　黄智超

　　《关于企业薪酬完善和创新的探究》

　　人力资源

　　20**年7月

　　后记

　　通过几个月的实习，我深刻的体会到了书本上的东西只是我们进行社会实践的一部分，我们应该在实习和工作中不断的提高自己的能力，不断的学习，把书本上的东西运用于实践，在实践中提高自己的经验。马上要毕业了，感谢老师们对我的栽培，在这几年的学习过程中，老师对我的谆谆教诲，我会铭记于心，一日之师终生为父，我们也会努力工作，用饱满的热情投身于社会中。不辜负您们对我的期望!

　　最后在临别之际祝：母校能够不断的取得更大的辉煌、成就，老师们工作顺利，幸福安康!

　　11

篇3：设计师薪酬方案

设计部薪资制度

设计部薪资构成：

底薪+提成+奖金+工龄工资

1、实习设计师

600元底薪（无提成）+全勤奖+工龄工资

2、设计师助理（绘图员）

1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资

2、主任设计师

1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资

4、首席设计师(总监)

2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资

（备注:目前设计部架构分两级:设计总监和设计师）

提成----参照提成办法…

全勤奖----是每月无迟到、无早退、无矿工奖200元。

工龄工资----在职设计师供职满一年,每月100元补助；供职满二年，每月200元补助；供职满三年，每月300元补助；依此类推。

职务晋级制：（所有职务晋级均以业绩考核为准）

1、连续2个月业绩同比增长30%以上（如本月为10万，次月为13万以上，再次月也是13万以上，即为自动晋级，职务补贴随即增加）

2、连续2个月业绩同比降低30%以上（如本月为10万，次月为7万以下，再次月也是7万以下，即为自动降级，职务补贴随即减少）

3、一个月业绩为0的职务补贴减200元，二个月业绩为0的职务补贴减半，三个月业绩为0的直接开除。

晋级任务起步点：

1、实习生0万、

（自己做的业务，额外补贴每单1%

）

2、设计助理5万、

（自己做的业务，额外补贴每单1%）

3、主任设计师8万

4、首席设计师(总监)12万

项目

家装提成

工装提成

备注

正常单

3%

3%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

每小区第一套样板间

2%

2%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

朋友介绍有特殊优惠

1.5%

1.5%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

活动单

2%

2%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图

只做效果图

1%

0.5%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、效果图、施工图

只做施工图

1%

0.5%

客户沟通、现场测量、出平面布置图、施工图、竣工图

只签基础装修的，后在经设计师推荐和引导在本公司所代理的产品购买的按所买主材的2%提点

1、如本设计师当月签单达到3个以上（不管单量大小出提成外均奖励200元）

2、如本设计师当月签单达到5个以上（不管单量大小出提成外均奖励500元）

室内设计师具体提成办法：

纯设计项目单

设计师：公司----3：7

结合实际情况

设计师自己接的设计单

设计师：公司----5：5

结合实际情况

免费设计的客户

设计师应当免费设计

结合实际情况

私自在外面接单被公司发现一律开除，并不发工资及提成

备注：1、设计师开拓的业务则在提成点上再加3.0%；如设计师独立完成，则提点给设计师；如设计团队共同完成，则提点给设计团队。

2、设计师或设计团队份内工作：客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图。

3、公司在社会活动交往中涉及的绘制平面布置图、工程预算、效果图、施工图等及公司内部协作，不参与提成，但可以作奖金考核依据。

4、业务过程中差旅费、餐费等实报实销；

5、以上设计师提成办法，在实际运用过程中，对提成范围的确定以及提成点数如有异议可提出与公司商讨，公司保留对提成办法的修改；

6、以上设计师提成以实际工程造价（不含税）为准；

7、提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完工后一次性结清。

8、若有未定事项，则按实际发生情况进行商议！

设计师要求和惩罚制度

1、

精通设计软件的应用、能够独立完成设计方案、工作经验丰富、善于语言表达、沟通能力强。

2、

设计师必须按照本公司预算定额制定预算，设计师可以跟客户打

9.5，降低价格必须让客户同主管经理交涉。

3、

开工前设计师要对施工员现场作整体交底，交底时能够对整套设计施工图纸交代清楚、正确，若因为现场交底不清楚和整套设计施工图有误造成工程返工和损失由设计师承担。（允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴）

4、

对工艺不了解，造成设计方案在实际施工中无法实施。并给公司代来损失，设计师自行承担此费用。（允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴）

5、

不理解报价原则，丢项，漏项，少算施工量。如追不回该款项，由该设计师自行承担此费用。（允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴）

6、

在本工程期间若有增加项目，设计师应向客户说明，并签定增项预算明细表，需当时付清增加项目款，方可施工。

7、

与客户口头承诺，造成公司损失的相关费用由设计师负责承担

8、

设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理，消除投诉。

篇4：公司薪酬改革方案设计的分析

　　公司薪酬改革方案设计的分析

　　案例

　　A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。202*年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。

　　老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出20**年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元;同时实行自动淘汰机制。

　　诊断分析

　　为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%?原因可能有三：一是预算工作不到位;二是对过程没有进行合理的成本控制;三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。

　　为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：

　　1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。

　　2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

　　3、绩效管理问题。老板设定的考核指标---每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。

　　专家支招

　　职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢?

　　一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。

　　针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。

　　既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路，那么对于设计师这一重要岗位，“倾斜”该怎样体现呢?也就是薪酬方案到底该如何改革呢?根据A公司的具体情况与市场整体水平，专家提出了如下的建议：

　　1、设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。因此，建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

　　当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位(50位)具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。(见右表)

　　2、设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程;专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款;专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：8或3：7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：4或7：3。

　　3、设计师绩效目标。作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。

　　4、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

　　5、培训和宣讲。通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

篇5：XX公司薪酬设计案例分析

　　**公司薪酬设计案例分析

　　**公司是一家合资公司，公司成立于****年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。

　　公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

　　普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何?如何有效地设立保险和福利项目?这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

　　普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础;其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

　　经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。

　　分析：

　　正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，**公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢?案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为**公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。

　　一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：

　　一、 制定薪酬策略(明确企业的总体战略)

　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

　　二、 职务分析与工作评价(职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书;工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。)

　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

　　这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

　　三、 市场薪酬调查(主要指地区及行业的调查)

　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

　　四、 薪资结构设计

　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪资分级和定薪(或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定)

　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

　　六、薪资制度的控制与管理(或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制)

　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

　　**公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

　　第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设**公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

　　第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

　　我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师;而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对**公司进行工作评价。

　　下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：

　　薪点 评价因素

　　学历 技能 体力 责任 特殊知识

　　700 总工程师 董事长

　　600 总经理

　　500 工程师

　　400 部门经理 技师 技师

　　300 技工 工人

　　200 班组长 业务主管 技工

　　100 文员 工人 车间主任

　　50 班组长 工人

　　第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等;其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

　　第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为**公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。(如上图)，即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。

　　第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于**公司规模并不是很大(员工300余人)。我们把**公司的薪点设为30个。列表如下：

　　薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点

　　1 450 11 1450 21 2450

　　2 550 12 1550 22 2550

　　3 650 13 1650 23 2650

　　4 750 14 1750 24 2750

　　5 850 15 1850 25 2850

　　6 950 16 1950 26 2950

　　7 1050 17 2050 27 3050

　　8 1150 18 2150 28 3150

　　9 1250 19 2250 29 3250

　　10 1350 20 2350 30 3350

　　员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。

　　类别

　　职务 基本工资 工龄工资 职务工资

　　总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500

　　副总经理 350 同上 2000

　　总工程师部门经理 350 同上 1700

　　生产厂长副经理 350 同上 1400

　　工程师业务主管 350 同上 1100

　　技师车间主任 350 同上 900

　　技工班组长 350 同上 700

　　文员熟练工人 350 同上 550

　　普通工人 350 同上 400

　　绩效工资是针对**公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

　　对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

　　对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

　　对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。

　　对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。

　　对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

　　对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。

　　对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。

　　我们设定**公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。

　　第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于**公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

　　以上就是我对**公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一切都是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据，可以消除**公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞争对手来说，**公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的!