《项目管理计划书》

　　项目管理计划书

　　一、项目管理规划编制

　　项目部在方案设计阶段同步编制项目管理规划(标准工作周期4周)，与方案设计同步进行同步深化。

　　方案设计初步定案后即按照方案设计内容完成1项目概况介绍和设计标准、2进行合同结构划分、3确定里程碑节点目标并制定4招标合同管理管理计划，确定5通盘实施工作计划、制定6质量保证措施和通病防控措施以及7拿出难点分析和预控措施。

　　提供投资估算成果后5日内初定项目编制8投资控制指标并制定9资金使用计划。

　　设计概算批复后确定8确定投资控制计划并制定资金使用计划。

　　方案设计批复后5日内，完成《项目管理规划》初稿，提交公司内部初评。

　　初步设计批复后5日内，完成《项目管理规划》定稿并经公司内部评审后正式执行。

　　确定移交接管养护单位，建立工作对接联系。

　　确定工程实施平立交界各产权单位和养管使用单位，建立工作对接联系。

　　二、协同设计地况实勘项目考察

　　结合航空产业区城市化设计、工程设计任务书和建设需求，与方案设计同步拟定考察计划，进行先进区域、标准做法和成熟案例考察，形成考察报告。

　　现场踏勘，了解掌握地况信息和设施信息，建立信息数据库，形成设施切改拆迁坑塘障碍清单。明确产权单位，建立对接工作关系。落实设施障碍坑塘处治方案，排定工作计划。

　　初步拟定临水临电临时交通临时建筑方临排土方平衡方案，制定工程实施流水思路。

　　三、项目工程监理招标

　　确定招标合同管理计划后，组织工程监理招标(标准工作周期5周)。

　　方案设计投资估算提供确定后进行10监理招标委托，编制11监理招标公告，编写12监理招标文件，进行13投标单位约谈，组织14工程现场踏勘进行答疑补遗，编写15监理合同，进行16开标定标公示，组织17签订监理合同以及合同备案。

　　四、项目工程施工招标

　　确定招标合同管理计划后，方案设计批复后，组织工程施工招标和材料设施采购招标。(标准工作周期6周)

　　方案设计批复后，进行18施工招标委托，编制19资格预审文件、进行20资格预审，编制21施工招标文件、组织22招标文件评审，组织23现场踏勘补遗答疑，编写24施工合同，进行25开标定标公示，组织26签订施工合同以及合同备案。

　　施工图设计审查备案完成后，进行27材料设施采购(安装)招标委托，编制28招标文件、组织29招标文件评审，组织30答疑补遗，编写31材料设施采购(安装)合同，进行32开标定标公示，组织33签订合同以及合同备案。

　　五、组织监理前期服务

　　监理单位确定后，组织监理开展监理服务。

　　签订监理合同并完成备案后3日内完成34项目监理管理建设单位交底，交底内容：招标文件和监理合同交底、天津港保税区安全文明施工和质量管理手册交底、建筑企业监理企业监督考核管理办法、质量监督登记备案和安全备案材料、建设单位安全文明施工质量管理交底和监理管理须知、建设单位管理流程和表单。

　　监理单位依据监理合同、招标文件、项目里程碑总控计划、项目通盘工作实施计划，结合工程勘察设计进展、工程施工和材料设施采购(安装)情况制定35监理服务纲要计划，包含但不限于：监理单位分阶段的监理人员配置计划以及分阶段的服务成果，项目监理工作手册(含制度流程管理表单)，项目质量安全文明施工管控要点实施亮点通病治理和预控措施。

　　组织监理单位进行36方案设计监理评审，提出评审意见。

　　组织监理单位37现场实际线位走勘，结合地勘报告、地形地况全要素测绘成果汇总地况设施障碍信息，形成监理实勘报告，借以指导施工图施工工艺设计、招标条款约定和施工措施确定。

　　组织监理审核临水临电临时交通临时建筑方临排土方平衡方案，进行技术经济论证，审定执行方案。

　　组织监理单位提供38工程施工和材料设施采购(安装)招标技术条款、管理条款、商务条款和合同条款招标合约实施建议稿。

　　组织监理单位39审核施工图和招标量单，对照招标文件，提出评审审核意见。

　　六、工程实施准备阶段管理

　　依据临水临电临时交通临建临排方案，办理40临水临电手续，进行临水临电接引。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，组织41召开第一次工地会议，通报各方建设主体和责任人、确定开工时间和仪式、安排近期工作和工作要求，启动工程实施。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，组织项42目管理建设单位交底：合同和招标文件交底、天津港保税区安全文明施工和质量管理手册交底、建筑企业监理企业监督考核管理办法、质量监督登记备案和安全备案材料、建设单位安全文明施工质量管理交底和施工管理须知、建设单位管理流程和表单。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，7日内组织43临建报审报批(用地手续、规划手续、消防手续)。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，7日内组织44临排报审报批。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，合同备案后3日内组织45办理施工许可证，组织办理质量监督备案、组织办理安全文明施工备案，组织缴纳工伤保险和文明施工措施费。

　　组织办理46综合执法报备、组织办理47卫生监督报备、组织办理48劳务人员暂住证。

　　组织办理49临时交通导行和运输管制调剂。

　　组织规划能源配套产权和实施单位、现状设施产权和切改(保护)实施单位和道路排水施工单位进行50施工计划综合。

　　组织办理51破路(绿)占道移绿接引手续。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，组织施工图会审。组织设计交底。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，5日内组织审核52施工组织设计、安全文明施工方案。

　　施工招标中标公示期满，下发中标通知书后，5日内组织审核53监理规划，要求监理规划具有针对性、可操作性、能够起到先谋后动的统领作用，针对监理细则的编制计划以及分阶段的监理人员配置需详细审核。

　　组织54开工条件审查，依照开工条件审查表逐一对照审核，重点落实开工准备情况(人机料法环)以及方案措施的审批情况，同时关注报批报建报备审批手续是否完成。

　　组织55监督交底，明确监督管理流程、分部备案和检查节点，试验室选定要求等。

　　组织56工程控制桩水准点界桩放桩、提供测量报告成果。

　　七、项目施工阶段控制计划

　　中标公示期满，下发中标通知书后，合同备案后5日内组织56施工单位临建施工、临路处理、施工围挡搭设以及料场硬化。临建施工重点要求消防必须符合要求(彩板保温须选用岩棉)、厨卫设置需满足卫生部门要求、施工围挡需满足文明施工要求。

　　合同备案后10日内组织57开工仪式。开工仪式如有必要，需聘请礼仪公司布置。

　　工程开工前3日，组织规划验线。

　　工程大宗和重要关键材料设施采购使用前7日内组织进行58甲认甲控材料设施确认。

　　开工后，分步工序施工前10日内组织59试验段施工，组织施工工艺样板确认。坚持“方案先行、样板引路、过程控制、持续改进”的管理原则，执行工序步步均需“先确认、再展开”的实施思路，必须做到“事前预控(方案和样板先行论证审批)、事中严控(平检和分验不走过场)、事后补控(整改一步到位和养生投入到位)”。

　　组织60排定甲供材料设施供应(安装)计划，下达甲供材料设施供应(安装)车间加工运输供应到场计划指令。

　　施工组织设计(总进度计划)审批后5日内，组织61报审产值分解和资金需用计划。要求施工单位依照合同额和施工总进度计划计划进行完成产值分解并依据合同付款条件提出工程付款计划。

　　合同备案后，具备预付款支付条件后，组织办理预付款支付。合同要求：合同备案，主要项目管理人员全部按要求到位，支付工程合同总价的20%作为工程预付款。

　　组织工程实施，严格实施关键点预控、通病点防控、隐检点检控的过程控制思路，做到可见证能追溯确保可控。

　　工程展开流水施工后，将按照工程管理流程开展例行管理：

　　组织审核备案分项施工方案和监理细则。

　　组织质量安全文明施工抽检。以不定期的抽检方式检查督控监理行为和施工行为，以定期的联检方式督促监理行为和施工行为，如存在问题则依照合同条款进行处理。

　　组织变更确认和变更审批。如有变更发生，要求变更必须在3日内组织确认完毕，并需在2日内组织审批完成。具备同步条件的变更确认和变更审批同步进行，要求变更对事项的同时对造价和工期的影响一并确认审批。

　　组织日报，进行即时汇总统计、掌握动态信息。日报以短信形式简报施工动态，以表格形式通过EMAIL上报进行工程量自动统计。

　　组织周报，进行量化统计和对比分析、提出应对措施。周报需图文并茂、管控齐全、论述全面，重点体现计划、统计、纠偏、预防的控制主线，并就工程分进度管理、质量管理、安全(文明施工)管理、变更管理、信息(资料)管理等方面予以说明。

　　组织召开周会，进行综合协调，推进工程实施。

　　组织月报，进行全面总结和对比分析、提出应对措施。

　　组织召开月会，进行综合协调，推进工程实施。

　　组织月度联合巡检。

　　每月组织一次月度监理考核。

　　每月20日组织工程计量和付款。

　　组织甲供材料设施采购供应管理。

　　组织分部验收备案。

　　各类管理资料如下，具体资料见下表：

　　序号

　　项目

　　上报时间

　　备注

　　1封样确认单

　　延2日内上报

　　工程物资进场报验申请表

　　需2日前上报

　　甲控材料样品确认单

　　需2日前上报

　　甲控材料核查清单

　　需2日前上报

　　5施工进度计划报审表

　　需3日前上报

　　6工程延期审批单

　　需2日内上报

　　7工程变更报审表

　　延2日内上报

　　8工程款支付申请表

　　延2日内上报

　　9工程变更确认单

　　需5日前上报

　　10工程变更审批单

　　需3日前上报

　　11工程变更通知单

　　需2日前下发

　　12施工单位工程周月报审查单

　　需2日前上报

　　14整改通知单

　　需当日内下发

　　15现场证物照片

　　需2日内上报

　　16甲控材料设备进场验收单

　　需2日前上报

　　16重要材料设备选用验收单

　　需2日前上报

　　17技术资料归档审查表

　　需2日内上报

　　18分部(子分部)工程报验申请表

　　需2日前上报

　　19工作交接单

　　需当日内签认

　　20工作联系单

　　需当日内签认

　　21会议纪要

　　延2日内上报

　　注：1、日报上报时间为每日下午16:00前，周报上报时间为每周四前，月报上报时间为每月24日前，不定期报指事件发生时立即上报。

　　八、竣工验收阶段控制计划

　　组织竣工检测，组织预验收，10日内组织问题整改完毕。

　　具备竣工验收条件后组织竣工验收。

　　竣工验收后30日组织完成工程结算。

　　竣工验收后30日组织竣工资料成卷归档。

　　竣工验收后10日内组织竣工备案，取得备案证。

　　竣工验收后60日内组织移交档案，取得档案证。

　　竣工验收后10日内组织规划验收。

　　竣工验收管理资料如下，具体资料见下表：

　　序号

　　项目

　　上报时间

　　备注

　　1竣工资料检查清单

　　竣工验收前

　　内部竣工预验收审查表

　　竣工验收前

　　工程竣工预验收报验申请表

　　竣工验收前

　　报验申请表

　　竣工验收前

　　5竣工验收备案清单

　　竣工验收前

　　6工程竣工报告、施工总结、安全评价报告

　　竣工验收

　　7工程资料移交清单

　　竣工验收

　　九、保修养管阶段工作计划

　　工程竣工前1个月，组织排定保修养护管理方案。要求施工单位上报保修养护管理方案，监理单位上报保修养护管理监控方案。

　　保修养管期间每月组织一次定期巡检，进行预防养管。并在冬季和雨季前组织施工单位、监理单位进行季节性预防养护处理。

　　建立保修养管档案，组织填报定期保修养护记录。

　　发现问题后7日内，组织就问题通报和进行处理。

　　保修养管期结束前2个月，组织提报移交申请。

　　针对接管单位提出问题，30日内组织完善资料和进行问题整改。

　　保修养管期结束前1个月组织签订移交管理协议。

　　保修养管期结前7日组织正式移交。

　　十、项目后评价

　　工程正式移交后7日内组织项目后评价。项目后评价需从设计、施工、养管不同阶段进行全寿命周期进行技术和经济评价，总结经验教训指导后续基础设施开发建设。

　　工程正式移交后30日内组织支付尾款，组织进行工程结算和财务决算。

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篇2：保利地产项目负责人和项目管理计划书

　　保利地产项目负责人和项目管理计划书

　　1. 作业目的

　　在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人(项目经理)，编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。

　　2.作业依据

　　《保利房地产(集团)股份有限公司工程管理制度》、《保利房地产(集团)股份有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。

　　3.主管岗位 工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。

　　主办岗位 项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。

　　4.紧前工作条件

　　任命项目负责人：项目已立项，准备实施。

　　项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。

　　5.作业描述

　　5.1任命项目负责人：

　　工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定(一般以公司呈批件形式)，审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位(施工单位、监理单位等)。

　　项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。

　　5.2编制项目管理计划书

　　项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件。

　　5.2.1《工程项目管理计划书》应包括以下主要内容：

　　5.2.1.1工程概况、说明

　　对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，说明施工单位、监理单位及开工时间等，此外，应对工程的特点、难点加以说明，以便制订出针对性的控制方法和程序。

　　5.2.1.2工程管理的依据

　　包括法律、法规、技术规范、地方规定、承发包合同、公司规定规章等，我司在工程管理方面有几个管理规定：《保利房地产(集团)股份有限公司工程项目管理规定》、《保利房地产(集团)股份有限公司住宅土建毛坯交楼管理暂行规定》、《保利房地产(集团)股份有限公司住宅建筑装修施工管理暂行规定》。

　　5.2.1.3工程管理的组织机构

　　包括公司为此工程成立的项目部的人员配备、岗位分工和职责;施工单位的管理机构和项目经理、技术负责人、各主要管理人员的情况;监理单位的管理机构和项目总监、总监代表、专业监理工程师的资格、职称、岗位等情况。

　　5.2.1.4工程项目管理范围

　　一般包括施工准备阶段、施工过程阶段及竣工验收、交楼、保修阶段。

　　5.2.1.5工程项目的管理目标

　　根据公司对项目的总体目标确定项目的质量、进度、造价、安全等方面的目标，分解成阶段性的具体的施工单位必须达到的目标。

　　5.2.1.6工程管理内容

　　在项目的实施过程中进行管理的具体工作内容。

　　5.2.1.7工程管理的控制方法和程序

　　分施工准备阶段、施工过程阶段、竣工验收、移交、交楼阶段，按管理工作内容拟定控制方法和程序，重点是施工过程中的质量、安全、投资、安全控制方法，并结合工程的特点、难点制定针对性的控制方法、程序。

　　5.2.1.8工程项目的主要节点计划、阶段计划、总体计划

　　为实现项目目标，结合实际情况，将目标分解，制定出我司控制性的节点计划、施工单位可行的阶段性计划，所有计划必须与公司的总体计划相符并最好预留机动时间以应付不可预料的情况。

　　5.2.1.9其它事项

　　如需要配合的事项、平面布置等。

　　5.2.2 《工程项目管理计划书》审定后应存项目现场，作为实施过程中的指导性文 件，也是质量管理体系审核中现场必备的资料之一。

篇3：《工程项目管理计划》颁发令

　　《工程项目管理计划》颁发令

　　**大楼工程项目部依据工程承包合同、设计文件、国家（行业）现行工程施工规范、验收标准、以及公司《管理手册》（GLSC-B版）和《程序文件》（C*WJ-B版），编制了《工程项目管理计划》（A版）。工程项目管理计划阐明了项目的管理目标，对顾客（业主）和社会做出了承诺，对与质量、环境和职业健康安全管理有关的各项工作做了具体要求，是项目全体人员从事管理和现场作业的行为准则，同时也是内、外部审核的依据之一，项目全体人员必须认真贯彻执行。

　　本管理计划自20**年*月**日起实施，工程项目竣工交验后废止。

　　项目经理

　　年月日

篇4：工程项目管理计划:数据分析

　　工程项目管理计划：数据分析

　　一、数据收集

　　1、政策、法规、标准的实施情况；

　　2、相关方（顾客、供方）的反馈及投诉信息；

　　3、质量、环境、职业健康安全方针、目标的实现情况；

　　4、监视和测量结果（质量记录、产品不合格信息等）；

　　5、管理评审、内审记录和报告；

　　6、市场、新技术、新产品的发展方向；

　　7、其他信息：如员工抱怨及合理化建议等；

　　8、相关部门的审核与检查内容等。

　　二、数据分析方法

　　各职能部门及项目部可根据实际选用适当的统计技术进行数据分析，主要应用的统计技术有以下几种：

　　1、横道图、网络图：适用于经营、工程项目使用，以保证工程项目科学组织合理安排，按期完工；

　　2、调查表、统计表：适用于对多种不同的数据进行分类统计分析，找出质量缺陷进行整改；

　　3、排列图、因果图、对策表（即两图一表）：应用排列图、因果图找出主要质量问题或影响质量的原因，并进行因果分析；对策表针对主要原因制定措施计划，此方法常于用全面质量管理小组活动；

　　4、分布表：适用于体系管理，通过分布表进行分析，找出不合格分布情况、需整改的部门及要素，实施纠正和预防措施，以确保管理体系有效运行；

　　三、实施

　　各部门对数据分析应用结果进行总结，并为项目领导决策提供依据，通过数据分析找出好的经验，加以推广应用，同时发现存在问题，采取纠正/预防措施。

篇5：工程项目管理计划:产品防护2

　　工程项目管理计划：产品的防护2（包括顾客提供的物资、设备、成品、半成品）

　　6不合格及纠正和预防措施

　　6.1信息收集

　　项目部各职能部门收集汇总与本部门有关的潜在或不合格品、不符合、事故、事件的有关信息。

　　6.2信息处理分析

　　1、各职能部门通过有关信息的收集属于本部门的问题则由本部门进行原因分析，制定纠正/预防措施并实施，属于相关部门的信息分别报送各有关部门，并填写《信息反馈单》；

　　2、发生下列情况时必须制定纠正措施

　　a、一般不合格品、不符合多次出现后；

　　b、职业健康安全、环境事故、事件发生后；

　　c、内、外部审核的不合格、不符合；

　　d、对施工质量、安全、环境管理影响较大的不合格；

　　e、严重不合格发生后；

　　f、现场监督检查及日常管理工作中要求采取纠正措施时。

　　3、有关下列潜在不合格必须制定预防措施

　　a、通过体系审核发现要素比较集中的不符合；

　　b、易出现的质量通病；

　　c、潜在污染因素；

　　d、潜在不安全因素；

　　e、通过数据分析发现的不合格、不符合趋势。

　　6.3纠正/预防措施的制定、审批及验证

　　一般不合格品、事故、事件及潜在的不合格，由项目部工程安质部制定纠正/预防措施，由项目总工程师或项目经理审批后，项目工程安质部组织实施并进行验证，效果验证达到预期目的时要填写《纠正/预防措施实施记录》；未达到预期目的，结合执行情况重新编制措施、实施新的纠正/预防措施。

　　7应急准备与响应

　　7.1应急准备

　　1、项目部成立安全领导小组，项目经理任组长，副经理、总工程师任副组长，工程安质部、保障部、计划部、财务部、综合办公室负责人为组员；

　　2、项目综合办公室负责人同当地政府管理部门、公安消防、医疗卫生部门及相关部门管理人员、关键技术人员进行沟通联络，以获取安全卫生方面的相关文件和咨询。

　　7.2应急响应

　　1、火灾、爆炸、安全失控、毒物泄露、突发自然灾害发生后，工地人员应迅速把信息传递给项目经理，同时采取有效措施控制事故扩大，由项目经理通知应急分队立即赶赴现场，组织抢救；

　　2、当项目部对火灾火势无力控制时，项目综合办公室应立即拨"119"火警通知当地公安消防等相关单位到现场扑救；

　　3、发生人身伤害时，项目综合办公室负责组织拨"120"或"999"，当地急救医院将受伤人员接入医院或组织车辆送入指定医院进行紧急救护；

　　4、项目部其他管理人员参与协助现场指挥、救护、通讯、车辆的使用调度等工作。

　　7.3纠正和完善

　　1、项目部施工工地使用有毒、有害化学品时，应执行《易燃易爆品控制程序》；对泄露、爆炸、设施等可能存在的隐患，项目保障部负责制定应急响应措施；

　　2、当现场有可能受突发自然灾害影响时，项目综合办公室应与地方气象预报部门联系后紧急通知各部门对人员、财产采取保护和应急措施。

　　8合规性评价

　　8.1评价依据

　　1、公司环境管理体系适用的法律、法规及其他要求；

　　2、相关方的环境要求；

　　3、公司对公众或相关方的承诺；

　　4、公司程序文件（粉尘、噪声、污水、固废、相关方绩效测量与监测等）；

　　5、环境因素、绩效测量和监测结果。

　　8.2实施与评价

　　项目部根据评价依据每半年逐项对项目体系运行过程中应控制的活动进行合规性评价，并形成《合规性评价记录》上报公司工程部；