大型电脑公司的绩效管理

　　大型电脑公司的绩效管理

　　20**年，**电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念;20*1年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性;20--年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。

　　**电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。

　　在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色:高层管理者是倡导者和核心;人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者;部门经理是设计者和执行者;员工则是参与者与反馈者。

　　(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。

　　(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。

　　例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。

　　(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。

　　绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本。

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篇2：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　绩效评估的组织

　　第三十四条公司绩效管理领导小组及人事行政部在每个考核期结束后，分别在4月、7月、10月和1月组织绩效评估。

　　第三十五条绩效评估的程序是：

　　(一)进行公司业绩评估。

　　(二)进行部门业绩评估。

　　(三)进行员工业绩评估。

　　(四)汇总员工态度评估扣分情况。

　　(五)汇总员工的绩效得分。

　　第三十六条公司业绩评估的主要内容是公司所承担的工程项目的进度完成情况，在工程项目平均进度完成率低于80%时，无季度奖金。

　　第三十七条部门业绩评估分低于60分的部门，无季度奖金

　　第三十八条员工业绩评估时的步骤是：

　　(一)员工填写员工考核表的自评表。

　　(二)部门员工的直接上级(部门负责人)填写员工考核表的上级评价表。

　　(三)人事行政部汇总员工考核表，计算员工业绩得分。

　　第三十九条员工业绩得分产生后，由人事行政部根据员工平时工作态度评估的扣分情况，直接在员工的业绩得分上进行扣减，计算得出员工的绩效得分。

　　第四十条公司绩效管理领导小组有权对员工的绩效得分进行调整。

　　第四十一条在工程项目结束时，如该工程项目超过预期目标，公司可酌情对有功人员进行奖励。

　　评估结果运用

　　第四十二条绩效评估结果将主要运用于以下几个方面：

　　(一)作为职位工资调整、绩效工资计算和分配的直接依据;

　　(二)作为进行职位调整的依据;

　　(三)作为制定员工教育培训计划的主要依据;

　　(四)作为制定员工职业生涯发展规划的依据。

　　第四十三条员工绩效工资的计算公式如下：

　　个人绩效工资额=浮动薪酬×个人绩效评估得分×公司效益指数/100

　　第四十四条评估得分等级为“E”的员工当期无奖金。

　　第四十五条评估结果运用于职位标准总薪资的调整，主要体现公司对员工的长期激励。

　　第四十六条员工的聘用

　　(一)对连续两年年度绩效评估得分等级为“E”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用。

　　(二)对公司新进员工，进入公司当年内，年末综合评估得分等级为“E”者，公司将与其终止劳动合同。对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合评估。

　　第四十七条绩效评估结果运用于教育培训是指通过分析员工一定时期内的评估结果记录，发现员工与职位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。

　　第四十八条评估结果运用于员工的个人发展。人事行政部在年度绩效评估结束后对公司全体员工的综合评估成绩进行分析，及时发现员工在评估年度中表现出来的优势和不足，结合员工个人职业发展规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路。

　　附则

　　第四十九条员工职位变动时的绩效评估

　　员工职位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位变动后，应由该员工原直接上级对该员工截至到职位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新职位的直接上级应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本评估期末期间的主要工作任务和业绩评估指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。评估期末，由员工新职位的直接上级在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行评估。

　　第五十条员工主动离职情况下的绩效评估

　　员工因故主动离开公司，且提前1个月提出申请者，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据业绩合同确定的评估指标和目标计算该员工的评估分值并确定业绩奖金，报人力资源部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付业绩奖金。支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十一条解聘情况下的绩效评估

　　由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，公司向员工支付业绩奖金。业绩奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十二条开除情况下的绩效评估

　　按照公司的制度开除的员工，该员工与公司法人签订的业绩合同同时终止，公司不向员工支付本评估期内的业绩奖金。若已经结束的绩效评估期的业绩奖金未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付业绩奖金。上述奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十三条解释权

　　本制度由公司绩效管理领导小组负责组织制订、解释及修订。

　　第五十四条在本制度执行一定时间后，可以将绩效考核的周期缩减为每月一次。

　　第五十五条生效时限

　　本制度自颁布日起正式生效。

篇3：物业服务公司绩效管理体系

　　物业服务公司绩效管理体系

　　建立严格的人才选留制度及以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系

　　☆人员管理

　　(一)员工录用

　　员工录用包括招聘、报到和试用、推荐担保三部分内容。

　　1、招聘

　　招聘原则：本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。

　　招聘途径：

　　1)社会招聘：利用报纸、网络、人才交流会等途径，一律公开聘用条件，面向社会招聘。

　　2)劳务推介：公司与内地多个县市建立劳务输出与接收关系，定期批量招聘。

　　3)院校招聘：每年适时到部分大专院校招聘应届毕业生。

　　4)内部推荐：

　　任职资格和条件

　　1)普通管理人员，大专以上学历，其他条件符合职务要求。

　　2)上述人员必须持有有效的物管人员从业资格证书

　　3)维修技术人员必须持有苏州市劳动局或国家行政部门颁发的上岗操作证或等级证书。

　　4)本公司特勤人员(保安、接待员)，必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：

　　A、护卫员 身高1.72M以上，有安全保安知识和实际工作经验。

　　B、文员 擅长服务、接待工作，良好的形象及素质，有实际工作经验。

　　C、炊事员 身体健康，无传染病史，有实际工作经验。

　　面试：公司采用结构化面试和笔试相结合的方式。依据预先确定的内容、程序、分值结构进行，个别工种或必要是辅以笔试形式。

　　(二)考核管理

　　公司考核管理体系是一种以“KPI+360°”为主要方式，辅以其他考核形式，注重团队工作成果兼顾个人工作表现内部管理体系

　　1、考核模式

　　实施原则为公开性、客观性、开放沟通、差别性、常规性和发展性。

　　绩效目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同部门的关键驱动因素，依据这些关键驱动因素，设立各个部门的关键考核指标。

　　绩效考核与反馈：按照规定的程序和方法，对被考核部门和员工在一定期间内实现个人绩效的情况，进行定量和定性评价，并将考核结果及时进行反馈。

　　绩效改进与发展计划：绩效管理的真正目的在于引导绩效，致力于各层级绩效的改进和员工工作能力的提高，实现公司和员工的共同成长。

　　2、录用考核

　　考核内容：能力、适应性、工作态度等

　　考核权限

　　a操作层员工招聘录用由公司人力资源部审批。

　　b管理层员工招聘录用由公司人事副总审批。

　　c特殊人才由公司分管副总、人力资源部经理审定，公司总经理审批。

　　考核的手段、方法：

　　a书面测试：一般对操作层员工和专业技术类员工的首轮测试，试题一般分A、B两套，试卷保密，人力资源部由专人保管。

　　b面谈考查：这是录用招聘的必须考核，一般采用结构面试法。根据招聘岗位需要，由人力资源部、专业人员和部门主管等人组成(重要岗位公司领导需要出席)，各司其责考查相关内容，并做面试记录后签字。若公司不能按上述结构面试，也可以采用多轮面试法。

　　c适应性测定：对于高层管理者或者较为重要的岗位招聘时，根据情况采用适应性测定方法对应聘者进行考核。一般为无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟以及案例分析等测评方式，该方式的采用必须有公司领导和分管主管的现场观察，并作观察记录后签字

　　考核结果处理：当上述考核结束后，人力资源部整理所有考核记录，给出考核录用意见，经公司分管负责人审批后办理录用手续。

　　3、转正考核

　　考核内容：能力、成绩、工作态度等

　　考核权限：

　　a操作层员工转正考核由分管主管考核，服务中心经理审批。

　　b管理层员工转正考核由公司人力资源部考核，公司分管负责人审批。

　　c特殊人才由公司分管负责人考核，人力资源部审定，公司总经理审批。

　　考核的手段、方法

　　a被考核人递交转正申请，被考核人填写《新员工试用考核调查表》。

　　b公司引导人对其进行指导的同时观察，并填写《员工试用考核审批表》。

　　c人力资源部复核。

　　考核结果处理：当上述考核结束后，人力资源部整理考核记录，给出考核转正意见，经公司分管负责人审批后办理录用手续。

　　4、操作层综合考评

　　操作层年度考核成绩由以下四个部分构成：

　　1、实操考核成绩　　　　占考核成绩的40%

　　2、理论考试　　　　 占考核成绩的30%

　　3、民主评议 占考核成绩的10%

　　4、组织鉴定 占考核成绩的20%

　　实操考核成绩以公司品质部每季度公布的考核成绩为准，对全年度考核成绩进行加权平均。公司品质部楼检时对涉及护卫员和维修工的内容进行评分，按季给出考核成绩。

　　理论考试由公司品质部每年年底制定书面的考试试卷，在全公司范围内对护卫员、维修工进行闭卷考试。

　　民主评议由服务中心护卫部主管、维修管理部主管组织各班护卫员、维修工逐人进行民主评议，评议方法由服务中心自定。

　　组织鉴定由服务中心经理对护卫员和维修工的工作态度、绩效等方面进行鉴定，并给出分数。

　　年度考核成绩将报公司人力资源部，进入个人档案，影响操作层员工的奖金和升降调配等。

　　(三)竞争机制

　　1、岗位竞聘的目标：调整组织结构和队伍结构，实现劳动资源的优化配置

　　2、岗位竞聘的原则：公开、公平、公正

　　3、岗位竞聘的适用范围：公司全体员工，但是当年度受过行政和经济处罚者除外。

　　4、办法：

　　参加竞聘人员，按个人意愿最多可参加公司内部设置的两个岗位的竞聘。

　　竞聘形式为自述履行岗位职责的方案及目标和答辩

　　管理岗位竞聘评审小组由公司领导及人力资源部人员组成，操作岗位竞聘评审小组由服务中心领导和相关主管组成。

　　竞聘分数计算方法：采取去掉一个最高和一个最低分，计算平均分。

　　竞聘优胜者公司通过发文对其进行为期十五天的公示，公示无异议者进入岗位试用阶段。

　　试岗人员试用期一般为三个月。

篇4：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　绩效辅导

　　第十九条当员工执行业绩计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十条绩效辅导的内容包括：

　　(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　绩效评估的内容

　　第二十一条参加工程项目的员工，评价者为项目经理和其所属部门的负责人，项目经理与部门负责人的权重各占50%，未参加工程项目的员工，其评价者为其所在部门的负责人。

　　第二十二条业绩指标中可以直接量化的部分应根据工作完成情况计算出得分，不能直接量化的指标，应根据工作完成情况参照下列标准进行评分。

　　等 级 分 值* 表现

　　优秀 *≥90分 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等超出规定的标准

　　良好 80≤*<90分 工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量/质量上符合规定的标准

　　中 70≤*<80分 工作绩效经常维持本职位常规标准要求，有下列表现：基本上达到规定的时间、数量/质量等工作标准

　　及格 60≤*<70分 工作绩效基本维持本职位常规标准，有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准

　　差 *<60 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，具有下列表现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有投诉发生

　　第二十三条员工业绩评估得分的计算公式如下：

　　员工业绩评估得分=(部门负责人评分×0.5+项目经理评分×0.5)×部门业绩评分×公司业绩评分

　　第二十四条部门负责人不再进行单独的业绩评估，部门的评估分即为部门负责人的业绩评估分。在业绩评估分的基础上扣除工作态度扣减分后，即为部门负责人的绩效得分。

　　第二十五条在工作态度评估中，评估执行者为相关部门，工作态度评估为扣分项，在进行汇总时，从员工业绩评估分中直接扣减，工作态度评估的内容、扣分标准、评估执行者见下表：

　　工作态度评估内容 扣分标准 一票否决 评估执行者

　　劳动纪律 迟到、早退 每次扣1分。 人事行政部

　　旷工 每次扣5分。 人事行政部

　　其他违反办公秩序的行为 每次扣1分-3分。 总务部

　　教育、培训与集体活动 会议 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;会议过程中违反会议纪律，扣1分。 会议组织单位

　　教育培训 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;考试不及格，扣2分。 培训组织单位

　　集体活动 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分。 活动组织单位

　　合作与服务 影响到其他部门、项目工作的开展被其他部门、项目部投诉并被查实 每次扣5分。 人事行政部

　　工作失误 泄漏公司机密，但未给公司造成实际损失 每次扣5分。 人事行政部

　　泄漏公司机密，给公司造成实际损失，或给公司声誉造成损失 √ 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以内 每1万元扣2分。 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以上 √ 人事行政部

　　安全目标管理 违反安全目标管理考核评比办法，未造成人员伤亡，经济损失在5万元以内 按照安全目标管理考核评比办法进行扣分。 人事行政部

　　出现安全责任事故，造成人员伤亡，经济损失在5万元以上 √ 人事行政部

　　遵纪守法 受到公司处分 每次扣2-5分。 人事行政部

　　受到治安管理处罚 每次扣5-10分。 人事行政部

　　被处以刑事处分 √ 人事行政部

　　员工的业绩评估得分扣减工作态度评估扣分后，即为员工当期绩效得分。

　　第二十六条评估周期：工作业绩评估和工作态度评估实行月度汇总，季度评估。一年中，四次季度绩效评估得分的平均数即为员工的年度绩效得分。

　　第二十七条员工在劳动纪律，教育、培训与集体活动，合作与服务，工作失误，安全目标管理，遵纪守法等方面出现问题未被发现，或发现而未被查实的，在被查实的当期进行处理。

　　第二十八条在每月初，员工的直接上级将员工当月的工作完成情况进行汇总，并提交人事行政部。相关部门将本部门归口管理的扣分项目汇总，并提交人事行政部。

　　第二十九条人事行政部在接到各部门的汇总材料后，对相关材料进行整理，并将其在公司内部公布。

　　第三十条被评估人对评估过程或评估结果有异议的，绩效应在得知绩效评估结果之日起的三个工作日内以书面形式向人事行政部提出申诉，人事行政部在接到申诉后，应在听取员工本人及直接上级的意见基础上，将相关信息报公司绩效管理领导小组裁决。

　　第三十一条人事行政部根据评估结果确认情况计算各员工的半年奖金与年终奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各评估人。各部门将评估结果通知给被评估人。

　　第三十二条年度绩效评估结果按得分的多少划分5个等级。

　　绩效得分等级 A B C D E

　　绩效评估得分(*) 90≤* 80≤*<90 70≤*<80 60≤*<70 *<60

　　第三十三条在评估过程中，直接上级有责任与被评估者就被评估者的工作业绩、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被评估者今后工作的改进方向与改进方法。

篇5：工程管理咨询公司绩效管理制度:业绩计划

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:业绩计划

　　业绩计划

　　第七条业绩计划是指将公司战略目标、工程项目目标和管理目标分解落实为企业内部各职位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定职位的关键业绩评估指标以及相应的评估标准、评估方法、激励政策，最后形成各职位阶段性的工作指导计划。

　　第八条设置业绩计划时应注意，公司目标、部门目标及职位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

　　第九条各部门、各职位完成目标所需上级及其他部门及职位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

　　第十条制定目标应与本部门或本职位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

　　(一)目标重复，即上下级职位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同。

　　(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。

　　第十一条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

　　第十二条业绩计划的程序包括：

　　(一)业绩计划制定前的准备。

　　(二)业绩计划的制定。

　　(三)业绩计划的确认。

　　(四)业绩计划的实施与调整。

　　第十三条公司以工程项目的进度计划为依据确定各部门的阶段性工作目标，并落实为各部门的阶段性工作任务书。并以此为依据，层层分解，形成个人季度工作计划。

　　第十四条部门工作任务书中的所有任务都必须落实到个人，员工所承担的工作任务书中的内容都应体现到员工的业绩合同中。

　　第十五条各职位(业绩目标执行者)与其直接上级(业绩评估辅导、评价者)双方(以下简称双方)进行充分沟通，总结上一评估期的业绩完成情况，并共同确认下一评估期职位重点工作任务和目标。

　　第十六条依据业绩计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行业绩指标分解，确定关键业绩评估指标、目标值、业绩评估标准、评估方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各职位的业绩计划草案。

　　第十七条经公司各职位及其直接上级确认后的业绩计划草案，经人事行政部审核，由双方签字认可,报绩效管理领导小组备案。该业绩计划将作为各职位的季度业绩目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

　　第十八条绩效评估指标主要包括以下两个方面：

　　(一)工作业绩评估指标：指各职位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。

　　(二)工作态度评估指标：指各职位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。主要包括：

　　1.劳动纪律。

　　2.教育、培训与集体活动。

　　3.合作与服务。

　　4.工作失误。

　　5.安全目标管理。

　　6.遵纪守法。