以平衡计分卡分解公司战略目标
以平衡计分卡分解公司战略目标
在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现：
1)公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩;
2)公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降;
3)公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进;
4)公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。
基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标(KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解);管理制度建设(如内部销售报表管理制度);客户管理(包括老客户维持和新客户的开发);学习创新(大客户管理和如何提高销售技能)。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。
公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。
现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供"量身定做"的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
◎财务目标
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
◎客户目标
是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
◎内部管理
为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
◎学习和创新
学习和创新目标是公司实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量。在目前日益激烈的竞争市场环境里，公司的学习能力和创新能力是决定公司竞争力的关键因素，但由于学习和创新能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在业绩管理中我们没有重点考虑。
本文曾刊于《21世纪经济报道》，作者赵一虹系上海人才有限公司顾问
物业经理人网-www.pmcEo.com篇2：项目总经理绩效评估目标
项目总经理绩效评估目标
| 视角 | 权重 | KPI关键业绩指标 | 衡量标准 | 计算方法 | 数据来源 | KPI权重 | 得分 |
| 财务 指标 |
项目年销售收入 | **万元 | 年销售收入 | 会计部 | |||
| 项目成本控制 | 小于预算 | 实际综合成本统计 | 会计部 | ||||
| 内部流程 | 项目开发进度 | +-5% | (实际值-预测值)/预测值 | 工程管理部 | |||
| 工程质量控制 | 符合公司要求 | 工程管理部 | |||||
| 项目销售计划执行情况 | +-5% | 公司的年初计划 | 市场营销部 | ||||
| 对公司总部各项管理制度的执行 | 总部各部门评估 | 人力资源部 | |||||
| 项目公司各项管理制度的建立和完善 | 管理层反馈与评估意见汇总 | 人力资源部 | |||||
| 客户 | 公司品牌的知名度和美誉度 | 相关调查 | 市场营销部/公关部 | ||||
| 项目品牌的知名度和美誉度 | 相关调查 | 市场营销部/公关部 | |||||
| 客户满意度 | >80% | 满意度调查 | 客户关系部 | ||||
| 创新学习 | 员工满意度 | >80% | 员工满意度调查 | 人力资源部 | |||
| 项目创新 | >=1次 | 内部评估 | 相关部门 | ||||
| 员工培训 | >40小时/年 | 人均培训时间 | 人力资源部 | ||||
| 下属经理完成各项绩效指标情况 | >80% | 完成绩效指标的经理的数目/经理的总数目 | 人力资源部 | 2% | |||
| 合计得分 | |||||||
超出标准(5分) 达标(4分) 标准的80%(3分) 低于标准的80% (2分)
总经理反馈卡表18.1
项目公司总经理对制度的制定和监督执行
被评估人：项目公司总经理评估人：评估时间：
| A非常满意（5分） | B基本满意（4分） | C尚可（3分） | D不太满意（2分） | E不满意（1分） | |
| 1制度的完善性 | |||||
| 2制度的灵活性 | |||||
| 3制度监督执行的有效性 | |||||
| 平均得分 | |||||
篇3：集团目标责任制考核实施管理办法
20**年集团目标责任制考核实施管理办法
第一章 总则
第一条 为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观地评价，特制订本管理办法。
第二条 本管理办法适用于20**年集团签订了目标责任制的总部职能部门与各经营单位及其第一责任人。
第二章考核责任部门
第三条 集团考评小组是绩效考评的领导机构，集团人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。
20**年考评小组名单：
组长：Z
副组长：Z
成员：Z
第四条 绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分，各考核责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指标的收集、审核和汇总工作。
第三章 考核内容
第五条 20**年集团对事业部及各经营单位的考核内容为：
(一)考核事业部指标：
1、经营任务指标
2、风险控制指标
(二)考核事业部第一责任人指标：
1、经营任务指标
2、风险控制指标
3、管理绩效指标
第六条 20**年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为：
1、工作目标考核
2、管理绩效考核
第七条 20**年集团绩效考核实行差异化考核，根据各单位的不同情况，由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及权重。
第八条 由于20**年为实行目标责任考核的第一年，根据上半年各项指标考核的完成情况，经考评小组与被考核者双方协商同意，可对考核指标及权重进行调整。
第九条 因机构及人员调整，或其它客观条件发生变化，影响到有关考核指标的执行时，可由集团考评小组及相关部门及人员共同协商，调整有关指标及权重。
第四章 考评程序
第十条 各考核责任部门应确定专人负责考评统计，并将人员报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料，以报表形式加以汇总，于每个统计周期后5日内交人力资源部。由人力资源部负责汇总。
第十一条 考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上，每季度后10日内召开评估会，听取各经营单位及各职能部门关于经营管理及工作进度的报告。并对有关资料进行评议。
第十二条 20**年1月15日前，考评小组及集团人力资源部应对各责任部门提供的数据进行汇总和评估，并得出初步考核结果。
第十三条 20**年1月31日前，集团考评小组应完成对考核结果的确认工作。报董事局及总裁批准后，通知被考核单位及个人。
第五章考评结果运用及申诉
第十四条 考评结果与被考核单位及个人的收益挂钩，办法如下：
(一)集团总部职能部门：
1.部门目标责任制考核结果实行百分制，最终得分结果分为六级，分别是S级：95分以上，A级：90-95分，B级：80-90分，C级：70-80分，D级：60-70分，E级：60分以下;以上分数段中的得分值包括上限不包括下限。
2.考核等级结果与其部门第一责任人及中高层管理人员奖励年薪的发放比例挂钩，挂钩办法见下表：
考核结果 S A B C D E
奖励年薪发放比例 105% 100% 90% 80% 70% 0
3.目标责任制考核结果和职能部门第一责任人述职评价结果与集团20**年是否续聘第一责任人及其年薪标准挂钩。
(二)事业部及其总经理：
1、事业部总体考核：
考核结果与事业部利润分成的发放比例挂钩，办法如下：
考核结果 >95分 90-95分 80-90分 ≤80分
利润分成发放比率 100% 95% 90% 80%
注：以上分数段中的得分值包括上限不包括下限。
2、事业部第一责任人考核：
(1)考核得分为六级，分别是S：100分以上，A：90-100分，B：80-90分，C：70--80分，D：60-70分，E：60分以下;以上分数段中的得分值包括上限不包括下限。
(2)考核结果与总经理奖励年薪的发放比例挂钩，具体挂钩办法如下：
考核结果 S A B C D E
奖励年薪的发放比例 110% 100% 90% 80% 70% 0
挂钩后的总经理应发放奖励年薪如超过标准，超过部分由集团支付;如低于标准，节余部分由集团支配。
第十五条 如被考核人对考评结果有异议，可向集团董事局提出复议申请。董事局在15日内予以答复，董事局复议结果为最终结果。
第六章 附则
第十六条 本实施办法由集团人力资源部负责解释。
第十七条 本实施办法自公布之日起实施。
广东**企业集团
二0**年三月八日
发：各单位
送：常务董事、副总裁
印发份数：29份 其中存档份数：2份
篇4：SH电子有限公司KPI绩效考核指标标准：目标类指标(3)
SH电子有限公司KPI绩效考核指标标准：目标类指标(3)
28、新产品项目的立项与管理 4分
指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项12项以上
本条得3分
未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分
事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分
新产品立项低于考核指标12项，每缺一项减 0.5分
2)及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得1分
对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分
因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分
29、控制降低质量成本 4分
指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得2分
在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分
事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分
2)建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得2分
未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分
未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5分
30、保持质量体系的有效运行 4分
指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得4分
公司质量体系运行存在一些问题，外审有1项严重不合格，减 2分
公司质量体系运行存在问题，外审有2项以上严重不合格，减 4分
31、产品管理显效 4分
指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率100% 本条得3分
部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分
重要、重大产品抽检合格率低于100%，每次抽查出现一个产品合格率低于100%，减 2分
2) *月份前完成产品条形码 本条得1分
*月份前未完成产品条形码， 本条不得分
32、降低采购、外协成本 12分
指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降5%及以上 本条得12分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本条得11分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本条得10分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本条得9分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本条得8分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本条得6分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本条得4分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本条得2分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%%以下 本条不得分
34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分
指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划
本条得2分
年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分
2)完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得6分
规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分
35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分
指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程，提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)5月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得6分
5月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分
采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分
采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分
2)5月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得2分
5月底前尚未建立采购流程，减 2分
采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分
36、建立采购管理信息化系统 10分
指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2分
公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接
本条不得分
2)采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得5分
在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分
输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分
输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分
37、降低库存资金 6分
指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得4分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得3分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得2分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得1分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分
38、采购物资供应及时率 6分
指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采购物资延误则不列入统计范围。
衡量标准：
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于95%及以上 本条得6分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于93%及以上，小于95% 本条得4分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于91%及以上，小于93% 本条得2分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于90%及以上，小于91% 本条得1分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于90% 本条不得分
39、搭建公司各地办事处 14分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入达到公司预期目标70%以上。
衡量标准：
公司办事处有效运作达到8家及以上 本条得14分
公司办事处有效运作达到7家 本条得12分
公司办事处有效运作达到6家 本条得10分
公司办事处有效运作达到5家 本条得8分
公司办事处有效运作达到4家 本条得6分
公司办事处有效运作达到3家 本条得4分
公司办事处有效运作达到2家 本条得2分
公司办事处有效运作仅为1家或无 本条不得分
40、建立市场管理运作体系 8分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的市场管理运作体系所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)6月底前完成市场管理体系方案并通过执行 本条得5分
市场管理运作体系方案提交通过，每脱期10天，减 1分
2)市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用 本条得3分
市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减 1分
市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度 2分
41、拟订各地办事处考核目标和考核办法 6分
指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)5月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得3分
各地办事处考核目标和考核办法未在5月底前完成，每脱期10天，减 1分
2)各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力 本条得3分
各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减 1分
办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减 2分
42、售后服务体系运作正常 10分
指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求，提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能力效果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
准确反映、落实用户售后服务和保修需求，用户重复投诉小于等于10次 本条得10分
售后服务体系提供的售后服务和保修需求不完整，每发现1次减 1分
售后服务体系提供的售后服务和保修需求不准确，每发现1次减 1分
用户重复投诉大于10次，每增加一次减 1分
43、合同管理规范 14分
指标解释：合同的规范管理，是企业防范和控制风险的重要手段。合同管理规范指标是对被考核部门负责的合同管理过程和资料的审核、保存进行规范性考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门合同评审的及时性、资料归档的标准化和合同管理的有效性进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)根据合同签署时间要求,及时组织评审,确保合同的严密性,资料完整齐全, 本条得8分
组织合同评审不及时，影响合同的进一步商谈和签订，每次减 2分
合同评审后未发现原则性错误，致使公司利益受损，每次减 4分
合同归档资料不符合体系管理要求，体系复审发现问题，每次减 2分
2)合同返回归档及时，并有一定的汇总、分析， 本条得4分
合同返回归档不及时，每脱期5天，减 1分
44、分析研究市场 4分
指标解释：是对被考核部门分析研究市场能力、掌握市场动态，为各经营部门提供市场第一手资料状况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门发布的市场分析报告进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握市场发展方向，定期准确发布有关产品市场信息和调研报告 本条得4分
对市场分析研究不力，未定期发布市场信息和调研报告，减 2分
对市场分析研究不力，分析研究资料不全面或不够准确，减 1分
未掌握市场第一手资料，发布的信息对市场发展方向判断失误，减 1分
45、创建市级文明单位 16分
指标解释：是对被考核部门在创建市级文明单位活动中，对其组织落实各部门开展创建活动、指导帮助各部门建立文建基础资料达到创建要求情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据创建市级文明单位自查和上级单位考核检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)创建市级文明单位实施步骤清晰，布置落实的创建工作符合要求 本条得4分
创建市级文明单位实施步骤与申报检查脱节，难以达到考核要求，减 2分
布置落实的创建工作不系统，造成基层创建工作返工、重复进行，减 3分
未掌握创建市级文明单位要求，布置落实的创建工作不符合申报要求，减 5分
2)创建市级文明单位宣传督促见效，检查考核严格 本条得4分
创建市级文明单位宣传工作未深入，员工知晓度低于100%，减 3分
创建市级文明单位检查督促不严，部分基层未跟上创建工作步伐 2分
检查考核原始登记记录不及时，反映不全，
3)创建市级文明单位文建基础资料达到上级考核申报要求 本条得8分
创建市级文明单位文建基础资料未达到申报要求，整改补充后通过减 5分
创建市级文明单位文建基础资料不符合申报要求，申报失败 本条不得分
46、三级以上干部廉正教育达到要求 4分
指标解释：是对被考核部门在落实干部廉正教育和建立相应制度与措施的实际效果所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门组织的教育活动和公司干部遵章守纪情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)新聘干部上岗三个月之内，组织上岗后廉正教育谈话 本条得2分
新聘干部上岗三个月之后，仍未组织上岗后廉正教育谈话，减 2分
2) 考核期内未发现干部违法违纪事件 本条得2分
考核期内发现干部违法违纪事件 本条不得分
47、修订支部达标规划，基层党建上台阶 8分
指标解释：是对被考核部门推进公司党建工作不断创新和发挥基层党组织战斗堡垒作用所取得的成效进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司党支部在达标创优活动中所取得的成绩进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)修订公司党支部达标规划，明确党支部达标和先进的具体要求 本条得2分
党支部达标和先进的考核细则难以掌握，缺乏基层支部认可 本条不得分
2)在职党支部全部达标 本条得4分
部分党支部未达标，每一支部未达标，减 2分
3)1/3以上党支部达到先进党支部标准 本条得2分
仅有1/3以下党支部达到先进党支部标准 本条不得分
48、主动了解掌握基层思想动态 8分
指标解释：公司高层领导了解掌握基层员工思想动态和关心热点是企业改革、经营顺利开展的必要条件，也是发现公司经营管理中存在主要问题的重要手段。主动了解掌握基层思想动态这一指标是对被考核部门深入基层了解情况，收集汇总员工思想动态是否准确所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的《基层意见汇总》时限和质量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)定期深入基层了解基层意见，按季向公司主要领导提供《基层意见汇总》 本条得3分
未能按期深入基层了解情况，提供《基层意见汇总》脱期 本条不得分
2)向公司主要领导提供的《基层意见汇总》反映员工真实意见，抓住重点 本条得5分
提供的《基层意见汇总》信息量比较少，减 2分
提供的《基层意见汇总》未能反映当前员工关心热点和真实想法，减 3分
提供的《基层意见汇总》反映情况杂乱，汇总重点不突出，减 2分
49、及时处理来电来访 8分
指标解释：是对被考核部门负责处理的有关党员、干部勤政廉正方面的意见及时处理、调查、汇报和最终调查处理意见和反馈等过程所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据来电、来访处理工作效率进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)反映(投诉)人来电来访反映(投诉)情况时作好全面细致的询问和记录 本条得3分
对反映(投诉)人来电来访反映(投诉)情况了解、记录不全面，造成重复询问了解
每次减 2分
对反映(投诉)人来电来访反映(投诉)情况明显存在失实或认识偏见，未予以解释或帮助做思想工作 每次减 1分
2)反映(投诉)人来电来访反映(投诉)情况，3个工作日内落实到职责人处理
本条得3分
受理反映(投诉)人来电来访反映(投诉)情况，超过3个工作日处理，每脱期1天
减 1分
3)对反映(投诉)人来电来访反映(投诉)重大问题及时向主管领导汇报 本条得2分
对反映(投诉)人来电来访反映(投诉)重大问题未在当天向主管领导汇报得
本条不得分
50、激发团员青年热情 8分
指标解释：是对被考核部门共青团工作和青年工作在集团级评比中取得的成绩进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据涌现出来的先进团组织和个人、青年人在企业中发挥的作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)评选年度涌现集团级先进个人和集体各一名 本条得3分
评选年度局级团组织先进集体未评上，减 2分
评选年度局级团员先进个人未评上，减 1分
2)公司年度评选优秀员工中团员、青年比重超过 40 %以上 本条得3分
公司年度评选优秀员工中团员、青年比重未达到规定比率，每少1人减 1分
3)推荐优秀团员、青年列为入党积极分子人数，年度≥8人 本条得2分
51、完成献血和计划生育考核指标 14分
指标解释：是对被考核部门根据有关部门下达的考核要求，组织落实完成献血、计划生育考核指标完成情况所进行的一种考核方法。献血和计划生育指标作为企业创建市级文明单位必要条件，必须全面完成。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据献血和计划生育指标完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)有效组织各部门参加体检，完成献血考核指标 本条得7分
组织落实工作不力，未完成献血考核指标 本条不得分
2)宣传落实计划生育政策，完成计划生育考核指标 本条得7分
计划生育宣传督促监控不力，未完成计划生育考核指标 本条不得分
52、组织开展劳动竞赛、班组学习、合理化建议 12分
指标解释：是对被考核部门组织落实各级工会结合生产经营需要，开展劳动竞赛活动所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的各级工会组织开展劳动竞赛活动汇总统计表和相关原始记录等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司各级工会开展劳动竞赛数比率大于80% 本条得8分
公司各级工会开展劳动竞赛数比率不到80%，每缺一部门，减 2分
2)检查、督促各级工会组织结合生产经营开展劳动竞赛，掌握各部门开展情况
本条得4分
未能及时掌握了解、提供各部门开展劳动竞赛情况，减 2分
未定期检查、督促各部门结合生产经营落实开展劳动竞赛活动，减 2分
53、正确维护权利，做好员工思想工作 10分
指标解释：当员工认为自身利益受到侵害或出现思想问题前往被考核部门进行投诉时，被考核部门作为维护员工利益的代表，应根据有关政策正确维护好员工正当利益。这一考核指标是对被考核部门及时处理解决问题和掌握政策水平情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关原始记录和了解掌握的情况等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)处理员工投诉不超过5个工作日 本条得3分
员工投诉处理不及时，超过5个工作日，每超一天减 1分
2)帮助员工准确维护权利，协调好劳资双方关系 本条得3分
对员工提出的正当维权要求未给予支持和帮助，与行政沟通未解决问题 本条不得分
3)正确理解和掌握有关政策，做好员工思想工作 本条得4分
在处理解决员工投诉时，把握政策不准，解释、表态出错，每次减 2分
对员工提出的不合理要求未通过细致耐心的政策宣传和思想工作解决问题，
每次减 2分
篇5：SH电子有限公司KPI绩效考核指标标准：目标类指标(2)
SH电子有限公司KPI绩效考核指标标准：目标类指标(2)
13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分
指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效(一般为二个月，特殊情况以双方达成共识时间为准)内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
计算公式：
报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗位总人数。
统计范围及统计口径：
招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平25%人员。应急岗位指年初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。
季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。
年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。
衡量标准：
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于80%以上 本条得8分
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于78%、小于等于80% 得7分
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于73%、小于等于78% 得5分
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于68%、小于等于73% 得3分
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于63%、小于等于68% 得2分
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于60%、小于等于63% 得1分
关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于60% 本条不得分
14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分
指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例发生的一种考核方法。
数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
统计范围及统计口径：
公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司给予的金额在500元以下的安怃性补偿。
衡量标准：
公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于2起，且金额低于2000元 本条得4分
公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分
诉讼赔偿金额每超指标1000元，减 1分
15、资金筹措落实到位及时率 16分
指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。
统计范围及统计口径：
1)一般项目按公司的制度和流程要求按时完成;
2)重大项目或紧急项目按指定要求完成。
3)2万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解决，纳入考核范围。
4)月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。
5)年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。
衡量标准：
资金筹措落实到位及时率大于95%以上 本条得16分
资金筹措落实到位及时率每小于96%一个百分点，减 1分
16、财务预算计划准确率 16分
指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
计算公式：(÷)×100%。
统计范围及统计口径：?
17、应收帐款和存货资金控制率 12分
指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
计算公式：
应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。
存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。
衡量标准：
1)应收账款控制率大于等于5% 本条得6分
应收账款控制率大于等于4% ，小于5% 本条得4.5分
应收账款控制率大于等于3% ，小于4% 本条得3分
应收账款控制率大于等于2% ，小于3% 本条得2分
应收账款控制率大于等于1% ，小于2% 本条得1分
应收账款控制率小于1% 本条不得分
2)存货资金控制率大于等于5% 本条得6分
存货资金控制率大于等于4% ，小于5% 本条得4.5分
存货资金控制率大于等于3% ，小于4% 本条得3分
存货资金控制率大于等于2% ，小于3% 本条得2分
存货资金控制率大于等于1% ，小于2% 本条得1分
存货资金控制率小于1% 本条不得分
18、修订、完善财务管理制度 8分
指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)7月底前修订完成《预算管理制度》 本条得2分
7月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分
2)8月底前修订完成《资金管理制度》 本条得2分
8月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分
3)12月20日前修订完成《会计核算制度》 本条得2分
12月20日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分
4)现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得2分
在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分
19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分
指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得4分
经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分
被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分
21、建立公司法律保护体系 8分
指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得6分
在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期10个工作日，减 1分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分
2)查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得2分
针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2分
22、建立有效的内部协调运行模式 8分
指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得2分
内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分
2)主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案
本条得6分
对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分
对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1分
协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1分
23、汇总分析投资子公司(不包含合并报表中体现的公司)经营管理信息 6分
指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得2分
投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分
对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证，
2)每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得4分
根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份
提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分
24、规范正确披露信息 6分
指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得2分
公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分
公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分
证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分
2)及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得4分
因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分
因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分
公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分
25、规范运作，清理各类投资子公司 6分
指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得4分
完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分
2)三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得2条
三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分
26、强化内部审计管理 4分
指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题
本条得4分
内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分
对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分
对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分
27、申报新产品项目获取研发经费 30分
指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费500万元以上
本条得30分
获取研发资金高于500万元，每增加3万元，加 1分
年度从政府机构获取研发资金低于500万元，每缺3万元，减 1分
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