工作效率和薪水加倍的7个秘诀

　　工作效率和薪水加倍的7个秘诀

　　如果问“你想不想使自己的收入加倍”，我猜每个人的答案都是“YES”，如果我继续问：“你相不相信现在你的收入会加倍”，我想有一些人可能会没把握，有一些人认为不太可能，我告诉各位“你们每个人的收入一定会加倍”，因为按照每年物价增长率及通货膨胀的正常速度，20年后你的收入一定会加倍。

　　但是如果你希望，提前在5年内、3年内甚至1年内使你的收入加倍，你必须先使你的生产力加倍，然后收入加倍的美梦才可能成真。

　　如何使生产力加倍呢?美国职业生涯规划与时间管理专家BrianTracy，集20年实务工作经验与研究，发现能使你生产力加倍的7个工作秘诀：

　　一、全心投入工作(workharderatwhatyoudo)：当你工作时，一定要全心投入，不要浪费时间，不要把工作场所当成社交场合。光这个秘诀，如果你能长期实践，就能使你的生产力加倍。

　　二、工作步调快(workfaster)：养成一种紧迫感，一次专心做一件事，并且用最快的速度完成，之后，立刻进入下一件工作。养成这习惯后，你会惊讶地发现，一天所能完成的工作量居然是如此地惊人。

　　三、专注于高附加值的工作(workonhigher-valueactivities)：你要记住工作时数的多寡不见得与工作成果成正比。精明的老板或是上司关心的是你的工作数量及工作品质，工作时数并非重点。因此聪明的员工，会想办法找出对达成工作目标及绩效标准有帮助的活动，然后投入最多时间与心力在这些事情上面。投入的时间愈多，每分钟的生产力就愈高，工作绩效也就提高，自然赢得老板及上司的赏识与重用，加薪与升迁在望。

　　四、熟练工作(dothingsyouarebetterat)：你找出最有价值的工作项目后，接着要想办法，通过不断学习、应用、练习，熟练所有工作流程与技巧，累积工作经验(一句话解决KNOWHOW的问题)。你的工作愈纯熟，工作所需的时间就愈短;你的技能愈熟练，生产力就提升得愈快。

　　五、集中处理(bunchyourtasks)：一个有技巧的工作人，会把许多性质相近的工作或是活动，例如，收发E-MAIL、写信、填写工作报表、填写备忘录等等，集中在同一个时段来处理，这样会比一件一件分开在不同时段处理，节省一半以上的时间，同时也能提高效率与效能。

　　六、简化工作(simplifyyourwork)：尽量简化工作流程，将许多分开的工作步骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复杂度，另外，运用授权或是外包的方式，避免把时间花费在低价值的工作上。

　　七、比别人工作时间长一些(worklongerhours)：早一点起床，早点去上班，避开交通高峰;中午晚一点出去用餐，继续工作，避开排队用餐的人潮;晚上稍微留晚一些，直到交通高峰时间已过，再下班回家。如此一天可以比一般人多出2至3个小时的工作时间，而且不会影响正常的生活步调。善用这些多出来的时间，可以使你的生产力加倍，进而使你的收入加倍。一个成功的人，通常是一个行动派的人，一旦懂得提升生产力的方法，就会将这7个小秘诀，默记在心，不断地应用、练习，直到成为工作、生活的习惯为止。只要养成这个习惯，你的生产力一定会提高，收入也会加倍。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：公司IE效率分析流程

　　公司IE效率分析流程

　　1.目的

　　及时有效的发现、分析、解决生产问题，不断提高生产效率。

　　2.适用范围

　　适用于本公司所有机型和业务部门外接各种机型。

　　3.效率分析流程/职责和工作要求。

　　流 程 职 责 工 作 要 求 相关文件/记录

　　NO

　　YES

　　NO

　　YES

　　IE工程师/技术员

　　IE工程师/技术员

　　IE工程师/技术员

　　工程文员

　　IE工程师/技术员

　　IE工程师/技术员

　　IE工程师/技术员

　　跟拉IE每天对所生产的机型计算效率。

　　IE工程师/技术员要根据计算结果判断是否达到设定目标

　　IE工程师/技术员要分析影响效率的真正原因，及时提出临时或长远改善措施

　　报告被主管核准后，由文员发放至生产部由课长签名后收回在存档

　　IE工程师/技术员跟踪改善结果直到效率达标为止

　　IE需跟踪生产效率有无连续一周内超过设定值20%的机型

　　IE工程师及技术员需对连续一周内效率超过设定值20%的机型进行工艺更改。

　　《IE效率分析一览表》

　　《IE效率分析一览表》

　　《生产问题跟踪表》

　　编制： 审核： 批准：

篇3：工作激励：动态激励与组织效率

　　工作激励：动态激励与组织效率

　　第三节 动态激励与组织效率

　　一、决定组织效率的变量

　　决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。

　　1、因果变量(Causal variables)。它是影响组织的发展路径与成就的因素。

　　2、干涉变量(Intervening variables)。它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。

　　图6-8 显示了刺激(因果变量)影响组织(干涉变量)而造成某些反应(结果变量)的关系。

　　图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系

　　二、激励方式的适应性与效率

　　(一)影响管理有效性的情景因素分析

　　管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。用公式表示是：

　　管理的效率=f(管理者·被管理者·环境)

　　图6-9 影响管理有效性的情景分析

　　(二)三度空间的管理者效率模型

　　三度空间的管理者效率模型(Tridimensional managementer Effectiveness Model)是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。

　　三度空间的管理理论(3-D Management Style Theory)，体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。

　　三、目标管理(Management by objectives)

　　(一)、目标管理与任务管理

　　所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。

　　目标管理强调外部控制(由组织和管理者)与自我控制(员工)的整合。

　　目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。

　　目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。

　　表6-1 目标管理与任务管理的倾向对比

　　目标管理中的倾向 任务管理中的倾向

　　1、寻求结果的反馈和信息，需要对自己工作成绩的评价和反馈。

　　2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。

　　3、对实现目标愿意承担个人责任。

　　4、热衷于工作改革，喜欢创造性的工作机会。

　　5、寻求有适度冒险的目标。

　　6、从解决难题中获得成就感及满足感。

　　7、有指向目标的强大动力。

　　8、工作主动。

　　9、根据成功和失败的现实，调整抱负水平。 1、回避反馈和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。

　　2、金钱鼓励会直接影响工作成绩，工作随金钱鼓励的力度而相应改变。

　　3、不管成功的机会如何，避免承担个人责任。

　　4、喜欢常规而稳定的工作，从创造性的工作中得不到满足感。

　　5、寻求风险很低的目标或追求很高的目标。

　　6、从解决难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。

　　7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目标。

　　8、听从指示，接受建议。

　　9、抱负水平与成功失败无关。

　　目标管理的整个循环过程有如图6-11所示。

　　图6-11目标管理的循环图

　　目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力工具。

　　(二)目标与效率的整合

　　管理层的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目标的达成度。如图6-12(a)所示。

　　当员工福利受到漠视，管理者与工人都认为自己的目标与组织目标相左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12(b)所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12(c)所示。

　　倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人(管理者与员工)视组织目标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图10-12(d)所示。

　　四、基于生命周期理论的动态激励

　　生命周期理论(The Life Cycle Theory)表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度(Maturity)提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。

　　在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。克里斯·阿吉利斯(Chris Argyris)认为，一个人在由不收熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。见表6-2。

　　表6-2 不成熟→成熟的过程

　　不成熟 成熟

　　被动 主动

　　依赖 独立

　　少量的行为 能做多种的行为

　　错误而浅薄的兴趣 较深与较强的兴趣

　　时间知觉性短 时间和知觉性较长(过去与未来)

　　附属的地位 同等或优越的地位

　　不明白自我 明白自我，控制自我

　　图6-13将马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论纳入管理的生命周期理论中，使之有一种兼容关系。

　　图6-13 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。

篇4：企业新员工怎样才能提高工作效率

　　企业新员工怎样才能提高工作效率

　　工作5年期不到的人，经常性的会抱怨工作任务多，没有时间学习。是不是没有时间呢?如果去问工作满五年的职员，他们总会说，工作就是工作，如果工作多了，就做快点，少了就做慢点，在那里没有事情做，会让领导说的。这里姑且不论老员工管理上的问题，但从新老职员的对话中，明显的可以看出，新职员说的没有时间学习，是因为工作效率不高造成的。

　　到底是那些因素导致新职员的工作效率低下，没有时间来学习呢?根据众多的新职员的表现看，主要有以下几个方面。

　　工作熟练度不够。

　　职场新人类，由于对工作的陌生，即使在一段时间后完全掌握了本岗位的工作技能，由于岗位的需要，不得不另外重新学其他的工作技能。在前几年时间内，由于将来发展的不确定性，期望多学点东西以提高自己的能力，也希望多学点东西以确定自己的职业导向。这直接导致了新新职员在职场上的各种技能的不熟练，自然导致工作速度不快，工作成绩不大了。

　　对于工作熟练度不足的问题，新人类，应该及早的确立自己的职业导向，将自己在某几个方面的能力迅速提高，使得自己在该方面的实务能力提高到最大，以节约时间。

　　时间概念不强。

　　职场新人类，普遍性的没有多少时间概念。看见事情就做，对自己的工作时间没有具体的安排，也不清楚自己的时间到底是怎么损失的，也不明白自己所花费的时间是否合理。拿到一份领导交代的任务，不明确自己能够多长时间做出来，没有潜意识里的强制性概念。

　　对于时间概念不强的问题，应该从2个方面着手进行处理。

　　1、了解自己的时间分配，找出浪费的原因，分析如何解决这个时间的浪费问题;

　　2、建立和强化时间概念，利用日程表记录每天的工作内容，要时刻清楚，这小时我干什么?

　　工作统筹能力不足。

　　这个能力的提高，是跟新人类在职场的时间的长短成正比的。这个能力的缺失使得新人类无法合理安排自己的工作，不能够按照事情的轻重缓急、进行合理的安排工作，往往导致一个任务没有完成，因为上司催促另一个任务，而放弃原来的任务赶紧完成上司的紧急任务，等上司的紧急任务完成了，自己第一个做的任务却因为时间长，又不得不重新清理思路导致时间的浪费。

　　针对工作统筹能力的提高，需要从以下几个方面着手处理。

　　1、先把已经确定时间的任务罗列出来，并根据已确定时间间隔安排其他工作;

　　2、逐步培养自己的日程安排能力，根据自己的喜好，将相应的任务安排在合适的时间段里;

　　3、相似的工作排在一起，尽量减少主观思维上的变化;

　　4、工作不要排的太满，始终给自己保留一定的弹性时间。

　　任务分解能力不足。

　　有些复杂的工作，工作多年的好手，会仔细的把这个复杂的工作进行拆解，并逐步分类，以各个完成。然而新人类并不具备任务分解的能力，这导致了缺乏思路无从下手，越想越繁杂，无法很好的系统的完成该项作。

　　对于任务分解能力上的不足，这需要新人类时刻保有项目管理的概念，不论事情巨细大小，一律按照项目案来处理，抓到问题就分解，按类别来逐步逐步完成自己的工作，形成自己的任务分解能力。

　　实际上，这些能力具备了，新人类也步入了老人类的行列了。如果此时你问他的话，他也会象上面那样回答这个时间问题了。

篇5：奖金管理办法：效率奖金核发办法

　　奖金管理办法：效率奖金核发办法

　　效率奖金核发办法

　　第一条 目的 为使各公司绩效的评核及奖金的计发有所遵循，特订定本办法。

　　第二条 对象 效率奖金以利益中心(尚未建立利益中心部门;暂以成本中心)为核发部门，其对象为二级主管(含)以下编制内从业人员及聘约、定期契约人员，但按件计酬及临时人员除外。

　　第三条 方式 各部门绩效的评核及奖金的计发，订为每月一次，各月的绩效不得互抵。

　　第四条 固定基数

　　(一)奖金额的订定，按固定基数百分比核发，固定基数订为科长级4000元，组长级及非科长级的助理管理(工程)师以上人员3000元，男从业员2000元，女从业员1200元。

　　(二)固定基数以编制人数为设定基准，但实际人数未达编制人数时，则以实际人数为发放基准。

　　第五条 奖金计算归类

　　(一)独立计算奖金部门：指该部门的奖金依其绩效按奖金评核项目独立计算的部门。

　　(二)比照计算奖金部门：指提供服务于独立计算奖金部门，其奖金应比照被提供服务的独立计算奖金部门比例计算的部门。

　　(三)平均计算奖金部门：指该部门提供的服务或贡献，其绩效无法用数字单独计算或比照某独立计算奖金部门计算的部门，其奖金应比照公司(事业部)全部独立计算奖金部门的平均计算。

　　第六条 独立计算奖金部门的评核项目

　　(一)生产部门：

　　1.按事业部目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数15%，目标利益未达80%本项不计提奖金。

　　2.按利益中心目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数的15%，未设订利益中心或达成率未达80%，本项不计提奖金。

　　3.按各利益中心特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括下列各项：

　　(1)产量

　　①因不可抗力原因(如长时间限电或不可抗力的断料)的减产，由生产部门签呈总经理核定减产的量，降低产量的计算标准。

　　②试制品不计产量，其因试制所发生的人工、费用，得经事业部经理核准后，按比例由计入效率奖金中的人工、费用扣除。

　　(2)主要材料耗用量(或收率)。

　　(3)工缴(以可控制项目为主，包括直接人工、间接人工、主要器材消耗费、修护费、其他事务费、交通费、文具印刷、邮电费、车旅费、包括费等)。

　　(4)品质。

　　(5)可归责于生产部门的客诉案件，所发生的折让及销货退回的折价差额，一律自利益项下扣除。

　　(6)其他特定评核项目。

　　以上1.至6.项奖金计算百分比由公司自订。

　　(二)营业部门(直接销售人员)

　　1.按事业部目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订。

　　2.按利益中心以厂价为基准计算的目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订，未设订利益中心或达成率未达80%，本项不计提奖金。

　　3.按各部门特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括如下：

　　(1)营业额或销售量。

　　(2)推销费用(以可控制项目为主，包括薪资、陆运费、医药费、书报杂志、文具印刷、邮电费、车旅费、交际费、交通费、什项购置、什费、水电费、修护费、 其他事务费等。)

　　(3)应收帐款周转日数。

　　(4)可归责于营业部门的客诉案件，以公司受损金额计扣利益。

　　(5)其他特定评核项目。

　　以上营业部门1.至3.项奖金的计发，尚须受下列条件的限制：

　　(1)最近3个月实际营业额达成率(未满3个月的月份实际按月份累计)示达80%，不计发营业部门奖金。

　　(2)以合作外销产品，外销证件逾期未收额占该月底未收总额的比率达20%以上，不计发营业部门奖金。

　　(3)最近3个月的平均帐款回收率(分内、外销)低于90%，不计发营业部门奖金，其计算公式如下：

　　应收帐款回收率=最近3个月收现金及收票总额/最近3个月销货净额合计

　　上列计算式中收现及收票总额应扣除合作外销的退税证件未按规定期限取回时的内外销货差价，惟当月份销货额超过前2个月平均额部分，准延至次月15日补计达成率。因品质不良，而遭客户申诉，致无法收清者，得按特殊案件签呈总经理核准不列入计算。

　　第七条 奖金计发限额

　　(一)奖金发放除营业部门外，各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的60%。

　　(二)比照计算奖金部门，按该部门提供各独立计算部门的服务程度，比照独立计算奖金部门计发。

　　(三)平均计算奖金部门效率奖金的计算，以独立计算奖金部门的总平均计发。

　　第八条 目标的设订

　　(一)本办法所称目标或计算的基准，系指经决策会通过的年度预算而言。

　　(二)寄库品未事先经呈总经理批准，视为未销售，其利益自当月份扣除，且不列入下月实绩。

　　第九条 罚扣除特别休假及公假免予罚扣外，请假罚扣奖金比率应于效率奖金核发准则中明订。罚扣的奖金额可充做各部门自行保管运用。

　　第十条 特殊贡献 凡对公司有特殊贡献者，得专案呈请总经理核发特别奖金，金额不予限制。

　　第十一条 准则的订定 各公司效率奖金核发准则由会计部门拟订，经会总管理处总经理室同意后，呈总经理批准公布实施，修改时亦同。

　　第十二条 附则

　　(一)奖金最高限额，视实际需要得每年修订一次。

　　(二)本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。