X集团公司组织结构图

　　*集团公司组织结构图

　　根据**集团组织结构现状及发展要求，从最大限度发挥优势资源、提升房产专业经营能力、建立有效管理控制度系统的角度出发，母子公司之间宜采用相对集权的管理模式为宜，即集团公司重点加强“大脑”的功能，而子(分)公司重点强调“手、脚”功能。我们认为集团公司为战略规划、投资与经营管理主体，下属公司为项目公司的定位。

　　表1 集团内部分工

　　组织层面 集团公司 下属公司

　　经营定位 战略规划、投资决策、经营管理中心 执行及成本控制

　　经营方式 人员、投资管理，产业、品牌经营、房产设计与销售管理 现场管理

　　主要职能 公司发展规划

　　公司资源整合

　　公司经营拓展

　　人力资源管理

　　资产财务管理

　　品牌经营

　　产品设计与销售管理

　　文化理念管理

　　对外公共关系

　　下属公司的管理、服务、监督 内部组织管理

　　工程管理

　　前期手续办理

　　本地相关部门联络

　　销售服务的配合

　　营销策划的配合

　　经营目标 做强做好(长期性、发展性) 高效、优质、低成本

　　组织功能目标 提升经营管理能力

　　增强专业管理能力

　　强化信息反馈及内控机制 提升专业技术能力

　　增强成本控制能力

　　提高规范化管理水平

　　据此，我们建议集团公司组织结构重新设计并调整如下：

　　集团公司组织结构图

采编：www.pmceo.cOm

篇2：企业组织结构的基本原则

　　企业组织结构的基本原则

　　企业组织结构是按照实现企业所设定目标而进行的分工和协作而确定的，它的设定对企业的成长具有战略意义，也是企业团队管理和人员管理的基础。

　　完整的组织结构的通常包括以下要素： 部门， 岗位，编制，级别和职务等级，工作流程 。

　　部门定义：在组织结构中，具有独立职能工作的部门组织单元。

　　在通常情况下，依职能专业化的原则，部门可分成生产(营运)部门，控制(监督)部门 和支持部门。

　　部门职能的特点是：不因时间的改变而改变，不因上级的变化而变化，不因部门负责人的更换而更换。但在企业的成长阶段或部门尚不健全的情况下，可由管理层赋予某些部门一些特定的兼管职能，这是过度性的。各部门的职能只能相互衔接，不能重叠。

　　岗位定义： 对员工按相对固定的工作分工而确定的职位结构。企业所有的岗位必须在组织结构中体现出来，企业的每个员工也都能从找到自己的位置。岗位中没有自己位置的人，不能在企业中发布指令。

　　在企业中通常有正职和副职的设立：在管理幅度比较大的，或工作时间长的企业或部门须设立副职。副职是正职的代表，在正职不在现场时，代理正职的工作。他接受正职的具体授权，可以在一定的时间内去指挥并完成一定的任务，副职必需正职的授权，正职有权按企业或部门的需要去调整副职的权限或决定。

　　企业为了发展的需要，设立副职可有利于高级管理人员的及时补充和提拔。

　　编制定义：为了完成组织结构中各部预定的目标，每个岗位需要一定数量的员工来完成。每个岗位人员定额的数量即为编制。编制应该相对稳定并通过高层的批准实行，不得随意增减。以便有效地将工资总额控制在预算中。

　　级别和职务等级定义：

　　级别是指企业组织结构中上下 左右的权利划分和实施领导职能的等级形式， 上下级通过指挥线(汇报线)直接连结，上级通过授权和监督下级来实现公司的目标。如果在组织图上，上下级之间没有汇报线连接，则在通常情况下没有指挥和被指挥的关系。

　　等级是由企业通过对员工工作能力(产品知识，工作技能和态度)的综合评定而确定的员工工作的不同熟练程度的确定。

　　级别和职务直接和员工的工资待遇相联系和对应。

　　指挥系统的原则：

　　一个上级的原则，既一元化领导的原则;

　　服从的原则，下级必须服从上级;

　　管理逐级的原则：

　　具体表现为上级通过授权或命令的方式传达工作指令，并检查目标完成的情况。

　　上级对下级不可以越级指挥，但可以越级检查;

　　下级对上级不可以越级报告，但可以越级指挥。

　　有些情况如紧急或意外情况出现而直接上司不在场的前提下，可以越级。

　　流程定义：为了完成某项任务和目标所需要经过的不同部门的众个操作程序的总和。它具有连续性，依次性和跨部门性。在具体执行不能出现跳越某个环节的情况。

　　由于跨部门的工作在信息传递过程中会有一定失真，而导致部门关系的紧张，所以，跨部门的工作必须通过操作流程来体现，以确保工作中各环节的有效衔接和及时完成。最终使员工形成良好的工作习惯。

　　责任的界定：在日常工作中，每个部门都有其特定的工作使命，而每个部门工作的责任人为该部门的经理/主管，通常在处理公司异常情况或事件时：

　　1. 首先界定的是部门的职责;

　　2. 然后由责任部门(调查)确定个人的责任,并按相关规定予以处罚。

　　因此，企业凡出现意外事故或其它非正常的事件，责任的承担应该由责任部门和责任个人两个部分同时承担。

　　依据上述5个方面的要素，有必要对现有组织结构进行整理说明，使我们的员工更清楚各自的分工和定位，做到各尽其职，各负其责，并理解分工和协作关系的意义。由于篇幅和数量的关系，在工作流程方面，仅以人事部的一些工作流程为例，有必要的话，可另将企业各负责部门的操作流程汇总成册，供管理人员参阅，避免日后产生工作推委的情况。

篇3：装饰施工项目管理组织结构及各部门的主要职责

　　装饰施工项目管理组织结构及各部门的主要职责

　　组织结构

　　1.项目管理组织结构

　　本装饰工程一旦中标，我公司决定选派有丰富现场领导和管理经验.

　　管理经验，担任项目经理，并配备项目工程师、项目估算员、项目质监员、项目安监员、项目总务员、材料设备组等一套强有力的项目管理班子。项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工经营管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。

　　2.项目经理各部门的主要职能：

　　项目经理：代表本企业，对该工程全面负责，其职能为：负责项目经理部的全面工作，沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与业主之间、与质监、安监部门之间的关系。

　　项目工程师：主要负责生产调度，文明施工，技术管理，施工组织设计，计划进度安排，测量，计量和试验等项工作。

　　项目估算员：主要负责预算、合同、资金收支、成本核算、完成月报、劳动分配等工作。

　　项目质监员：主要负责工程质量预控，检测，隐敝工程验收，技术复核，质量评定和技术资料的收集工作。

　　项目安监员：主要负责施工现场安全动态管理，消防保卫，环境保护等工作。

　　项目总务员：主要负责办公供需，生活后勤，现场文明卫生。

　　材料设备组：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理运输。工具设备的管理，以及配套使用等项工作。

　　装修工程施工项目管理网络图。

篇4：工程施工总体部署:组织管理结构

　　第二节、组织管理结构

　　一、组织机构

　　我单位将实施项目法施工，按项目法施工的要求成立项目经理部，全面履行合同，对工程施工进行组织、指挥、管理、协调和控制。项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配具有开拓精神、施工经验丰富、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理干部组成。根据本工程施工特点，特委派国家壹级建造师张建荣担任本工程的项目经理，组建强有力的项目经理部进驻现场，设置项目技术负责人及施工员、质量员、安全员等相关管理人员。管理层人员配备完全能满足工程施工要求，另外，施工作业层由公司统一调配组成主体结构、装饰工程、水、电等专业作业队进行施工。

　　该工程采用项目法施工，有关生产、技术、质量、经济、安全等各项工作实行项目经理负责制，实行动态管理，优化组合机制，对人、材、机进行独立工程核算。在施工组织安排上准各采取以下相应措施:

　　1、为保证工期，编制施工总进度计划及分阶段施工作业计划，控制分部分项施工进度，并根据施工需要加班加点，项目经理部须按此项方案，认真组织劳力，充分发挥参战施工人员劳动积极性，按计划完成下达工作量的考核指标。

　　2、加强计划管理，做好准确的季、月、周作业计划，建立可靠的材料、后勤保证体系，随要随送，保证供应。

　　3、施工方自身建立每月举行一次工程例会制度，参加由监理方组织的(业主、监理方、总包方、设计院、分包方五方代表参加)协调工程进度及工程质量等问题的会议。

　　4、项目经理部内部建立各级"协调会"制度，定时、定点召开，加强专业分包单位之间的管理，及时解决和协调好各种矛盾问题。

　　5、施工中执行技术领先的原则，对各分部分项工程的施工方案进行"优化"，在保证质量、安全的前提下，千方百计地采取加快施工速度的办法和措施。

　　6、认真做好方方面面的对外协调工作，取得交通、环保、市容、用水、用电、煤气等各个单位以及相邻建筑物业主的支持和配合，以确保工程顺利进行。

　　7、各工种 (钢筋、模板、安装等)应相互配合搭接，交叉施工，且要紧密配合，协同工作，为其他工种创造施工条件，不得相互扯皮。

　　二、组织机构准备

　　根据本项目的工期、质量、文明施工等要求，在公司的监督下顺利完成该项目的施工任务。

　　1、组织机构设置的目的和要求:目的是为了进一步充分发挥项目管理部的管理才能，全心全意为项目管理服务，提高项目管理整体素质，达到项目管理要求的最终目标。

　　2、项目管理机构的设置原则:在保证履行必要职能的前提条件下，简化机构，减少层次，从严控制，二、三线人员，做到因事设岗、按岗定人，以责授权的原则，始终保持管理人员与管理工作相匹配。

　　3、施工总承包管理体系

　　4、安全保证管理体系

　　5、质量保证管理体系

篇5：花园工程施工部署:施工组织结构

　　花园工程施工部署：施工组织结构

　　第一章施工组织结构

　　针对目前建筑市场竞争激烈的状况，工程施工中的各项工作应充分体现"质量兴业，重合同，守信誉"的企业宗旨，并根据本工程的具体情况，重点抓住"提高工程质量"、"确保工期"及"加强施工现场和环境管理"这三项内容组织施工。具体落实和体现在配备得力的领导班子，过硬的施工队伍，足够的技术力量，齐全的机械设备；采用先进便利的技术措施，科学地安排施工进度，保证物资及时供应，组织好各工种的协调工作顺利实现。根据本工程的规模和特点，我公司将该工程列入公司重点工程项目，以公司的整体实力为后盾，加强组织领导，从人、财、物上确保工程各方面的需要，从公司到项目郜，实行"项目法"施工保证体系组织施工。

　　成立由具有丰富施工经验的项目经理部，各个单位工程项目施工管理在项目经理的直接指挥下，做到有计划的组织施工、管理，确保工程项目的工期、质量、安全、成本及文明工地取得高水平、高效益，把本工程建成业主满意的优质工程。

　　1.1公司管理机构本工程公司作为重点建设项目，把该工程的质量、进度、安全、文明施工纳入公司总计划与管理之重点，确保工程自始至终处于受控状态。

　　1.2项目部组成为了加强对本工程的施工总承包管理，我公司将选派具有丰富经验的施工管理和工程技术骨干，在施工现场组建精干高效的施工总承包项目经理部，全权负责工程的施工组织和指挥，项目经理部严格按项目法实行施工管理。

　　项目经理部直接受建设单位（监理）指令并对建设单位负责,对专业分包商进行管理和协调。项目经理部为施工现场总指挥部，工程师、施工员、质量员、安全员、资料员、试验员、预算员、材料员等分工明确，紧密配合开展工作。

　　1.3现场管理机构设立及其职责

　　(1)本工程现场设立项目部，实行项目经理负责制，项目经理部配备项目部经理（项目负责人）、项目部副经理（现场负责人）、项目工程师（技术负责人）、项目施工员（现场施工负责人）、项目质监员（质量监督负责人）、项目安监员（安全负责人）、项目材料员（材料负责人）、项目核算员（工程核算负责人）等一套强有力的管理人员班子。

　　(2)项目经理部在项目经理的领导下，作为本项目管理的组织机构，全面负责本项目从开工到竣工全程的生产、经营、核算、技术和质量管理，对作业层负有管理与服务的职能。

　　(2)在项目经理的统一领导下各科的主要职责和职能如下：

　　1）项目经理（项目负责人）：代表企业法人，对本工程全面负责，其职能为负责项目经理部的全面工作，沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与业主及横向单位之间的关系，指导工程预决算，合同执行，资金收入，成本核算，劳动力分配，月报审核等事宜。

　　2）项目副经理（现场总负责人）：主持现场日常工作，具体负责生产调度、进度安排、文明施工以及生产、技术、质量、安全管理和保障后勤供需。

　　3）项目工程师（技术总负责人）：具体落实施工全过程中的技术、质量管理生产协调，负责施工图会审和设计交底，编制施工组织设计、审核有关施工方案，全面负责与质监站和工程监理的沟通；具体工作如下：

　　编写针对工程图纸会审和设计交底记录，编制针对工程施工组织设计，指导针对工程施工方案的编写；处理针对工程施工过程中的施工技术问题，完成针对工程月度形象进度计划编制及落实施工进度的三级动态管理；负责针对工程质量工作管理，负责钢筋工程隐蔽验收的模板工程及屋面防水工程基层的预验，并组织其他分部项工程的质量验收；完成针对工程的竣工图及施工总结，在针对工程的施工过程中，负责开工报告及质量目标管理，分项工程质量管理，分部工程质量管理，单位工程质量管理，分项隐蔽工程验收管理，主体工程混凝土浇灌令和拆模令，质量预控、整改参与QC小组活动。

　　4）项目施工员（现场施工负责人）：具体实施针对工程的技术、质量工作；具体工作为：编写针对工程的有关施工方案，编写、组织针对工程的技术、质量、安全交底，负责针对工程的具体技术工作操作；组织、参加QC小组活动，并完成QC小组活动成果报告；在针对工程的施工过程中，及时填写开工报告，隐蔽工程验收记录，混凝土、砂浆的级配、试块、养护和试块报告，工序交验单，完成每天的施工日志编写；以及按时收集原材料、成品、半成品的合格证、质保书和抽样化验单等。

　　5）项目质监员（质量监督负责人）：主要负责工程质量预控、工程检测、技术复核、隐蔽验收、质量评定、测量和计量及试验、技术资料的收集等工作。

　　6）项目安监员（安全负责人）：主要负责施工现场的安全动态管理，消防保卫，环境保护等工作。认真执行各项安全生产法规和规章制度，落实上级制定的安全生产技术措施，加强施工现场安全生产标准化管理，做到安全施工文明施工；组织职工学习安全技术操作规程和规章制度，提高职工的安全意识，坚持交待生产任务的同时进行安全交底，检查和督促班组安全作业；组织施工人员和班组开展安全活动，每半月组织一次安全生产检查，发现事故隐患及时认真整改，对本范围内不能解决的问题要及时向上级报告；对施工现场的施工临时用电、脚手架、井架、施工机械等设施，需经安全部门验收合格方能使用；发生伤亡事故，要立即组织抢救，迅速向上级报告，保护好现场，积极配合和接受上级部门对事故的调查和处理。

　　7）项目资料员（资料负责人）：收集整理工程施工全过程的技术资料及往来文件，控制轴线及沉降观测，负责现场计量工作，督促级配过磅的执行，根据规范要求做好砼及砂浆试块的制作、养护、试压等工作。

　　8）项目材料员（材料负责人）：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理、运输、工具设备的管理、租赁以及配套使用等工作。

　　9）项目核算员（工程预核算负责人）：主要负责针对工程预决算成本核算，验工月报，资金收支，完成目标，劳动力分配等工作。

　　项目部管理网络图：（略）